丰田供应链管理案例.ppt

1、,丰田供应链管理,美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链管理是物流不断向深度和广度发展的必然产物，它代表了现代经济不断发展的趋势和浪潮，同时也是企业提升经营效率、塑造运营能力的源泉。 当今时代，丰田的供应链管理模式一直被诸多企业奉为圭臬，丰田的学生有通用电器、福特、克莱斯勒等世界著名企业，他们都成功学习和实践了丰田供应链管理模式，都成为了世界盈利最多的公司。,内容提要,一、公司简介 1:丰田发展史 2：丰田标志 二、丰田公司供应链概况 1：丰田供应链的基本构造 2：车辆需求链车辆生产计划制定 3：生产指示 4：零件需求链零

2、部件采购,一、丰田汽车公司简介,丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），其前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。,经过70多年的发展，今年丰田公司汽车年产目标值为865万辆，销往世界上170多个国家和地区。除了在国内拥有

3、10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等二十几家国家设有装配厂。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近年来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极富盛名。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。,截止到2005年底，丰田在27个国家和地区建立了50个国外生产网点，在全球范围内开展汽车业务。此外，丰田还在全球170多个国家进行销售。,1,丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立

4、足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。,众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。,二、丰田公司供应链

5、概况,仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况（如图）。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。,一：从车辆销售到生产计划 目标： 按需生产、“0”库存 流程： 1）丰田的4S店遍布全国，处在这个遍布全国的销售网络的顶端的则是丰田汽车的销售公司（FTXS）。各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到FTXS， 2）FTXS再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产

6、工厂丰田对应的现地工厂（简称FTXD）。 3） 这些信息由FTXD中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。,（生产管理部的生产管理科是负责生产计划制定、新车新推进和通关等工作的部门。其中的生产计划组使用着与FTXS的管理系统相连接的G-PPS系统。G-PPS是丰田的全球使用系统。） 二：G-PPS的主要机能 G-PPS的主要职能有2个，分别是制定生产计划和计算零部件的必要数量。 制定生产计划 G-PPS根据FTXS发来的信息，结合安排生产所必需的“平准化”等条件，制定工厂的月生产计划。 它可以制定出“未来5个月的生产台数”、“未来三个月的细分到等级和颜色的生产计划”、“未来1个月每

7、天的生产计划”。,计算零部件的必要数量 在第一个职能基础上，再明确每辆车使用的零部件的种类和个数，就能计算出零部件的需求数量（即必要数）。 概括理解公式： 零部件的必要数量 = 计划生产台数 单台需要部品数量 G-PPS是作为制定生产计划的系统，所以它还需要“SMS”的帮忙。SMS是记录处理车辆的式样、零部件等信息的另外一个“全球系统”，记录着TOYOTA生产的所有车辆的式样信息。G-PPS从SMS获取到车辆信息后，就可以完成计算。,当G-PPS完成计算后它会分别将两个机能的计算结果发送给“生产指示系统”和“零部件采购”系统，从而完成更为具体的“安排生产”和“零部件采购”的工作。,“平准化”和

8、 “Just In Time” 是制定生产指示的最基本原则。 一：什么是生产指示？ 生产指示是为实现更高效率、生产更多种类多式样的车辆，而对人设备（系统）发出容易明白的信号。 生产指示的种类可分为两大类：生产用生产指示、品质用生产指示。生产用生产指示包括生产顺序的决定（平准化）、零部件的组装指示、零部件的出荷指示等（如图）。品质用生产指示包括检查、防误操作、车辆纳期（提前或延期）等。,二：主要功能和必要性 生产指示的主要功能有三个: 符号化、车辆的生产顺序、生产指示的输出。 符号化(converter系统） 由于生产指示包含着大量的信息，所以必须将其符号化以便发出，也便于终端接收。 同时，一些

9、对生产指示没有用处的多余信息需要被去除。在G-PPS中，为了区分多种车型、多种部件种类等而必须使用多位数的编号，比如“71001-12560-B0”是G-PPS中皇冠的“黑色真皮座椅”的编号。但是针对一个工厂的，一个车型的，一个种类的部件，是完全可以使用更简洁的代号的，甚至可以直接用一个符号。, 车辆的生产顺序 说到车辆生产顺序的制定，就不得不提到“平准化”这个概念。作为丰田生产方式的支柱之一，它显然不是仅仅应用在这一个领域中，但是对于这个领域来说，它则是不得违背的基准，同时也是TMC的专家们评价一个工厂生产管理水平高低的一个非常重要的着眼点。为什么如此强调“平准”这个概念呢？我们先从下面这个

