标杆企业节能管理.ppt

1、坚持一流指导原则，实践标杆管理建立资源节约型发电示范企业，标杆管理在大型火电企业资源节约管理中的应用与体会，华能大连发电厂2006.10，中国华能，池华环， 序言基准管理和“一流指导方针”管理模式基准管理在电站资源节约管理中的实际应用和效果结论语体得交流提纲，如0前所述，华能大连电站是中国华能集团所属华能国际电力株式会社全资控股公司的大型火力发电企业发电站分两期建设，分别于1988年末和1998年末相继开始发电。 建厂以来，华能大连电厂获得全国首个“一流火力发电厂”、“全国五一劳动奖状”等多个国家级荣誉称号，党和国家领导人多次来厂指导，给予高度评价。 前言华能集团公司企业宗旨：重视为中国特色社

2、会主义服务的“红色”公司技术，与保护环境的“绿色”公司时代共同发展，学习创新，面向世界的“蓝色”公司。 华能大连发电厂也一贯瞄准国际一流发电企业，形成一种更有华能特色的“一流导游”管理模式，使整个发电厂的管理水平不断与国际接触。 在综合生产指标方面，大连电厂连续五年荣获全国火大单元竞赛特等奖，已走在国际同类单元的前列。 前言，为响应近年来党中央、国务院提出的加快节约型社会建设的呼吁，彻底落实全国节能工作会议精神，华能集团明确了“十一五”末将华能建设成为节约环保型企业的措施和目标。 作为华能集团的基准企业，同时也是华能系统首创节约环保型示范电站的试点之一，华能大连电站多年坚持一流指导，应用基准管

3、理开展资源节约工作的经验和体会， 华能系统全面建设节约环保型企业和国内发电企业的资源节约工作，前言1基准管理和“一流指南”管理模式，基准管理(BenchMarking )又称基准管理、目标管理。 基准管理：“将产品、服务和实践与最强竞争对手或行业领导人进行比较的持续过程”是不断寻找和研究一流公司的最佳做法，以此为基础与我们进行比较、分析和判断，不断改善企业，超越一流公司，创造优秀业绩的良性具有更强的实践性。 经过30年，成为现代企业管理活动中最重要的管理方式之一，在世界500强企业中有近90家企业应用过基准管理。 基准管理的关键是选择决定学习和参考的对象和主题，监视世界水平。 基准管理的概念和

4、作用、基准管理的实施总体上可分为5个环节：一是分析现状，确定基准主题；二是选择标准基准单位；三是对照，找出差距，分析制定改善战略和方案；四实施明确的创新方案，开展有效的运行控制，五是评价和改善，基准和主题的再调整，决策。 这五个环节是闭环控制、持续改善的过程，在实际运行过程中，可能存在交叉或部分应用，关键是要满足标准管理的基本思想，取得预期的业绩水平。 标杆管理的概念和作用，华能大连电厂是中国第一个利用外资筹集资金建设的电厂。 生产开始之初，国务院领导指示管理“新工厂新方法”，发电厂以“改革、创新”为企业发展宗旨，巩固设备管理建设、管理基础，开展了企业“双向合规”。 1994年被原电力工业部命

5、名为全国第一座“一流火力发电站”，表明发电站的生产经营综合管理水平成为国内发电企业的指标。“创造一流”后，发电厂领导班子曾在全厂展开“创造一流怎么办”的主题讨论和“走出去，进去”的学习活动，寻求持续发展的道路。 大连发电站的“一流指南”管理模式是2000年8月原国家电力公司在长春召开“创国际一流发电站”工作会议后，“一流指南”的管理理念在发电站初步形成(内动力):创一流”不是结果而是长期过程“一流指南”的目标不仅是国内最高水平，也是世界工业化“一流”的标准是动态的，无论在国际上、国内还是发电企业，管理、技术上都在不断改革和前进。 因此，不断更新目标，不断改革，不断创新，就不能永远站在一流的船首

6、，不断实现超越良性循环。 大连发电站的“一流指南”管理模式，在这一时期，国家电力工业体制改革也在深化，辽宁省电力市场开展了“工厂网络分离、竞价网络”，转向东北地区电力市场试点运行的探索和实践。 在这种竞争的市场环境下，发电厂必须达到更高的设备利用水平和更低的资源消费水平，不加以维持，才能获得更大的市场竞争优势(外动力)。 因此，在传统“一流”的基础上，坚持国际一流的指导，积极应用和实践基准管理思想，实现电厂管理的整体优化和提高，成为电厂管理人员和全体员工的共识。 经过多年的探索和实践，大连电厂的管理也实现了从简单的“创一流”向“引一流”管理模式的转变，电厂应用指标管理从无意识向有意识、更高水平

