绩效管理0712.ppt

1、老虎超市绩效管理培训与演练,摘要,什么是绩效 什么是绩效管理 为什么要进行绩效管理 绩效管理的理论基础,一、绩效管理的理论基础 二、老虎绩效管理现状分析 三、老虎超市绩效管理体系优化 四、老虎超市KPI指标设计思路,目 录,我们目前在绩效管理中经常遇到哪些问题？,1、公司总的战略目标不清晰，不知道如何向下分解目标； 2、指标模糊，没办法考核； 3、指标设置太多，人力、物力和财力成本高； 4、上下级因绩效考核，关系紧张； 5、同事之间因绩效考核，氛围变得不再融洽； 6、上级做好好先生，“优秀指标”平均分（每人都轮一回）； 7、有的下级月月被考核，就是不见有改进； 8、绩效考核流程不清晰； 9、没

2、有个人工作计划和总结，也没有平时的记载，考核者评分时仅凭主观判断； 10、考核结果不知道如何应用； .,您认为问题的根源在哪里？,1、公司战略目标不清晰？ 2、没有系统的绩效管理？ 3、领导不重视？ 4、不具备进行绩效考核的氛围？ 5、没有专门的组织部门和岗位负责？ 6、还是其他原因？.,（一）什么是绩效？,员工工作成果所代表的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值。,组织期望的结果,员工对组织的承诺,组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果。,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等。,（二）什么是绩效管理？,绩效管理通过将组

3、织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。,组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础。,绩效管理系统,（三）有效的绩效管理系统所必须具备的条件：,组织目标清晰，组织中各岗位责任体系建立健全，有专门的组织机构负责。,组织领导高度重视、参与，转变员工的观念、态度。使员工理解、认可、配合绩效管理。,企业文化良好、组织氛围融洽。,绩效计划清晰，绩效管理流程与方法明确，绩效管理指标设计科学。,（四）为什么要系

4、统制定绩效管理体系？,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作。强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为。,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策。,通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造 “强调业绩指向，重视执行成效” 的组织氛围。,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系起来。,营造高效执行的组织氛围,为人力资源管理活动提供客观依据,为员工指明工作努力的方向,实时监控绩效状况并支持决策,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,为晋升、工资、奖金分配、培训、人事调整等人力资源管理活动提供可

5、靠的决策依据。,绩效管理过程是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核、绩效结果应用四个主要环节。,绩效 管理,（五）绩效管理的过程,绩效指标与 目标设定,绩效执行、 监控,绩效考核、 回顾和反馈,绩效结 果应用,企业绩效 不断提升,1 通过战略目标的分解制定各岗位的目标； 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。,3 对通过汇报机制收集的绩效数据进行分析评估； 员工和直

6、接上级共同回顾员工在绩效期间的表现； 查找达不到预期绩效目标的原因； 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,4 将绩效考核的结果与工资、奖金、培训及职业发展挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现； 修改并完善绩效目标或制定新的行动方案。,2 收集和积累员工的绩效数据； 对绩效实施情况实行监控和报告； 准确、及时记录各岗位的实际绩效、建立绩效预警汇报机制； 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏。,绩效指标与目标设定,绩效执行、监控,绩效考核、回顾,绩效结果应用,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,绩效管理和绩效考核的区别：,绩效管理

7、,绩效考核,重点在于考核，管理者的角色是“裁判”,着眼于员工绩效的改善，管理者的角色是“教练”,单纯只进行绩效考核，往往会带来负面效果,你为什么没做好?,是不是你搞的鬼?,领导是不是对我有意见?,59分,不合格,辞退,关键业绩考核指标,1,2,3,4,产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的关键原因，揭示了80%的结果（工作成果）。,用于沟通和评估的指标体现定量化和定性化的结合。,是体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁。,KPI的确定是建立在充分沟通的基础上。,（六）绩效管理的理论基础之一关键业绩指标（KPI）,关键业绩指标（Key Performa

8、nce Index，简称KPI）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。 KPI的四个特征如下：,制定KPI的作用：, 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。,财务的角度,我们给股东带来何种 回报？,客户的角度,我们以何种形象展现给客户 ？,内部运营的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何？,（六）绩效管理的理论基础之二平衡记分卡（BSC）,员工满意度 培训计划 员

9、工技能,运营质量 运营周期 运营成本,客户满意度 市场占有率,净资产收益率 利润率,平衡记分卡四个评价维度的因果关系,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现什么给客户？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些运营上追求卓越？,内部运营,为实现我们的愿景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,摘要,什么是绩效 什么是绩效管理 为什么要进行绩效管理 绩效管理的理论基础,一、绩效管理体系的理论基础 二、老虎绩效管理现状分析 三、老虎超市绩效管理体系优化 四、老虎超市KPI指标设计思路,目 录,老虎自2003年开始实施绩效考核，通过不断完善，目前在

10、老虎已经形成一种绩效管理的氛围； 大多数部门始终在坚持绩效管理的流程：“自评上级评分上下级面谈反馈提出改进措施考核结果应用”。,优点,老虎绩效管理现状总体评价,没有指标分解的过程; 也有部门没有坚持绩效管理的流程，只有上级评分，没有反馈，绩效考核流于形式； 目前的绩效管理缺乏应有激励效果。有相当一部分员工认为：目前的绩效考核对他们已没有什么激励作用； 绩效考核的结果应用太单一，目前主要与薪酬挂钩； 绩效管理的作用在员工中渗透不够，部分员工对考核的目的不清楚； KPI没有提炼出来，考核主要凭主观印象。,需改善,调查问卷： 39.您认为公司目前的部门绩效考核制度是否合理？,分 析,34%的员工表示

