第5章动机与激励 - 副本.ppt

1、一碗牛肉面引发的管理难题,一位老板曾经在闹市区拥有一家日进斗金、生意兴隆的拉面面馆，现在却只在路旁开了一家不起眼的小店，老板说他之所以放弃当初的事业原因在于他和拉面师傅始终在工资问题上谈不拢。 最初，为了调动拉面师傅的积极性，老板按照一碗面5毛的提成，以销售量分成的方式计发工资。这样拉面师傅为了吸引更多的客人增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回头客。可是只图薄利多销的结果，确是使得面馆的利润急剧下降，甚至到了无法赚钱的地步。,于是老板调整了工资的发放方式，每月给拉面师傅发固定工资，心想工资给高点也无所谓了，只要师傅不要多加牛肉，还是有钱赚。结果，师傅确实不再多加牛肉，反而是每碗面里都

2、少牛肉，为的是赶走客人，来的客人少自己乐得清闲，反正自己拿固定工资不受影响，同样面馆也变得无利润可言。 面馆老板始终无法解决这一问题，最终选择了放弃这家面馆的生意。 如果我们自己开了一家这样的面馆，将怎样解决这一问题呢？,案例3-给不同的人不同的报酬,组织发现最好的报酬必须是钱、认可和福利的联合。钱当然很重要，但是如果一个人每月得到50美元的激励薪酬，在一段时间之后这种货币报酬可能就开始失去了它的效力。因此经济报酬必须改变，而且需要提供不同的报酬类型。这一点对于认可报酬也是一样的；尽管人们从不反对太多的认可，组织必须保证报酬是公平的，而且高度创造性的组织经常保证把变化作为认可系统的一部分。很多

3、公司发现的一件很重要的事是，对一个人是真正报酬的东西，对另一个人也许就不能产生同样的影响。简单地说，报酬系统中存在个体差异，而且对于不同的人必须有不同的报酬。下面是一些国外不同企业所提供的有代表性和创造性的货币和认可报酬： 给那些杰出工作的员工一种“鼓励奖”，而且在获奖的员工档案里放入得奖通知的一个复本。 把“每月优秀员工”的姓名放在当月电子公告牌上。,某保安公司，一同工作的人投票选出他们认为应该得到“最能给予帮助的员工”和“最优秀员工”称号的员工，由管理者颁发这些奖项。 某直销公司，在工作任务轻的日子里，一个部门的员工在另一个部门帮忙，在积累了8小时的这种工作时间后，员工从项目和服务经理那里

4、得到一张个人的感谢便条。某金融服务公司，公司高层管理者把为员工提供午餐或正餐服务作为对他们的一项做得好的工作的报酬。 某咨询公司，当一个员工负责做成了生意，这个人就可会得到占销售额1%-5%的现金奖励，其比例要根据这宗新买卖对公司的价值而定。 某印刷厂，对于参加一个致力于戒烟讨论会的员工被付给30美元，公司付给公司任何一个戒烟一年的人200美元。 某印刷公司，在分发年终红利的时候，员工可以从一个商店目录中做出选择。,讨论：1、你如何评价上述的每一个例子，在实际的激励方式的设计中如何借鉴？2、为何越来越多的公司在它们的组织报酬系统中用认可报酬去补充货币报酬？调查某一系统（或你所在单位）的具体的激

5、励方式，应用所学的激励理论对其进行分析，并对其不合理的方面提出合理化建议。,拉瑞,拉瑞成功地完成了公司组织的行为塑造培训项目。他对学习到的那些方法十分喜欢，并开始把它们运用到本部门的员工身上。运用组织行为塑造理论、方法和模型，他找出了几种绩效行为，并对其进行测量和分析，而且使用了积极强化的干预策略。他的评估显示，他的部门的业绩水平有了引人注目的提高。 一天在喝咖啡的时候，拉瑞和另一名管理人员谈论道；“随机强化方法确实有效。在以前，人事部的人总是告诉我们尽力去理解员工，并好好对待他们。事实上，我无法做到、首先，我不认为有任何人可以真正了解我的员工我也不例外。更重要的是，采用强化方法，我只是随机地

