管理学原理4.ppt

1、第 4 章 组织职能,4.1 组织的性质和任务 4.2 组织设计的依据与原则 4.3 划分部门和组织结构的基本形态 4.4 组织结构的运行 4.5 组织变革与创新,一、组织的性质和任务,组织的概念 组织结构 组织工作的任务,组织的概念,“组织”一词从不同的侧面包含两种不同的含义。 其一，作为一个实体，组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。 其二，组织是一个过程，主要指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。,组织结构,组织结构的含义是什么? 国内外大多数组织学者和组织实践家都认为，组织结构应包括三个核心内容,即组织

2、结构的复杂性、规范性和集权与分权性。,组织结构中的复杂性就是指一个组织中各要素的差异性。 包括横向差异性、纵向差异性和空间分布差异性。 这三个差异性中任何一个的变化都会影响到组织结构复杂性程度的变化。,1.组织结构中的复杂性,2.组织结构中的规范性,组织结构中的规范性是指组织中各项工作的标准化程度。具体说来，就是指有关指导和限制组织成员行为和活动的方针政策、规章制度、工作程序、工作过程的标准化程度。 职工工作自由度与规范性的关系？,3.组织结构中的集权与分权性 组织结构中的集权与分权性，是指在组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。,二、 组织设计的任务 组织设计：对企业（或其他

3、组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。 1）职务分析与设计： 是组织设计的最基础的工作； 2） 部门划分与层次设计： 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次； 3） 结构形成： 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。,组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： 组织机构系统图（组织图或组织结构图） 职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担

4、任该项职务者必备的条件,二、组织设计的依据与原则,组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。 组织结构的设计必须根据组织的复杂性、规范性和集权性程度，必须根据组织的目标和任务以及组织的规律和组织内外环境因素的变化来进行规划或再构造组织机构。,迈尔斯和斯诺的战略结构类型示意表 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型战略 稳定和效率 稳定的 高度的劳动分工, 规范 化, 集权化,严密的控制 分析型战略 稳定和灵活 变化的 适度的集权控制、对一 部分实行劳动分工,规范 化程度高,对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 灵活性

5、动荡的 低劳动分工,低规范化、 部门化,松散机构,分权化,2.组织环境对组织结构的影响 系统理论和权变理论认为，一切人类社会组织都是开放系统，它的生存与发展都直接受到其所处环境的影响。 许多管理学家进行了研究。 伯恩斯(Burns)和斯托克(G.M.Stalker) 邓肯(Duncan),简单,复杂,环境的复杂性,稳定性（静态）,不稳定（动态）,环境的变化性,评估环境不确定性的模式,在不同环境不确定性情况下的组织结构,1.低不确定性 功能性组织 直线结构,2.低-中度不确定性 市场取向组织 分部结构,3.中-高度不确定性 功能性组织 简单结构,4.高不确定性 市场取向组织 矩阵结构,静态,动态

6、,简单,复杂,3.组织规模对组织结构的影响 组织规模扩大，导致组织结构复杂，组织结构规范化程度提高，造成分权。 4.技术对组织结构的影响 美国著名的管理学家琼伍德沃德(Joan Woodward) 美国著名组织学家查理斯贝鲁(Charles Perrow) 讨论：高新技术对组织结构的影响？,组织结构设计的原则,1.任务目标原则 2.分工与协作原则 3.命令统一原则 4.管理幅度原则 5.责权利对等原则 6.集权与分权相结合的原则 7.稳定性与适应性相结合的原则 8.效益原则 (精干高效) 9.正确对待非正式组织的原则,三、组织管理的基本问题,部门化 管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋

7、分工与协调 正式组织与非正式组织,（一） 部门化 在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。 部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。 1、职能部门化 2、产品部门化 3、区域部门化 4、顾客部门化 5、混合式结构,（二） 管理幅度与管理层次 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需 要协调的关系呈几何级数增长。 公式： =n(2n-1+n-1)

8、其中： 协调的关系数 n管理跨度 组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。 2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。

9、）,3）工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性 4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。,（三） 集权与分权 1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。 “职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。 职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上； 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。,2、影响集权与分权程度

10、的主要因素 1） 经营环境条件和业务活动性质： 环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度： 规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。,4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度： 方针政策的一致性要求集权； 重大决策更加集权，次要决策更加以分权。 5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权,思考一个问题：过分集权有什么弊端？,3、 过分集权的弊端,2）降低组织的适应能力；,3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；,4）降低组织成员的工作热情。,1）降低决策的质量

11、和速度：影响决策的正确性和时效性；,4、 分权的标志： 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权程度标志： 所涉及决策的数目和类型； 整个决策过程集中程度； 下属决策受控制的程度。 5、 分权的实现途径： 改变组织设计中对管理权限的制度分配； 促成主管人员在工作中充分授权。,何为授权？如何进行授权？ 授权： 指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。 其本质含义是： 管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。,科学、合理的授权过程的环节： 1）任务的分派； 2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他

12、们权限的范围； 3）职责的明确； 4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。,（四）、 直线与参谋 1、直线职权、参谋职权及其相互关系 1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。 2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构， 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。 直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管

