绩效培训第三节-BSCs绩效管理体系中KPI指标体系构建.ppt

1、BSCs绩效管理体系中KPI指标体系的建立，对才博人力资源专业领导的评价： 1、区分成功因素和年度目标的含义2、企业目前的管理基础和采用哪个绩效管理体系的选择是非常重要的3、绩效和报酬成功与否是绩效管理成功关键中的重要4、 对复杂难懂的业绩管理体系和成功无关的5业绩管理的投资回报进行测量，这是管理的目标，业绩监测和KPI指标体系、KPI体系构建构想、指标和行动模块的对接，企业战略修订计划是实现企业业绩管理和评价的前提。 战略实施要点通过KPI指标落地，公司各层管理人员清楚理解企业战略成功的要点，达成协议，制定企业战略目标，并通过KPI指标体系，将战略目标分为各系统各部门，到员工，最终形成以KP

2、I指标为核心的目标责任体系、CSF概念和设置修正原则、成功因素(CSF，Core Success Factors )是公司擅长、决定成功的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标(即使可以进行纠正和测量)量化。 因为通过使用CSF和KPI，能够修正测定战略目标，所以能够控制战略目标。 从战略目标出发，支持战略目标实现的重要价值驱动因素关注实现战略目标的重要对策措施建立的重要能力(核心竞争力)所必不可少的重要资源，是成功的驱动因素。 各级别的CSF设置修订而不是导致失败的因素，考虑到集团的管理体制、各级别的定位、职责、权限各成员企业的CSF与其发展阶段密切相关，KPI指标概念、企业关键业绩

3、指标(KPI ) 是一种基于目标的量化管理指标，用于通过输入组织内部流程来衡量流程性能，它是将企业战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以让部门负责人明确部门的主要责任，并在此基础上明确部门人员的业绩衡量指标。 建立清晰可行的KPI系统是性能管理的关键。KPI设计原则、KPI(Key Performance Indicators )设计的SMART原则：平衡计分卡概念、综合平衡计分卡根据Gartner Group (哈佛商学院roberts.kard )的调查资料显示，到目前为止财富杂志发表的世界前1000家公司中，40%的公司采用了综合平衡点卡。 最近Willi

4、am M. Mercer对214家公司的调查结果显示，88%的公司提交综合平衡积分卡有助于员工业绩方案的制定和实施。 目前，综合平衡积分卡已为中国部分企业所接受，并逐渐开始实施。 平衡计分卡法的核心思想是通过财务、顾客、内部经营过程、学习和增长四个方面指标之间的相互驱动因果关系来实现绩效评价-绩效改善和战略实施-战略修正的目标。 一方面，通过财务指标关心组织短期业绩，另一方面，通过员工学习、信息技术运用和产品、服务创新提高顾客满意度，共同推进组织未来财务业绩，展示组织战略轨迹的被称为“综合平衡积分卡”， 主要是通过财务和非财务审查手段之间的互补，业绩审查的地位上升到组织的战略水平，成为组织战略

5、的实施工具，同时，在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和前馈控制之间、组织的短期增长和长期增长之间平衡点卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接、远景与战略、KPI指标体系、绩效管理周期的内容、KPI (关键绩效指标)企业KPI分为常规的KPI指标和改善KPI指标。 企业通常的KPI指标由高级绩效管理部门提出，通过双方的沟通来确定。 通过改进KIP指标发现经营管理问题和短板，对经营管理问题和短板进行跟踪跟踪，追溯到员工的行为。 部门KPI的确定：部门KPI指标由上级主管提出，经双方沟通确定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者两种。 管理者(企业长和部门长)的KP

6、I指标与负责的企业或部门的KPI指标一致。 非管理人员个人的KPI指标，根据部门承担的KPI指标和员工工作单位的职责，由员工直接主管与之联系确定。 组织有管理要项，个人有行动标准，被用于补充KPI指标。 主要绩效指标设定目标值和课题值。 目标值是正常的环境条件和经营管理水平，是企业和部门应达到的业绩结果或表现，是期待值。KPI指标体系的应用实例：一个成员企业的业绩指标的设定和分解，煤气企业的一个成员企业处于成长期，另一方面要进行积极的业务开展，在快速增加销售额的同时，提高运营效率、工程项目的运营能力，提高和维持顾客满意和员工满意。 根据战略发展需求及其城市实际情况，2002年度该成员企业的KP

