战略管理引论.ppt

1、战略管理Strategic Management,工商管理学院 赵红,教材选择,第一本 战略管理：竞争与全球 化（概念） 迈克尔 A.希特等著 结构和内容都较好,第二本 （英）理查德林奇著 内容丰富,第三本 霍斯基森等著 内容和案例较新,第一部分 战略管理的投入,第1章 战略管理引论 第2章 外部环境：机会、威胁、行业竞争 和竞争对手分析 第3章 内部环境：资源、能力和核心竞争力,第1章 战略管理引论,1.1 战略的含义 1.2 战略管理的含义及重要性 1.3 战略管理与竞争优势 1.4 愿景和使命 1.5 利益相关者 1.6 战略领导者,1.1 战略的含义 大部分对于“战略”一词的认识都是将

2、其看作 是一种计划，比如“战略就是企业为了收益制定的 与组织使命和目标相一致的最高管理层的计划”。 或者方向、指南、通向未来的前进路线、途径等 在管理学的知识体系中，更多的也是将战略作为一 种高层次的计划来定义的。,但是这种对战略的单一认识不利于我们全面理解 战略形成以及战略管理的实践。 1987年明茨伯格在哈佛商业评论上发表了雕 琢战略一文，提出了战略无法用程式化的方式计 划出来，强调了战略的多样化，认为战略可以从多 个角度进行定义，提出了战略的五个不同方面的定 义，即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式 （pattern）定位（position）和观念（perspective）

3、被称为战略的5P模型或定义。,首先，战略是一种计划或规划，是一种对未来行 动的明确指导。把战略作为一种计划对待，是强调 战略为一种实现特定目标而进行的有意识的活动。 它是组织领导人为组织确定的方向，以及为此而进 行的一系列活动。比如，goole计划未来能够成为与 微软和苹果公司抗衡的大型公司，因此其战略目标 就包括不断向搜索引擎业务以外的业务拓展。收购 摩托罗拉，开发google glass等产品。,其次，战略是一种模式。有些战略施基于已经 做好的规划，但是有些战略并非是经过事前的深思 熟虑，而可能是在实践中逐步形成的，一旦完成并 已经在实践中形成固定的决策、行为等模式，这可 以被认为是一种已

4、经实现的战略，并且管理实践中 这类战略可能占有多数。将战略看作一种模式强调 了战略长期行动的一致性，以及对过去行为的总结,实践中组织既针对未来制定计划，而且也根据 过去形成的模式制定战略。深思熟虑的战略就是第 一个定义的内容；自发的或应急的战略，是一种没 有事先明确计划但是在运营过程中实现了的战略模 式（第二个定义的内容）,第三，战略是一种定位，即特定产品在特定市 场中的定位。正如迈克尔波特认为，战略就是要开 创独特的重要市场位置，其间涉及许多不同的行为。,战略定位可以看作是企业向下看和向外看；向下看 是为了找到产品满足顾客的“x”标志；向外看是为了 寻找外部市场。,第四、 战略是一种观念，即

5、一个组织做事的 基本方式，比如麦当劳方式、丰田方式等等，也就 是企业理念，反映了组织决策者的价值理念以及对 企业整体形象的看法等等。如果说战略定位是向下 看和向外看，战略作为观念是向组织内部看，向战 略家头脑中看也是向上看，来寻找企业的整体形象。,第五，战略是一种计谋或策略，即为了智取对 手或竞争者而设计的特定谋略。可以通过公布企业 的战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心 以及相应将采取的竞争性行动，以期形成对竞争对 手的威胁。,对战略多角度的定义有助于我们更好地揭示实 践中组织实施各种战略的多样性和复杂性。,尽管对战略没有一个简明的定义，但对于战略的 本质的观点学者们有着很多相同的认识

6、。,1.2 战略管理的含义及重要性 明茨伯格认为人们对于战略形成与战略管理的 认识，如同盲人摸象，每个人都只是紧紧抓住了战 略形成过程的一个局部，而对其他难于触及的部分 一无所知,因此，作者出版了战略历程：纵览战略管理学 派一书，试图帮助读者全面了解战略管理的全貌 作者概述了有关战略管理的十个学派，每个学派都 试图阐述“战略管理”这个大象的一个局部，对这些 学派的了解有助于我们理解战略管理的含义,1.设计学派：该学派代表了战略形成过程中最 具影响力的观点。其核心内容就是：设计出一个战 略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。 认为“经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地 位的机遇与限定条

