第五章_决策与决策方法1.ppt

1、第五章 决策与决策方法,Chapter 5 Decision making,学习目标,理解决策的本质 阐述决策制定过程（步骤） 决策的原则 决策的类型 决策的方法,第一节决策与决策理论 第二节决策过程 第三节决策的影响因素 第四节决策方法,第一节 决策与决策理论,一、 决策与决策理论,1 决策的定义 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 主体：管理者 决策的本质是多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会,2 决策过程,诊断问题（识别机会） 明确目标 拟定备选方案 评估筛选备选方案 选择实施方案 评估和监督,3 决策的原则 满意原则，而非最优原则（为什么？） 全部信息有限信息 全部方案有限

2、方案 全部结果有限结果,4 决策的依据 信息的数量和质量 适量的信息是决策的依据,决策训练,古典决策理论（规范决策理论） 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性 完全信息 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用,行为决策理论 始于1950年代 对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人西蒙 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象,赫伯特西蒙（Herbert Simon 1916 - 2001） 经济组织决策管理大师,诺贝尔经济学奖（1978年） 美国心理学会杰出贡献奖（1969年） 美国心理学会终

3、身贡献奖（1993年） 计算机领域的国际最高奖项图灵奖（1975年）,200人的管理大师排行榜 ： 德鲁克（Peter Drucker ） 马奇（James March） 西蒙（Herbert Simon ）,第二节 决策过程,第二节决策过程,诊断问题（识别机会） 明确目标 拟定备选方案 评估筛选备选方案 选择实施方案 评估和监督,Decisions 决策 choices from two or more alternatives all organizational members make decisions Decision-Making Process 决策制定过程 a compreh

4、ensive, 8-step process Step 1 - Identifying a Problem 识别决策问题 problem - discrepancy between an existing and a desired state of affairs must be such that it exerts pressure to act manager is unlikely to characterize a situation as a problem unless s/he has resources necessary to act,Decision Making,De

5、cision-Making Process (cont.) Step 2 - Identifying Decision Criteria 确认决策标准 decision criteria - whats relevant in making a decision Step 3 - Allocating Weights to the Criteria决策标准分配权重 must weight the criteria to give them appropriate priority in the decision Step 4 - Developing Alternatives开发备择方案 li

6、st the viable alternatives that could resolve the problem without evaluating them Step 5 - Analyzing Alternatives分析备择方案 each alternative is evaluated against the criteria,Decision Making (cont.),Decision Making (cont.),Decision-Making Process (cont.) Step 6 - Selecting an Alternative 选择备择方案 choosing

7、 the best alternative from among those considered Step 7 - Implementing the Alternative 实施备择方案 implementation - conveying the decision to those affected by it and getting their commitment to it participation in decision-making process inclines people to support the decision decision may fail if it i

8、s not implemented properly Step 8 - Evaluating Decision Effectiveness 评估决策结果 determine whether the problem is resolved,消费者购买决策过程的主要步骤,认识需要,确认问题,消息收集,消费者评价,购买决策,购后过程,第三节 决策影响因素,1.环境因素 环境的特点影响着组织的活动选择 对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择 （一）环境的稳定性 （二）市场结构 （三）买卖双方在市场的地位,决策的影响因素,2 组织自身的因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式,决策的影响

9、因素,阿凡达 vs 孔子,3 问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性,决策的影响因素,时间管理,第一象限,紧 急重 要,II第二象限,不紧急重 要,III第三象限,IV第四象限,不紧急不重要,紧 急不重要,重要,不重要,紧急,不紧急,优先顺序原则,四个象限理论,不重要,重要,不紧急,紧急,应对措施,I：重要而且紧急的事 最高优先级，立即处理 II：重要但不紧急的事 第二优先级，设定截止时间，人为变得紧急 III：紧急但不重要的事 尽量合理安排（授权、沟通、延缓），不要打断重要的事情 IV：不重要也不紧急的事 还要浪费时间吗？,4 决策主体的因素,1.个人对待风险的态度 2.个人能力 3.个人价