7、I指标如下： 分解、分解、KPI指标体系应用实例：某成员企业绩效指标的设置和分解、KPI指标体系应用实例：指标监视、KPI指标体系应用实例：经营讨论、该、KPI指标体系应用实例：经营讨论、组织和个人绩效评价、组织评价方式各级企业和部门的年度评价采用职务评价方式。 叙职评估组设立于执行委员会和经营管理委员会之下，由委员会中的直接上级、有关职能部门人员组成，人员57人。 社长、副社长、专业副主席、总师为集团常务或列席者。 各级企业的年度考核由经营组集体尽职，专业组由执行委员会下的职务考核组尽职，成员企业由经营管理委员会下的职务考核组尽职。 专业小组常务或者列席者效仿。 集团四大中心和专业集团各部门

8、的年度评估由部门负责人分别向相应的职务评估组讲述职务。 1、职工分类：管理类、专业技术类(业务类)、操作类三大类、职工绩效评价、2 .评价方式：非管理类职工由二级评价主管和职工共同负责评价。 职工直接主管是一级评价者，负责评价结果公正、客观的直接主管上级主管是二级评价者，对评价结果负监督、指导责任，保证一级评价者之间评价结果的完整性。 二级评价者对评价结果有异议，可以命令部下重新评价，修改结果，但必须反馈。 3 .管理者的评价-组织的评价结果为主，个人的个别目标是附件的评价，以职务方式进行。 高层负责的企业或部门的KPI评价指标，也就是对他们个人的评价指标，因此他们负责的企业或部门的KPI评价

9、结果，也就是对他们个人的评价结果。 经营班的其他人员，根据其重点分工作和职权，从企业的KPI指标中分出相关内容，作为他们的KPI评价指标。 对他们的评价按照同行企业的评价方法来实施。 各种兼职管理者的业绩评价是对兼职机构进行的评价结果加权归纳而成。 如果是第一位的话，就加权总结那个负责机构的评价分数。员工的季度和月度评价控制员工的绩效评价、评价等级的比率，遵循员工的绩效评价、员工的评价结果、团队的评价结果、部门的绩效评价结果与该部门的员工的评价结果的影响：员工的绩效评价、评价等级的评价、年度的评价年度的综合评价得分。 各级人员的年综合得分等于各评价得分的加权或加算平均值。 l经理人员的年度评分

10、=年终职务分数l部门主任的年度评分=3季度分数和年终报告分数的合订l专业技术员工的年度分数季度分数的合订l工作员工的年度分数月度分数的合订12。 员工业绩评价、员工评价业绩分数方法、1 .年终评价等级对应于业绩累计分数，连续2年的累计分数适用于任职资格调整，适用方法由任职资格制度规定。 2 .年终评价等级与评价分数的具体对应关系，变更为员工绩效评价、新绩效管理制度变更、组织评价指标的一部分指标，这些指标可以由流程自行调整。 如果是企业的改善指标，可以根据经营讨论的结果自己调整。 建议组织(成员公司)的评估周期从月评估变为季度评估，月评估权限委托给成员公司自己。 职工考核将360度改为单向考核(

11、直接主管一次考核和主管高级二次考核)。 组织审查不是改变下级新闻订版和上级认识订版的被动，而是从整理战略目标开始，鼓励大家确立挑战性目标。 员工考核偏离一般意义上的优良差距，接受KPI指标，补助行为标准下的考核，新绩效管理制度的六个第一，首次提出绩效管理概念，表明绩效包括各级组织的经营绩效和员工的工作绩效。 绩效管理与绩效评估不同，它将企业战略、目标和修订以及信息反馈系统作为绩效管理环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的观点考虑绩效评价。 追求符合战略目标的成果是企业成熟的标志，也是企业摆脱短期行为的开始。 首次绩效管理本身也需要进行PDCA循环，KPI指标和标准需要不断开发、积累、完善。 新业绩管理制度的六个第一，首次引进了平衡记分卡、KPI指标体系、成功因素、经营探讨和业绩监测、EVA等新概念和管理技术。 通过因