“阿米巴”管理模式使用

1、阿米巴经营交流,2012年11月,目 录,六、物流倒运阿米巴,五、电磁线阿米巴经营成果,四、电磁线阿米巴核算体系,三、阿米巴经营实施过程,一、阿米巴经营背景,七、阿米巴经营中存在问题,二、新变厂阿米巴经营推进情况,一、新变厂阿米巴经营背景,行业产能过剩带来恶性竞争带来的订单盈利急剧下降，需要新的管理模式提升盈利能力。,市场竞争需要,2011年新能源公司在公司内部率先引进阿米巴经营，给新变厂生产经营带来激发。,成熟经验启发,新变厂经过多年项目制管理推行，项目制管理也需要进一步创新变革。,管理模式创新,二、新变厂阿米巴经营推进情况,1、新变厂阿米巴经营模块,项目公司阿米巴,营销阿米巴,本部销售公司

2、、天变销售公司、中特销售公司、箱变销售公司以办事处为单位成立68个阿米巴,生产阿米巴,成功运行电磁线阿米巴，下设6个二级阿米巴；铁芯车间、绝缘车间阿米巴开始试运行。,物流阿米巴,物流倒运阿米巴成功运行,中特公司、箱变公司、天变公司、国际业务部,二、新变厂阿米巴经营成果,2、项目公司阿米巴经营成果,将阿米巴哲学引入到项目公司管理，完善了项目公司阿米巴经营目标，通过加强项目公司阿米巴销售收入规模，加大成本控制，实现项目公司阿米巴经营业绩增长。,中特公司年度经营情况,天变公司年度经营情况,箱变公司年度经营情况,三、电磁线阿米巴实施过程,1、全员培训，成立电磁线阿米巴组织。,三、电磁线阿米巴实施过程,

3、2、建章立制、建立阿米巴核算体系,三、电磁线阿米巴实施过程,3、集思广益，激发员工潜能，实现快速管理提升,三、电磁线阿米巴实施过程,4、总结、评价，及时激励、表彰。,1、阿米巴加工费定价标准,加工工序,挤压,修模,换位,漆包,搬运,纸包,搬运,四、电磁线车间阿米巴核算体系,2、电磁线阿米巴经营核算体系,利润,设定目标利润 制定损耗率指标 设置阿米巴利润激励,四、电磁线车间阿米巴核算体系,实施前,挤压,修模,成品率,五、电磁线阿米巴经营成果,1、内部管理模式发生重大优化线材生产派工改进,换位,漆包,1090米,1030米,交货,1060米,实施后,挤压,修模,换位,漆包,1000米,交货,100

4、0米,1000米,30米,30米,30米,1000米,1000米,30米,30米,五、电磁线阿米巴经营成果,1、内部管理模式发生重大优化模具改进,五、电磁线阿米巴经营成果,1、内部管理模式发生重大优化,五、电磁线阿米巴经营成果,2、电磁线阿米巴经营效益增长,五、电磁线阿米巴经营成果,3、铜损耗率明显下降,五、电磁线阿米巴经营成果,4、人均效率增长7%,五、电磁线阿米巴经营成果,5、培养团队经营意识，提升人员综合能力,六、物流倒运阿米巴,1、成立物资倒运阿米巴,成立物资倒运阿米巴，所有物资倒运工作都由倒运班组承包，确定物资倒运价格，倒运班组所有人员没有保底工资，完全由靠阿米巴经营。 业务范围由自

5、行拓展，收入完全依靠自己经营，修理费、燃油费用自行控制，小组工资自行分配。 工资总额=收入燃油费机物料修理费车辆折旧费用,六、物流倒运阿米巴,2、实施前后对比,需要更加深入的研究每个阿米巴与市场进一步接轨，建立完全市场化的评价体系，让每一个阿米巴充分感受到外部市场的温度，及时了解市场竞争压力，完全与新变厂形成经营共同体。,阿米巴经营工作进一步深入，需要将核算工作更加细化，细化到每一个班组，及时核算及时兑现。,3、需要尽快将电磁线阿米巴和倒运阿米巴成熟经验快速复制到其他车间，其他车间“阿米巴”经营工作需要快速推进。,七、新变厂阿米巴推进过程中存在问题,推进中存在的问题,市场联动,深入核算,成果推进,1、建立内部阿米巴核算体系，合理制定内部物资转移价格，才能有效激励各阿米巴积极性；,2、定价模式要严格按照市场化原则，内部转移价格也要遵循市场化原则；,3、大宗波动性材料要制定相对稳定内部价格，以免价格变化影响阿米巴业绩体现，规避原材料价格带来的盈利和亏损。,八、推进中重点注意事项,结算价格,市场化,人人参与,4、制定透明的阿米巴激励机制，明确阿米巴分配原则；,5、让每一个员工参与阿米巴制度制定、过程经营管理、成果分享要，提高员工主人翁意识，加强员工积极性