用友全面绩效管理绝密资料.ppt

1、用友集团战略绩效管理,用友软件股份有限公司 2011年5月,复杂多变的商业环境下的企业战略与IT融合,商业模式变革 资源整合 竞争力 IT规划与建设 ,复杂多变的商业环境下，企业如何建立竞争优势？,企业获得竞争优势、发展能力的途径有哪些？,战略如何落地？绩效方法体系如何保障战略有效执行？,企业发展能力 战略、风险 集团运营管理 竞争战略 ,企业战略 KPI指标 绩效方法体系 分析与控制 ,提升中国企业全球竞争力,企业战略与IT融合,企业发展能力三维全景,战略与信息化建设,集团企业的战略绩效管理,“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标

2、迅速建立起来”,Corporate Performance Management BI Collides with ERP,战略绩效管理,怎样管好集团企业 怎样发现集团企业的风险 怎样抵御经营风险 怎样使企业更好地发展 ,创业期,企业生命周期,经营目标与管理优化,战略绩效管理实现循环,成长期,成熟期,衰退期,策略,规划,操作,企业绩效管理,战略绩效指导下的运营管理,战略决策,运营管理,经营流程,指标体系,集团全面预算,集团资金管理,集团资产管理,集团供应链,集团人力资源,决策,历史数据,供应商,采购,制造 装配 外包,仓储 物流,销售 / 物流,客户,信息流,物流,物流,分析,评价,监控,经营

3、数据,经营数据,集团战略绩效的管理循环,将战略转化为执行语言,衡量战略指标的可行性,整合资源以提升绩效,建立及时预警机制,诊断差异，持续改进,清晰洞察企业运营状况,全面预算与商业智能实现对绩效的计划、控制和分析,战略活动,战略形成,战略计划,战略规划 和目标,经营活动,经营计划,经营预算,人力资源 业务计划,信息技术 业务计划,生产销售计划,投资计划,经营目标,产品收入预算,经营成本预算,资本支出预算,损益和投资负债表预算,分配目标,分配目标,绩效考核与反馈,集团/企业绩效,部门绩效,人力绩效,绩效更新与改进,绩效考核,经营分析与控制,全面预算 执行监控,全面预算 执行分析,公司战略 （更新的

4、）,外部驱 动要素,业务单位战略（更新的）,竞争对手,产品,政府,顾客,Develop,制订,汇总,审核/推行,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资源,业务主题分析,管理门户,运营模拟与预测,KPI关键指标仪表盘,预警,管理报表,财务主题分析,供应链主题分析,生产主题分析,成本主题分析,人力资源主题分析,商业智能实现对绩效的深度分析,三级 单位,二级 单位,公司 总部,分析板块,分析主体,时期,分析主体,分析方法,趋势分析,占比分析,同比分析,环比分析,对比分析,因素分析,排名分析,业务,组织结构,指标,分析维度： 系统可以支持从多种角度进行数据的分析，例如：法人口径、管理口径（业务版块）、

5、地区、国标与企标、BOM、工序与工艺,合同额,营业额,利润 总额,资产 总额,权益 总额,负债 总额,每股 收益,每股净 资产,分析角度,分析对象,使用者,决策者,管理者,操作者,以经营主体来分析； 以业务为分析主线；,以关键业务指标为分析对象； 多角度去发掘企业运营情况；,战略绩效贯穿到企业各层级最终落实到人力绩效,通过战略目标，KPI指标，将组织与个体的绩效联系在一起,执行官,全面的视角 重点, 趋势, 指标和目标,主动告警,管理分析者,统一的视角 即时的, 影响和动态讯息分析以及问题来源掌握,最终用户,具体的视角图形化，用户友好的界面以便于查询日常营运记录、统计报表、分析信息以及颜色管理

6、,HR/个人绩效,组织/部门绩效,集团/企业 战略绩效,集团战略绩效管理的核心重在指标与方法,绩效管理的落实最基本核心是指标的建立,投资回报率 经济增加值(EVA) 利息保障率 总资产周转率 净资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 平均收帐期 市盈率 ,客户满意 客户流失 客户保留 客户获得 客户盈利能力 单位客户平均回报 市场份额 渠道密度 合格品率 ,绩效的考核与评价离不开一套科学、适合的方法体系,平衡计分卡（BSC） 经济增加值（EVA） 功效系数法企业绩效综合评价 沃尔比重评价 Z模型评价 财务五性分析评价 杜邦分析 ,经济附加值 （EVA ）分析,杜邦体系,沃尔比重法,KPI关键指