10、值观 4.决策群体的关系融洽程度 5.过去决策,决策的影响因素,宋美龄：学生游行，要求立即停止内战 蒋介石：他们为什么不去延安和毛泽东说,补充 ：决策类型,按决策影响的时间划分,战略决策： 谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 战术决策： 是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,按决策所涉及的问题重复性划分 1.程序化决策： 常规决策，处理例行问题 2.非程序化决策： 非常规决策，处理例外问题 赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）,按决策问题所处的条件可控性划分 1.确定型决策： 在稳定条

11、件下进行的决策 2.风险型决策： 已知各种自然状态及其发生概率，但结果未知 3.不确定型决策： 不稳定条件下进行的决策,从决策的主体看可划分为 1.集体决策 （优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明） 2.个人决策,按决策的起点划分 1.初始决策： 零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率” 2.追踪决策： 非零起点，是对原决策的根本修订或发展，但不一定发生。,第四节 决策方法,一、定性决策方法,（一）集体决策方法,1. 头脑风暴,2. 名义小组技术（Nominal Group）,3. 德尔菲法（Delphi Method）,头脑风暴

12、、名义群体法、德尔菲法,限制讨论评价 独立思考,不沟通讨论,（二）确定活动方向的分析方法（矩阵法）,1. 企业经营单位组合分析法,市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 MSi =Qi /Qi RMSi = MSi / MS m,市场增长率市场占有率矩阵,BCG分析模型,Stars Question marks ? Cash cow Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20100,10 x 1.0

13、x 0.1x 相对市场占有率的对数,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,57,Divest/ Harvest,GE矩阵(GE Matrix / McKinney Matrix),企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,GE 分析模型,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，

14、指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵),2. 政策指导矩阵,3. SWOT分析（TOWS分析法、道斯矩阵 ） a.基本思路 20世纪80年代，旧金山大学教授韦里克提出，其模型来 自于麦肯锡咨询公司。通过分析企业内外部环境，即企业的 优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity） 和威胁（Threats）来指导决策，帮助企业把资源和行动聚集 在自己的强项和有最多机会的地方。 b.两种环境维度 优势与劣势分析（SW）内部环境 机会与威胁分析（OT）外部环境,c.分析步骤 罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁 ； 优、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO

15、、WT策略 ； 绘制组合图； 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该 采取的具体战略与策略。,SWOT分析模型,4. 波特五力分析模型(波特竞争力模型) 供应商的讨价还价能力 ； 购买者的讨价还价能力 ； 潜在竞争者进入的能力 替代品的替代能力 。 行业内竞争者现在的竞争能力 。,作业：个人SWOT分析训练,个人SWOT分析案例,二、定量决策方法,确定型决策方法 线性规划 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 求出最优解 量本利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本 变动成本 保本产量 安全边际（率）,图形分析,收入 （R） 成本 （C）,产量,（Q

16、）,R,C,F,Q o,亏损区,盈利区,1.等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。 2.保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。 3.冒险法：也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。 4.乐观法：也称折衰决策法，决策者确定一个乐观系数（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。 5.最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准确性则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值

17、对应的可选方案便是决策选择的方案。,不确定型决策方法,课堂作业题,某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：,方案一：建大厂投资300万元，若销路好，每年获利,100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。,方案二：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利,40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。,方案三：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后,追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。,根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，,销路差的概率为0.3。,1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法） 基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结

18、果。具体应用步骤为： （1）找出每个方案的最大损益值 （2）找出最大损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态 销路好 销路一般 销路差 最大损益值 甲方案 60 40 -10 60 乙方案 40 30 5 40 丙方案 25 20 15 25,不确定型决策,2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法） （1）找出每个方案的最小损益值 （2）找出最小损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值 甲方案 60 40 -10 -10 乙方案 40 30

19、 5 5 丙方案 25 20 15 15,3、折衷原则 （1）确定乐观系数为 ，悲观系数 ，使+=1 （2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值 （3）计算每个方案的期望值 =最大损益值*+最小损益值* （4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。 令=0.3 =0.7 单位：万元 状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值 甲方案 60 40 -10 60 -10 11 乙方案 40 30 5 40 5 15.5 丙方案 25 20 15 25 15 18,方案 损益值 后悔值 状态 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案 销路好 60 40 25 0 20 35 销路一般 40 30 20 0 10 20 销路差 -10