7、的转变。 大连电厂“一流指南”管理模式、双标杆管理在电厂资源节约管理中具有实际应用和效果，标杆对象和主题华能大连电厂4个机组从欧美日等西方发达国家抽调。 本着“一流指南”的理念，以北美、欧洲、日本等工业发达国家的先进发电企业为标杆。 结合发电厂的实际和中国国情，抛弃了许多不可比较的因素，分析确定了我们在可靠性水平、技术经济指标等重要生产指标方面，可以参考发达国家同类发电厂的发达水平来超越。 与国际先进发电企业的标记状况、标记状况分析与日本电源开发株式会社建立了长期的合作交流，维持了九州电力公司、法国电力公司、香港电灯有限公司、三菱重工集团、美国西屋集团等国际先进的发电和设备制造公司和美国电科院

8、、 从与日本立命管大学等海外科学研究大学进行对标交流的中电车、华能集团发表的文件和信息，以及信息发达的互联网上，也获得了国内外先进的发电企业管理的重要信息。 国内大亚湾核电站，同种发电站。与国际先进发电企业的投标情况、投标情况分析可靠性指标降低资源消费水平的前提和基础、与国际先进发电企业的投标情况相当于国际先进水平(如美国康尼迪克州电力公司)，未达国际最高水平(香港青山1997年为97.75% )； 特别是在最能体现可靠性水平的连续运行中，发电站的最长连续运行时间只有100天多，世界上至少有20台机组达到了500天以上。 标记状况分析供电煤耗指标的核心节能指标，与国际先进发电企业的标记状况，位

9、于世界前列，但仍有差异，标记状况分析工厂的耗电率，与国际先进发电企业的标记状况，位于世界前列，仍有改善空间，标记状况分析水资源，主要是锅炉补水， 包括用于冷却用水等的工厂内饮用、消防等生活用水消耗在内，从1989年到1999年的平均发电水消耗率为0.33kg/千瓦时，基本稳定，不足全国平均水平的1/10，与环境保护要求最严格的日本发电企业的平均水平基本相当。但大连市是一个资源性缺水城市，而且发电站在供水系统管线管理、水优化、废水循环利用、海水替代等方面仍有潜力，因此仍有一定的节水压力和潜力。 标记国际先进发电企业和情况，标记情况分析发电燃耗：主要为了机组点火和日常助燃，从1989年到1999年

10、，发电厂年平均单机燃耗为1118吨(最低为1996年432吨)，最低水平与日本同行基本持平。 一期两台机器的油耗达到较低的稳定水平，但由于二期生产初期的稳定性差、油枪容量大、火焰检验不良等设定缺陷，1999年平均单机油耗达到1435吨，节约潜力大。 标记国际先进发电企业和情况，标记情况分析通过标记国际先进发电企业的指标，找出发电厂自身存在的差距和不足，重新确定了赶上和超越的目标。 与国际一流发电企业存在差异的主要原因是：大连发电厂优化运行、检修管理的理念、方式传统，部分留有旧烙印的人员配置、管理机制、管理方式尚未完全接触国际的二期机组生产初期稳定性差，一期机组逐年老化，设备技术水平标记国际先进

11、发电企业和情况，改进策略和方案，2000年底，发电厂如何坚持国际一流的领导，如何实践基准标记，如何超越国际先进，在厂内主要管理人员中进行研讨，统一思想认识，达到目标，需要通过基础管理功能和过程控制在此基础上，我们组织制定了国际一流电厂中长期规划和滚动规划，制定了超越策略和措施，确定了人力资源优化、设备检修维护、技术改造、运行管理、标准化管理、信息化建设作为指标管理的主要功能和流程。标志国际先进发电企业和情况，优化人力资源配置2000年底，我们在华能公司统一领导下，按照0.34人/MW的要求，实施裁员和机构重组，简化组织机构，优化人力资源配置，大量知识结构合理，高专业能力的业务骨干充实到管理岗位

12、。 专业知识扎实、业务水平强、有组织能力的青年担任机械长、值长等重要运行岗位，将检修部门最佳组合，重新组织定义职能，将具有专业特长、运行系统概念的运行人员补充给机械、热控制等专业，实现电厂检修人员配置、职能分工实施管理变革、创新和技术改造，将人力资源配置在最能体现电厂综合管理水平的运行部门定员方面进行优化，电厂将运行值标准定员定为每值12人，明显低于国内其他电厂的运行定员标准，相当于日本的同种机械定员，进入国际先进水平的行列。 在国内发电企业中创造性地实施“六值编制、五值三运行”管理模式，其中一个运行值是每年两个月按照正常工作日减轻运行人员劳动强度，大幅度提高人员使用效率和综合素质，使运行操作