6、针对良好的业绩。这样做有意义多了，而且效果也证明这样是有效的。”那名管理人员评论道：“你看来正在被强化，通过使用面向员工的强化技术。”拉瑞承认：“确实是这样。正如培训老师所说的那样：被强化的行为会不断地加强和重复。 我也正被强化，以致我正开始在家里对我的妻子和孩子使用强化手段。你猜怎么样？这种手段在那儿也起作用。”,一周后，拉瑞被召进部门负责人的办公室。部门负责人对他说：“拉瑞，正如你所知道的，自从你完成了组织行为塑造的培训项目后，部门的业绩有了很大的提高。我已经派了我们的工业工程师到现场去分析了你的标准。现在我已经收到了他的报告。从这份报告上看，我们将必须把你的标准提高10%，否则，我们将不

7、得不支付过多的激励费用。我相信你能够很好地运用在组织行为塑造培训项目中学到的方法把这个消息带给你的员工们。好了，祝你好运，别忘了把好的工作状态保持下去。” 【问题】 1积极强化技术为什么会提高员工绩效？ 2强化还有哪些类型？如何运用？ 3使用行为塑造程序，拉瑞还能将部门业绩再提高10吗？为什么？ 4如果拉瑞完成了提高10的任务，部门负责人将如何行动？,乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这

8、是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结

9、的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 思考题: 利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。 厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？,他们为什么要走?,赵经理是公司人力资源部的负责人,近一段时间却烦恼不断,两位他所看重的公司骨干要走.主要是因为该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此.而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离开了公司他们什么也不是,又怎么会有所作为?相持之下两人一气走之.用公平理论来分析. 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，

10、大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。有何启发？,固定工资与佣金制,实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了，但到十月中旬他就完成了全年的

11、任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。,问题 、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释 、小白能否算一位高成就激励者？,一.激励的概念及其意义 什么是激励 激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个

12、因素： 某一刺激所引起的行为动力的激发； 行为导向某一目的物； 行为得以保持和延续。 激励对工作的意义,第一节 激励过程的概述,管理,二、需要、动机与行为,1 需要的概念与作用: 有机体在生理或心理上有某种匮缺被意识到而力求获得满足的状态 2 动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。 二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。 3 行为 人们为实现某种目标所采取的直接行动。,第二节 动机的理论和模型,内容型激励理论 需要层次理论 理论 双因素理论 成就需求理论,过程性激励理论 期望理论

13、公平理论 强化理论,综合性激励模型,.理论,（1）要点： （2）ERG理论与需要层次理论的关系与区别 ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势 ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象 ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势,生理需求 基本薪资、年终奖金、工作地点,Alderfer 的ERG理论,安全需求 工作保障、退休金、健保等,社会需求 与同事主管的关系,尊重需要,自我实现 成就感,存在需求 (Existence) 生理安全,关系需求 (Relatedness) 社交与外在尊严,

14、成长需求 (Growth) 内在尊严与 自我实现,成就需要理论,该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授提出: 在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力的需要、合群（友谊）的需要、成就的需要; 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： 不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责； 通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； 重视内在激励，在完成工作中获得满足； 重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 （2）成就需要理论的现实意义,二、 过程型激励理论,这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。,期望理论 公平理论 强化

15、理论,某厂有一位青年工人，平常表现不太好。其父母亲是高干，对他要求很严，很关心他在厂里的表现。一次，他在一件事情上表现得很不错，厂里想鼓励一下，评个三等奖，奖金为元，于是厂领导决定用元钱买一个印上“奖”字的脸盆，作奖品奖给他，结果从此以后他刻苦学习，积极努力低工作，年年都被厂里评为劳动模范。针对这个青年工人得实际情况，请你运用期望理论来分析。,1. 弗鲁姆V. Vroom的期望理论,基本内容 如果人们能够预先估计到自己的某一个行为会给个人带来既定的目标，而且这个目标对自己有极大的吸引力，就可能激励人们去完成这个特定的行为。激励力量 = 目标效价 期望概率 效价 指个人对某种结果效用的价值 判断