7、件之间的匹配。”“建立匹配”是设 计学派的核心目标。这一学派的观点在很久以来是 战略管理课程的核心内容。,2.计划学派：计划学派的核心思想与管理教育、 大公司的经营活动以及政府实践活动的整个流行趋 势相吻合。认为，战略应该由受过良好教育的计划 人员来制定，或者由那些和首席执行官直接接触的 一些专业战略规划部门来制定。战略管理应当包括 目标确定-外部审查-内部审查-战略评价-战略运用等 过程。,3.定位学派：代表人物是迈克尔.波特，代表作 是竞争战略，学科基础是产业组织。20世纪年 代早期，一股来自经济学界的狂风席卷了整个战略 管理领域。该学派沿袭了计划学派和设计学派的基 本模式，但是更加强调战

8、略制定过程和内容本身， 并很快占据了战略管理领域主导地位。最著名的是 波特的竞争分析模型，它揭示了为什么企业要采纳 一种特殊战略，因为五种竞争力量使然。,4.企业家学派：企业家学派它不仅将战略形成 过程完全集中在一个领导人身上，而且强调某些与 生俱来的心理状态和过程，如直觉、判断、智慧、 经验和洞察力。这一学派提出战略是与形象和方向 感相关的一种愿景的观点。或许可以把这一学派看 做是驾驭大象的骑手。,5.认知学派：该学派认为如果想了解战略愿景 以及战略是如何形成的，那么最好先深入研究一下 战略家的思想，而这也是认知学派展开研究的前提。 认知学派的工作是借鉴人类认知学科的相关知识， 特别是认知心

9、理学领域的研究成果，探索战略形成 过程的本质，发现战略形成过程的含意。,6.学习学派：如果战略真的像认知学派所指出 的那么复杂，那么战略家该如何去做呢？第六个学 派给出了一个回答：他们必须不断地学习。该学派 认为，战略是个人或群体在开始研究某种情境以及 研究组织应对情境的能力时自然产生的。最终，战 略会收敛成有效的行为模式。战略管理“不再是对变 化进行管理，而是通过变化来管理。,7.权力学派：权力学派从权力与政治等因素入 手，将战略形成看做是一个明显受权力影响的过程 强调将权力和政治手段应用于战略谈判以获得特殊 利益。,8.文化学派：文化学派认为战略形成是根植在 文化中、受社会文化驱动力影响的

10、过程。权力学派 研究内在政策对促进战略变革的影响力，而文化学 派更多关注文化对保持战略稳定性的影响。,9.环境学派：上述各种学派中，一直把领导者、 智囊团和组织等看作主要角色，而把外部环境看做 真正的角色。因此，这一学派倾向于认为组织是消 极被动的，当外界环境发生变化时，组织会花费时 间应对这种变化，并重新调整自己的议事日程。这 样，战略制定的过程就可以看做是一种映射外部环 境的过程，,10.结构学派：本书前面讲述过的所有内容，都 成为了结构学派的知识点，结构学派区别于所有其 他学派的一个根本方面就是它提供了一种调和的可 能性，并提供了一种整合所有其他学派观点的方法。 这一学派包括两个主要的方

11、面：一方面描述组织和 组织周围环境的状态-此为结构；另一个方面描述战 略制定的过程-此为转变。,上图揭示了各说明性学派相继占据主导地位的 过程早期为设计学派和计划学派，然后是20世纪 80年代的定位学派（虽然它此后不再是主流学派， 但仍有很大影响）。进入20世纪90年代的学派。随 着其他学派变得越来越重要，这一领域也变得更加 兼容并蓄了。,那么战略管理的完整印象究竟应当是怎样的？ 实际上，每个战略过程都必须将这些不同学派的各 个方面结合起来。很难想像一个严肃认真的组织在 制定战略时不考虑精神和社会因素，不考虑环境的 影响，不受领导力的左右，无需组织力量的推动， 不进行渐进和改革的权衡。当然实践