13、提高到精细化水平。实施管理变革、创新和技术改造，优化检修管理学习借鉴国际先进发电企业的管理理念和模式，大连电厂以提高可靠性、降低成本和消费水平为目标，探索建立了具有华能特色的设备优化检修管理体系。 其主要内容包括优化检修周期、优化检修方式、优化检修质量管理、优化检修项目、优化检修队管理5个方面。、实施管理变革、革新和技术改造，开始检修管理检修周期的优化生产，将机械检修规模由1年2修改为1年1修，修理间隔由3年延长为4年的1期完成2架最初的修理周期后，根据华能集团先前提出的“ABCD”检修模式目前，大连发电厂4台机组已在该规模周期连续、安全、稳定运行，在同类机组普及。 从2000年开始，试行了3

14、年2次修理的循环模式，证明了其在实践中是可行的。实施管理变革、创新和技术改造，优化检修管理检修方式优化最佳检修规模周期，带来了设备检修系统整体的变革，大连电厂探索了修订检修、定期检修、状态检修、故障检修等多种方式一体化的最佳检修方式。 修订检修：对主设备和重要辅助设备，如主机、炉子和汽水泵等仍采用以预防检修为主的方式，构成年度设备检修的主体。 定期检查：对具有冗长的辅助装备的辅助设备和辅助系统进行状态检查：对一些在线和离线监测手段实现设备状况的诊断和分析的重要旋转设备。 故障检查：对于可切换运行、不直接影响主系统状态的辅助设备，完全采用故障检查方式。 实施管理变革、创新和技术改造，优化检修管理

15、检修质量管理优化火电企业质量管理，其核心集中体现在设备检修的管理上。 随着检修质量管理文件的编制、执行、管理水平的提高，大连电厂设备的检修质量控制过程也在不断优化。 从文件包制作的细化到w点(证人点)、h点(停止等待点)控制的加强、工厂内监理机制、评估检验机制的完善和实施，优化质量管理始终贯穿于整个设备优化检验管理体系的全过程。 在实施管理变革、创新和技术改造，优化检修管理、检修质量管理的优化检修过程中，我们更加重视维护和恢复机组经济性。 重点加强汽轮机叶片、蒸汽密封、冷凝器、高加、炉膛受热面、空气备用器、暖风器等热交换设备、系统的检查及处理。 制定严格的检查评价标准。 过程优化必然带来结果优

16、化，单元可靠性在检修后“一次站起来三个月没有临检”“半年没有临检”“一年没有临检”“一个检修期也没有临检”，从而实现连续稳定、经济运行的目标。 实施管理变革、创新和技术改造，优化检修管理检修项目优化最佳检修项目优化将适合检修方式优化。 对于单元不同水平的检修标准项目和特殊项目，根据设备状态，按照“有水平、有重点、有特例”的原则，及时在相应的检修方式中统一实施，在充分发挥设备运行潜力、提高可用水平的前提下，合理控制检修费用、实施管理变革、创新和技术改造，检修管理检修队伍的优化现阶段对于从事发电设备检修的施工队伍还不能简单地以价格评价优劣，大连发电厂主要重视其资质、能力、业绩及管理水平、合作质量追

17、求整体优化。 对于从事主系统、主设备检修的小组，对于基于整体优化更重视长期技术合作的辅助机械设备和从事简单劳动为主的检修的小组，对于基于整体优化、长期合作以工程费用管理为重点的电气、热工防护控制等专业实施管理变革、创新和技术改造，优化检修管理优化检修体系的探索和实践，将电厂设备检修维护成本始终控制在50元/千瓦左右的国内电厂低水平，大幅度提高可靠性管理水平，促进了单元经济性的发挥。实施管理变革、创新和技术改造，改造和技术进步节煤更新采用盲汽封，完成二期两台汽轮机通流改造，对热耗下降100KJ/KWH以上的二期锅炉采用高温再热器改造的最新图像监控技术， 在改造锅炉燃烧器的火焰监控系统的2000年开展的#1机组大修中，对汽轮机进行通流间隙调整，更换低压加热器，使修后的热消耗降低了147KJ/KWH。 相继完成了一期机组DCS控制系统的改造、一期锅炉暖风器