16、， 工具性个人对工作结果的预期回报。包括对工作结果的预期 （一阶结果）和对工作结果的预期回报（二阶结果）。 期望 达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在01之间。 应用与评论,亚当斯 ：公平理论,人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。 每个人都会根据对投入产出的比较结果决定今后的行为。,比较过程,当事人A O I,当事人B O I,O O I A I B,O O I A I B,O O = I A I B,O O I A I B,不公平,公平,不公平,减少贡献或 要求增加报酬,工作满意 行为继续,增加贡献 要求减少报酬,式中：O（Out

17、come）=报酬：工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等 I（Input）=贡献：工作数量与质量、技术水平、努力程度等,薪酬不公平的影响,（3）管理工作中，如何克服职工的不公平感： 完善工资与报酬制度及相关调控手段； 必要的思想教育与思想工作； 报酬的发放应寻求灵活和有效的方法,偷还是不偷,10个星期以来，某组织在其两个工厂中减薪15而没有进行裁员。管理部门平拟了两个削减工资的理由，但只在一个工厂宣读一个理由。在宣布减薪之前，总的盗窃每年约占3。 理由之一: 我把这一信息告诉大家的原因是我想要大家明白这里发生了什么。大家可能知道，我们已经失去了我们的关键合同，这将使我们的日子很难过。从明天起，每

18、人将减薪15。这一规定适用于你们，适用于我，适用于每一个人。附加利益不变。我想这次减薪不会超过10个星期，我们希望在渡过这次艰苦日子之后，我们的实力会比以往更强。我想亲自感谢你们每一个人与我们一速渡过难关。 原因之二:需要削减成本的措施在像我们这类的企业中是难免的，遗憾的是，现在轮到我们采取这样的措施了。我知道这对大家来说不是件容易的事，但是总裁已决定由董事会通过的减薪 15将由星期一开始实行。所有的雇员，包括总裁，将同心协力挽救公司。我们相信这次减薪仅持续10个星期。,民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。

19、这是怎么回事呢,3.强化理论,由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。,三、关于激励理论的综合模型,美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图： 该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。,报酬对个人的价值,能力与素质,努力程度,对角色的感知,工作成果,对报酬的公平感,外在报酬,内在报酬,满意感,个人对获得报酬的期望值,工作 条件,激励理论的效力简表,理论的评分范围是从1到5，5为

20、最高 *有用于具有高成就需要的人 *在员工有极少的自主权的工作中价值有限。,讨论题目：,管理者关心激励这个问题是因为他们关心如何从员工那儿得到最大的努力。这是道德的吗?例如，当管理者把报酬和生产率联系在一起时，他们不是在操纵员工吗?操纵可定义为：(1)在待遇或绩效方面进行处理、管理或使用，尤其指运用技巧；(2)通过巧妙的技巧进行管理或影响别人；(3)为适应一个人的目的或优势作出改变或进行变革。这些定义中的一点或几点难道和那些为了管理者和组织的利益而老练地影响员工生产率的管理者的观点不一致吗?如果是，这难道不是管理者在激励别人方面如此精通的原因吗?管理者有操纵他们的员工的权力吗?为此，是否每个人

21、都有操纵他人的权力?控制是否意味着操纵?操纵是否仅仅意味着使其他人做你所要的?它是否意味着使别人以你希望的方式行动?它是否意味着欺骗或欺诈?你怎么看?,第三节 激励的过程,1、激励的过程,内外因的分析 了解需要 激励活动要有明确的目标 激励要及时 激励时利益兼顾,2、外在性激励和内在性激励,外在激励 -来自于任务外部的工作环境各因素所诱发的外在性动机所调动起来的积极性。 内存激励 -来自于所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某种因素来满足员工内在需要。,外在性激励与内在性激励的相互关系 外在激励引发内在激励 外在激励影响内在激励： 外在激励和内在激励都存在：,外在性激励与