7、标,绩效管理方法体系,沃尔法,坐标法,雷达圈,平衡计分卡,财务指标,业务指标,考核指标,供应商,采购,生产,销售,客户,商业智能助力绩效管理的实现举例：平衡计分卡体系,减少库存占用资金 降低运营资金需求 客户信用控制 提高应收/应付账款的透明度,优化和简化业务流程 提高库存周转率 降低采购成本 降低发货延迟率 提高内部交易效率 减少库存损耗 降低信息传输成本,提高客户满意度 渠道要货准确率 提高对客户和市场的反应速度 提高预测的准确性,人员能力提升 人员满意度 企业文化与企业氛围 创新机制 知识共享与知识积累,企业绩绩效指标提升 业务向绩效管理转变,战略绩效管理支撑集团企业运营,绩效过程分析,

8、战略决策,业务运营与技术支撑,绩效控制与考核,集团战略绩效管理,绩效控制 预算指标、运营执行监,绩效分析 集团管理门户、仪表盘、分析报表、分析指标、地图,绩效考核 人力绩效、绩效考评、绩效反馈与改进,KPI指标库,行业标杆指标库,绩效管理体系模型 BSC、EVA、功效系数评价体系、财务综合评价体系,主题分析,分析模型,预警监控,进度监控,移动分析,集团预算,集团资金,集团财务,集团供应链,集团生产制造,集团人力资源,预算管理在绩效管理过程中的控制实现,通过全面预算实现对运营管理过程中的绩效指标控制,预算指标,提供预 算信息,记录审批情况统计预算执行情况,部门预算管理机构,部门审批,提供公司预算

9、执行信息,审批情况记录、统计,公司预算管理办公室,公司审批,集团总部审批,授权办理,授权办理,驳回 申请,驳回 申请,驳回 申请,同意,否定,同意,否定,同意,否定,超权限,商业智能在绩效管理过程中的分析实现,资产收益、应收款周转率、现金比率、ROI等指标的改善,财务管理环节绩效,客户满意度、忠诚度、客户贡献率等指标的改善,客户关系管理环节绩效,销售回款、计划完成、生产进度、最佳库存等指标 的改善,内部业务管理环节绩效,人员结构、人力成本、薪资结构等指标的改善,人力资源管理环节绩效,财务主题现金流量与结构分析,财务主题偿债能力测算与预测,维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测 提高盈利

10、能力的情况下，未来偿债能力预测 提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测,财务主题加速流动资产周转效果分析,通过改变流动资产管理效率，预测： 节约的资金 增加的收入,财务主题发展能力分析,企业能否健康发展取决于多种因素：企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等； 企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮助企业找出成长的关键驱动点及其影响程度。,财务主题财务预警,预警 过快增长预警 过快下降预警 亏损预警 财务风险预警 报表项目异常预警,企业的未来会出现多种情况，在每种情况下企业的盈利会发生什么样的变化？ 企业维持目前经营水平条件下的亏损预警 企业收入水平发生变化条

11、件下的亏损预警 企业成本费用水平发生变化条件下的亏损预警,绩效管理模型国资系企业EVA考核,覆盖资本成本后的经营分析,净销售收入,资本成本的确定： 央企企业资本成本率原则上为5.5% 承担国家政策性任务较重也资产通用性较差的企业，资本成本率为4.1% 资产负债率75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点 资本成本率确定后，三年不变,经营费用 经营利润（息税前收入，EBIT） 税金 税后净经营利润（NOPAT） 资本费用（资本投入资本成本） EVA（经济利润）,财务绩效分析模型,杜邦分析模型,财务综合分析模型,销售主题销售综合分析,销售多维度分析,销售监控与分析,

12、销售多维度分析,维度：销售收入,营销地图,生产管理分析主题,生产执行分析,生产订单缺料分析,在制品结构分析,英才猎头主要招聘企业高管，招聘成本最高 新京报招聘成功率最高，适合人数多的招聘,人力资源分析,招聘渠道分析,薪酬成本分析,人员结构分布,人员绩效分析,人员流动分析,方案总结：集团战略绩效的控制、分析与考核,经营过程的预算控制,全面的KPI监控与分析,结合战略的人力绩效考核,集团预算管理,集团绩效管理（BPM）,集团人力绩效管理,核心模块：预算管理 体现集团战略目标的落实 满足企业不同管理阶段 实现运营管理过程的控制 ,核心模块：商业智能（BI） 体现KPI管理的核心 引入BSC思想，强化过程控制 将管理经营效果反映到绩效改善上 ,核心模块：人力资源EHR 将集团战目标效转逐级落实到个人 把企业目标与与个人绩效有机结合 实现绩效考核与奖惩 ,集团战略绩效管理的