13、理一样，也需要依靠直线职权。,企业职能分化,2、 参谋职权的类别： 1）建议权； 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意 见）； 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用； 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。,3、 直线与参谋的矛盾： 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 4、 正确发挥参谋的作用： 1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊

14、重、相互配合的良好基础； 2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性； 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。,建议：合理使用参谋 参谋人员与机构是构成组织中层的很大一部分内容，中层膨胀的原因往往也来自于参谋人员与机构的迅速增长。组织中的参谋是服务性的，即分析计划、提供信息、设计政策、提出建议。服务性参谋人员的激增，不仅使其自身丧失了效力，而且更糟的是，它破坏了创造成果的作业人员的效率。每个参谋人员都坚信，他的工作内容，不论是工资管理还是销售预测或存货管理，都是组织中最为重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙着制定“政策”、

15、“方案”、“办事程序”、“指南”，因而每个人都希望从底层到最高层的直线人员都能给予足够的注意。,因此，组织中应合理地使用参谋。参谋人员应当集中于完成那些很重要、并且持续时间很长的任务，对于不太重要的任务，应在作业过程中由作业人员来完成。一件很重要但不会持续很久的任务如整顿公司的管理最好当作临时性的任务来处理，如组建临时小组，一旦任务完成，就可以撤消。而如果由组织内部的参谋人员来承担这一任务，他就会建立自己的“王国”，到处寻索哪些地方要进行整顿。他为了充分开发自己所掌握的资源，显示自己存在的价值，不得不寻找一些事情做，而这种寻索将不可避免地带来损害。,（五）分工与协调 专业化分工是传统组织设计的

16、一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露。 思考：分工可能带来哪些弊端？ 1.本位主义，强调自我中心 2.单调乏味，影响员工的工作热情和创造性 3.加大部门之间的协作量,（六） 正式组织与非正式组织 非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。 组织中的某些成员， 由于工作性质相近、社会地位相当， 对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同， 或者由于性格、业余爱好和感情比较相投， 平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。,正式组织,巴纳德的基本论点：正式组织是两个或

17、两个以上的人，有意识地加以协调的活动或力量的系统，这一定义适用于各种形式的组织； 正式组织都有三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。,正式组织与非正式组织的比较 正式组织的基本特征： 1）目的性； 2）正规性； 3）稳定性； 非正式组织的基本特征： 1） 自发性、 2） 内聚性、 3） 不稳定性。,非正式组织的影响作用： 积极作用： 1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系 2）提高员工合作精神； 3）最终改变正式组织工作情况。 消极作用： 1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利； 2）可能会束缚其成员个人发展； 3）影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。,对待非正式组织的策略：

18、 管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。 一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合； 另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。,4.3几种常见的组织形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,1、 直线制： 1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。,2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速

19、，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。 3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。,2、 职能制： 1）特点： 采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。,2）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用； 对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。 3）缺点： 容易造成多头领导，削弱统一指挥。,3、 直线职能制（U型结构） 大多数企业的组织形式。 1）特点： 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，

20、职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。,注：直线职能结构的优点,直线职能结构的不足,1、分工细密，任务明确 2、有较高的效率 3、稳定性较高,1、各部缺乏全局观点 2、不易于从企业内部培养 熟悉全面情况的管理人才 3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 应新的情况,2）优点： 既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。 3）缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。,4、 矩阵制： 1）特点： 在直线职能制

21、垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。,2）优点： 加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作精神和全局观念； 有利于创新。 3）缺点： 成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。,5、 事业部制（M型结构）,在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。

22、,特点,分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。 M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。,事业部结

23、构的产生,M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。 美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。,案例1：美国通用汽车公司,在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样

24、化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。,案例2：杜邦公司,杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩

25、大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。,事业部结构的优点,事业部结构的不足,事业部结构的三要素,1、具有独立的产品 和市场 2、具有独立的利益 3、是一个分权单位,1、对事业部一级的管理人 员要求较高 2、集权与分权敏感。 3、各事业部皆有完备的职 能部门,1、使最高管理部门摆脱 日常行政事务 2、有较高的稳定性和适应性 3、是培养管

26、理人材的最好组 织形式之一。,1）主要优点,有利于高层集中经理战略思考； 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确； 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性； 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。,2）主要缺点,（1）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出

27、有利于自己的不真实信息。 （2）不利于事业部之间的横向联系。公司高层管理者如不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响个部门之间的协作。 （3）由于允许各事业部之间开展竞争，公司如不注意统一领导，就会造成事业部之间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对公司推进整体发展战略规划带来困难。 （4）与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总部需要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎需要同样的一套职能机构，从而造成权力结构复杂化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。,6、模拟分权组织结构,6、模拟分权组织结构（讨论优缺点）,总经理,人事,公关,营销,财务,第一生产阶段,第二生产阶段,第三生产阶段,生产,会计,内部销售,模拟分权组织结构示意图,7、委员会,执行某方面管理职能并实行集体行动。 临时的、常设的 直线的、参谋的 委员会广泛适用于各种组织,7、委员会,优