10、例子说起,例：M工厂生产三款车型：A、B、C。生产线的速度是 1分钟/台（下线速度）。而这三款车型的下线间隔时间不同，分别为： X：0.8分钟/台 Y：0.9分钟/台 Z：1.1分钟/台 那么当进行安排车辆的生产顺序时，如果是如图所示的情况，会出现什么问题呢？,很明显，A区作业员会工作的很惬意，因为作业所消耗的时间比生产线流动的时间要短，他们甚至可以有时间去抽根烟；而B区的作业员呢，虽然相对A区忙些，但也有休息时间；但C区作业员，即便很辛苦也没法完成工作。这样势必影响下个工位的作业，甚至导致停线。,那么，我们考虑平准因素后，再做一次生产指示：,这样在每个区内就做到了平准的安排。但是，这样是否就

11、没有问题了呢？可以看到在A区与B区交接的2辆Z车还是连在了一起，同样会影响后续生产。 所以，从上面的例子可以看到，生产顺序安排的好坏，会直接影响车辆生产。, 生产指示的发出与执行,在上面两个功能中，生产指示信息已经被符号化，并排定了生产顺序。指示信息仍需要传递到执行者或者设备上，只有这样才能付诸实施。 设备自不必说，可以通过系统直接向自动设备发出指令。而操作者接受指示，则需要通过现场的终端打印机。G-ALC会按照排定的生产顺序将工厂内各工位所需的指示信息传送至该工位的打印机处。作业者需要定时接受指示，并按照指示安排进行作业。工厂所使用的生产指示信息，每辆车约30万位。,汽车产业附加值的70%来

12、自于零部件 丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购 “Just In Time”是丰田零部件采购的最高目标，越接近实现“Just In Time”，就越接近实现“0”库存的理想。这就要求对零部件和原材料的采购方式和批量的把握极为精准，这样几乎是最大限度地降低了库存。,以降低库存为目的的零部件采购概要,FTXD部件采购是使用“前补充方式”（也称“e-Kanban”）。那么，就不得不提到“后补充方式”（如图）。,“后补充方式”也称“看板方式”，是从超市的管理方法中演化而来的。它实际上是使管理者和操作者更加准确的把握“量”的多少。1张看板代表1个单位的物品，那么有多少看板就有多少物品正处在

13、生产循环之中。同时，它又是生产（引取）的命令符号，可以更准确、更简单地向执行者下达指令。TPS中另一个重要的概念目视化，在此尤为得到体现（如图）。,“后补充方式”已经在一定程度上提高了管理水平、减少了多余的库存。但是随着时间的增加，“不安分”的丰田人针对不同工厂的情况，开始寻找它的问题，并持续进行着改善，才有了下面的前补充方式。,前补充方式（如图）根据由生产计划（车辆生产顺序）得到的虚拟车辆顺序，预见未来的车辆部件使用时间，从而在必要的时间纳入必要量（JUST IN TIME）。,与“后补充方式”相比，“前补充方式”的库存量有了明显的降低。除此之外，它还有着其他“后补充”无法实现的优点，比如：

14、在部件种类繁多的情况下更容易实现平均化；同“后补充”相比缩短了部件采购的物流时间等。 “前补充”的方式虽然存在着如上的众多优点，但同时也存在弊端。它的实施必须要有强大的完备的管理体系、管理系统、良好运转的设备以及能够彻底贯彻执行的员工等，从而才能够保证生产计划的准确性，进而保证部件需求预测的准确性。只有保证了它，才能保证部件JUST IN TIME纳入。,还有一点要说明的是，“前补充”是针对不同工厂存在的不同问题而进行的，所以并不是放之四海而皆准的。“前补充方式”最先投入使用的地方，并不是丰田生产方式起源的日本，而是丰田在欧洲的工厂。由于中国与欧洲环境类似（长春、上海等远距离供应商大量存在），

15、所以FTXD正在使用。 “前补充”并不适用所有工厂，当采购周期足够短或者生产规模不够大的情况下，“后补充”方式的成本反而可能更低。现在很多日本本土工厂仍在使用“后补充方式”。FTXD除了对外部件采购以外，内制生产、资材采购等均使用后补充方式。,“前补充方式”中部品的必要数量和必要时间的预计,现介绍构外物流、构内物流、虚拟车辆流、工程深度、必要数的预计等基本概念。 构外物流：工厂外的物流运输，比如从厂家到FTXD的运输。 构内物流：工厂内的物流运输，从进入工厂开始到最终到达生产线的运输与作业。 虚拟车辆流：生产计划（VLT）完成后形成的一条排好的虚拟车辆顺序。因为排在投入装焊的最后一辆车后，未形成实体，所以称作“虚拟”。,工程深度：部品安装时间到下线点的距离（时间）。 必要数的预计：生产计划（VLT）是预计必要数的最基本条件。但是，我们既希望生产计划稳定，又希望它能保持与市场一致，那么我们确定的计划