12、中的战略可能 因素是不平衡的，有的环境条件较为苛刻，有时又 很好驾驭；有些战略是精心谋划的，有些则是应急 的。,总之，战略形成是判断性的设计、直觉性的想 像和应变性的学习；它既需要变革性又需要永久性 它必须包含个人判断和社会性的交互、合作以及冲 突；它必须先经过分析，后经过规划，其间还必须 经过协商；所有这些还必须都得是对苛刻环境所做 出的反应。,1.2.1 战略管理的定义： 我们可以将战略管理定义为：公司形成其愿景 和使命，分析外部环境和内部条件，并选出一个或 多个战略为客户和其他利益相关者（尤其是股东） 创造价值，获得竞争优势的过程。 可以看出，战略管理就是一个企业通过系统分 析和选择一系

13、列战略已达成卓越绩效的过程。大体 包括环境分析战略制定战略执行三个主要 步骤。,1.2.2 战略管理为什么重要 首先，最重要的原因在于它能使组织绩效产生 差异，实践表明，运用战略管理的组织具有更高水 平的绩效。即便面临相同的环境条件不同组织的绩 效水平也会有所不同，研究发现，战略规划与组织 绩效间存在正相关关系。运用战略管理的组织更有 可能获得高水平的绩效。,另一个原因在于，所有组织中的管理者都面临 着不断变化的形势。为了应对这些不确定性，管理 者通过战略管理过程分析相关要素，并决定采取有 关行动。具备应对这些不确定性和达到预期绩效目 标的能力对任何组织都是一个巨大的挑战，,最后，战略管理之所

14、以重要，也是因为组织的 各个单元、部门和工作都需要协调，使之专注于实 现组织的目标。战略管理过程满足了这一目的。任 何领域的员工，无论是制造业的、营销业的、会计 行业的等，都可以完善和评价他们可以将组织绩效 提升到预期水平的战略。并且，战略管理就是用来 协调他们的这些行动的。,1.3 战略管理与竞争优势 1.3.1 竞争优势的含义 公司战略管理的目的就是获得战略竞争力，并 取得超额利润。当一家公司成功地规划并实施一项 创造价值的战略，它就获得了战略竞争力。 当一家公司实施创造价值的战略，而其它公司 无法模仿或者因为成本太高不能模仿，这家公司就 获得了持续的竞争优势，简称竞争优势。竞争优势 可以

15、定义为企业以竞争对手不具备的方式创造价值 的能力。,竞争优势是战略管理中一个核心概念，对组织 的长期成功和生存是必要的，即使是非营利组织(如 政府机构、教育机构、社区艺术团体、社会服务团 体)也需要一些具有区分度的东西它们所提供 的，能够使它们的项目或服务顺利运行的一些独特 的东西。 战略性管理就是获取和保持竞争优势。一个组 织在这件事上，就可以决定其成功与失败。组织并 不会刻意选择失败，相反，失败通常可以归咎为没 有正视那些重要外部因素的影响，或者没有充分利 用组织的资源和能力。,1.3.2 竞争优势的来源 有两种观点从不同的角度对如何才能获取竞争 优势进行阐述。第1种观点提出组织着眼于外部

16、因素 的影响，这被称为产业组织观点。第2种观点所 谓基于资源的观点强调利用组织资源，发展和 保持竞争优势。,1.赚取超额利润的产业组织模型 该模型认为外部环境是公司获取成功战略的主要 决定因素。认为与管理者作出的内部决定相比，一家 公司所在的行业对公司的影响更大。该模型认为公司 业绩主要取决于所在产业的特性，包括规模经济、市 场进入障碍、多元化、产品差异化以及市场集中度。 据此，要求公司必须将选择进入一个最具吸引力的行 业。只有当公司找到潜在利润最高的产业，并学会如 何根据产业特点来利用自身资源，公司绩效才能提高,研究成果也支持了产业组织模型的解释。研 究发现，公司20%的利润与行业有关。然而

17、有36% 的利润变动是由公司的特点和业务活动产生的。环 境因素和公司特点共同决定了公司利润率水平。因 此，环境与公司战略之间可能存在着相互作用，从 而影响公司业绩。,2.超额利润的资源基础模型 资源基础模型假设，每一家企业都是资源和能力的独特 组合，这些资源和能力决定了企业的战略，也是利润的重要 来源。根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由他们独 特的资源和能力组合引起的，并非产业的结构特征所致。同 一行业内的不同企业并非拥有同样的战略资源和能力。当企 业运用了特有的有价值的、稀有的、难以模仿其无法替代的 资源和能力（如核心竞争力）去获取相对于竞争对手的战略 有时时，便可获得超额利润。,资源