22、内在性激励的比较,第四节 激励与管理,一.目标设置: 二.奖励制度 1.薪酬体系 2.结构工资制 三.工作设计,36,三、工作设计,37,激励潜力得分,37,1工作特征变量,任何工作都可以用下列五个核心任务维度来描述： （1）技能多样性:指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。 （2）任务完整性: 指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的作业的程度。 （3）任务重要性:指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。 （4）工作自主性:指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。 （5）反馈:指员工在完成任务的过程中，在多

23、大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。,BHP铜业公司的工作再设计,几年前，美国BHP铜业公司电解车间的工人开始抱怨人手不够。经理也知道人手不够，但公司无钱增加人手。工会向公司提出申诉后，经理开始认真思考用工作重新设计做到既不加人，又提高生产率。电解车间主管卡利通皮尔兹称：“进行重新设计后，我们从人力中得到的效益达到了最大化。” 公司请工会及电解车间的工人帮助搞出一个新的工作设计，它完全取代了老的设计。过去炼铜有8个工序，每个工序由一个部门完成。重新设计之后，对工人团队搞了交叉培训，由其将8个工序从头干到底。员工可以深入地参与工作，从而找出现有流程的问题并决定如何解决。此外，工

24、人还可以自己排工时表，包括确定每一任务需多少小时。皮尔兹说：“这意味着工人可先干4小时，休息后再上班干4小时。”经理现在关心的是结果，而不是具体工时表、任务及活动。迄今为止，成效一直令人印象深刻。产量上升了近20%，成本及质量都很协调。此外，安全记录也大有改进。致残工伤率从1997年4月的4.19%降到1998年4月的0.78%。,为支持工作设计上的改革，BHP公司开发了一个按技能付酬的计划。员工轮换干各种工作，以增长技能并拿到更高的报酬。报酬水平不等，从徒工到工长分几个等级。工长应掌握一切相关技能，能领导及教别人，还能自我引导。公司将这些工长作为新团队行为的典范，并予以奖励。,变动薪酬制,员

25、工的一部分薪酬是根据组织个人的绩效。 按件计酬 利润分享 技能薪资,对员工短缺的反应,尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30在第一年辞职。 劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。 美国卡车公司（ USA Truck ）面临着与尼桑公司相似的问题。 阿肯色（Arkansans）的长途货

26、运公司为固特异（Goodyear）、 通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机， 征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。,美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长每周70 个小时是很正常的每次都要在路上花费周周。司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机的住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也

27、照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期次减为次。美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。 问题：对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用双因素理论进行分析。,我认为自己是公司的一分子，而不仅仅是雇员”,张小姐和她的几位同学大学毕业后参加工作。由于工作与市场营销密切相关，所以工作中经常接触到计划制订、安排实施等事宜，起初员工们总是按部就班地执行行销经理史先生的营销计划，不久，史先生在一次促销活动的准备会议上说，只会服从上司而无自己主张的雇员并不受公司欢迎，真正能为公司作出贡献的

28、是那些有创造力的雇员。自此，他经常邀请员工一起制订计划，鼓励他们发表看法，并及时对某些细节作出修改。有了几次经历后，员工们改变了被动的工作方式，工作的质量也有所提高。这种气氛同时也帮助员工更好地理解计划内容，有效实施计划，更重要的是，集体协作产生的成果往往更全面，更经得起市场考验。 “我认为自己是公司的一分子，而不仅仅是雇员”，张小姐自豪地说。 问题：为什么员工改变了被动的工作方式后，工作质量等就会有所提高？ 试用组织行为学的相关理论加以分析。,汤姆、迪克和哈利,假如你现在负责一个部门，并有4三个下属汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。 汤姆是那种令人难以理解的雇员。他的缺勤记录比平均水平要高许多。他非常关心他的家庭（他有一个妻子和三个小孩），而且认为他的家庭应该是他生活的中心。形容汤姆的最好的描述就是说他是那种嬉皮士阶层的遗留分