18、是指公司生产过程的投入部分，如资本设备、员工 技能、专利技术、融资以及有才干管理人员。总的来说，公 司的资源可分为三类：实物资源、人力资源和组织资源。本 质上资源有有形和无形之分。 一般来讲，只有资源的相互配合才会产生战略优势。 能力是指将众多资源结合起来完成一项任务或活动的才 能。由于不断地使用，公司的能力变得越来越强，使竞争者 难以模仿。作为竞争优势的来源之一，一项能力既不能简单 得易于被人模仿，也不能复杂得内部难以把握和控制。,与产业组织模型不同，资源基础观念不再专注 于公司由于外部环境条件和限制为实施战略而积累 的资源，而认为公司独特的资源和能力形成战略基 础。战略的选择必须帮助公司抓

19、住外部环境的机遇 并最有效的利用它的核心竞争力。,最新研究表明，从长期看产业环境和公司内部 资产都影响着公司的业绩，因此，两者对公司发展 并实施其战略都是至关重要的。为了发展企业的战 略，必须将对外部环境的分析以及对公司内部资源 能力的分析进行整合。,1.4 愿景和使命 通过分析企业的外部和内部环境，企业 可以获得形成愿景和使用的信息。这些信息 可以帮助企业的利益相关者了解企业是什么 希望实现什么以及为谁服务,1.4.1愿景 愿景是对企业期望成为什么样子的描绘，也就 是企业最终想实现什么目标。也就是说，愿景指明 了企业在未来数年想要前进的方向，表达了管理者 对公司的期望。愿景的描述中还反映了企

20、业的价值 观和渴望，并且希望这一愿景的内容能够影响雇员 甚至企业利益相关者，比如顾客、供应商等等。 一般来讲，企业的愿景相对比较持久，而企业 的使命可能会根据不断变化的外部条件而有所调整。,一个愿景宣言所规划的 时间界限一般是10年。 因为谋划战略通常需要 35年实现。这就意味着 界限的范围大于现行战略 举措的长期成果的范围， 也超出了以现有能力所 能实现的所有可能成果 的范围。,1.4.2 使命 企业的愿景是其使命的基础。使命指明 了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务 以及所要服务的顾客。企业的使命比愿景更 为具体。,使命一般要回答下列问题：“我们的业务是 什么?它将会怎样变化？我们希望它

21、怎样？也 就是业务满足哪类顾客、满足什么需求、如 何满足？,1简短。能印在咖啡杯上吗? 2简单。适合公司的所有员工学 习并理解。 3公司特性。使命要确切地告 诉员工公司做什么以及不做什么 4可执行性。可以指导所有员 工的日常工作。 5可度量性。公司可以根据使 命陈述制定其度量标准。,财务公司,1.5 利益相关者 利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受 其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影 响。利益相关者可以通过拒绝参与与公司生存发展 以及盈利休戚相关的活动来抗议公司的行为。研究 表明，能够有效处理与利益相关者之间关系的公司 业绩比较好。因此，利益相关者也可以成为竞争优 势的来源。,每

22、一利益相关者群体都希望其利益能优先得到满足。但 是，这些群体的利益要求往往是不一致的，甚至是相互冲突 的。 股东作为剩余索取者，希望企业的收益最大化，以收回 其投资并能取得高于正常回报。他们可能要求企业更多地从 事高风险、高收益的项目，但这会增加债权人的风险，并威 胁到员工的职业稳定性。 经理们常常要求高额的薪酬，以及额外的福利和奢华的 开支，这会减少股东财富。 顾客则希望股东降低预期收益，这样他们可以用更低的 价格买到更高质量的产品。,由于存在这些冲突，每家公司都必须管理好它的利益相 关者。首先，公司必须识别所有的重要利益相关者。其次， 一旦公司无法满足所有利益相关者的要求，就要对他们差异 化对待。也就是必须对这些利益相关者排