11、不确定；22%的员工持消极态度。说明绩效管理在许多方面需要进一步优化。,访 谈,高层：“感觉目前的考核对员工没有什么激励作用”,中层：“考核流程中反馈没有坚持”、“考核的主观性大，上级评分一般下级不是很清楚，也没得上诉”、“考核与实际脱节，考核目的不明确”。,基层：“考核指标比较笼统，细节需要改进”。,分 析,通过高层、中层和基层的反映，可以看出：1、老虎的绩效体系中，KPI过多，考核时想面面俱到，但真正需要强化效果的内容强化得不够，因此缺乏激励；2、许多指标由于难以定量考核，导致评分的主观性比较大；3、考核结果应用简单，沟通不充分，导致员工对考核目的不 明确。,辅助考核指标,老虎目前的KPI

12、组成分析,店经理KPI组成表,指标权重过大,指标权重过小,指标重复,销售额、费用、毛利选择其中一个或二个即可。,指标权重过小,应该为员工的学习、培训与成长,统属分店管理,不能体现态度和素质,分类采购经理KPI组成表,指标太多，重点不突出。,卖场主管的其中一个指标,分析,1、指标太多，重点不突出； 2、重要指标分成三个等级太少，不能更准确的反映问题； 3、所有信息的来源不清晰，需要有相应的工具表格（检查表）以及平时的记载。,作为复核者，很难对间接下级评分。,缺少考核等级。,缺少对下级的指导和改进意见。,老虎绩效管理优化的方向：,进一步明确考核的目的； 基于老虎的战略，将公司战略目标逐级分解到具体

13、岗位，重新提炼岗位KPI； 规范绩效管理流程，建立申诉机制； 落实具体的部门和岗位统筹负责绩效管理，强化考核结果的应用； 落实配套制度，保障绩效管理高效率运行。,摘要,一、绩效管理的理论基础 二、老虎绩效管理现状分析 三、老虎绩效管理体系优化 四、老虎KPI指标设计思路,目 录,考核指标和考核标准 考核关系 考核结果及其应用 考核申诉 管理机构,老虎超市公司绩效管理体系,考核的基本框架 考核关系 考核结果及其应用 考核制度 考核申诉 管理机构,（一）岗位KPI组成表和绩效管理表,定量指标,定性指标,岗位KPI组成表,详细见老虎KPI组成表,岗位绩效管理表,详细见老虎超市绩效管理表,店经理KPI

14、组成表,店经理绩效管理表,每个岗位的绩效管理依据,方法1设定分级标准：,定量KPI指标计算举例： 例如考核某店经理的其中一个指标：月度销售额（或销售目标达成度）。,若设定的月度销售努力值为90万元，实际销售收入86万，根据考核标准，该店经理得分为85分。,（二）如何描述定量KPI的考核标准,演练： 应用分级标准法，描述考核分店的定量KPI“月度毛利”,评价分数,0,85,100,通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度,超过努力值的封顶分数为100分,底限值,基准值,努力值,计算公式： 1、当实际完成值 努力值时，考核得分 100； 3、当底限值 实际完成值 基准值时， 考核得分 85(实际完

15、成值底限值) /(基准值底限值); 4、当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 85（15(实际完成值基准值) /(努力值基准值)）,通过确定底限值、基准值影响分数变化的幅度,低于底限值的分数为0,对于定量的KPI建议设立底限值、基准值和努力值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,方法2利用公式：,运用公式计算定量KPI,定量KPI指标计算举例： 例如考核店经理业绩的其中一个指标：月度销售额（或销售目标达成度）。,若实际销售收入80万， 则考核得分 85(8075) /(8575) 47.5分,若实际销售收入88万， 则考核得分 8515(8885) /(9085)

16、94分,演练： 应用公式法，描述考核分店的定量KPI“月度毛利”,（三）如何描述定性KPI的考核标准,确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映定性KPI完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性KPI而言，若其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）； 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准。,定性KPI考核标准的制定的步骤：,3、数量,2、质量,1、时间,4、成本,一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等,通常采用关键成果评价检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、关键事件、完成

17、情况、合格率、周转次数、比率等,通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等,确定定性KPI考核维度时可以考虑的角度：,通常采用费用额、预算控制等,方法1五级描述法 根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述， 以尽量减少主观打分的误差的方法。,演练： 运用五级描述法描述定性KPI“合作精神”,方法2等级评判法,等级评判法是根据工作要求，对KPI完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法,新的工作任务，没有或很少有先例可循 缺乏数据和信息的支持,方法3关键事件法,关键事件法是针对KPI执行过程当中出现的关键事件，制定相应的扣分和加

18、分标准,某些关键事件能够很大程度上反映工作情况； 定性KPI考核维度比较单一； 定性KPI所占权重较小。,根据各岗位的工作性质和工作特点，将老虎超市岗位分为 3大类:,（四）岗位分类,（五）考核周期,老虎超市公司绩效管理体系,考核指标和评判标准 考核关系 考核结果及其应用 考核制度 考核申诉 管理机构,（一）遵循自上而下的考核关系 可确保企业战略的层层传递，同时也加强了公司的执行力。在具体操作中可采用自评与上级评分相结合。,部门员工,部门经理,总经理,由上至下,物流总监,运营总监,总经办主任,区域经理,员工,部门员工,主管,店经理,HR总监,部门员工,企发总监,部门员工,（二）考核中的上下级关

19、系,复核者,被考核者,考核者,隔级上级,直接上级,直接下级,老虎超市公司绩效管理体系,考核的基本框架 考核关系 考核结果及其应用 考核制度 考核申诉 管理机构,（一）考核结果的分布,E需改进,D需改进,C合格,B良好,A优秀,考核等级,0.4,0.6,1.0,1.1,1.2,绩效系数,F40分,60 F 40分,85F 60 分,95 F 85分,F95分,考核分数,问题：考核初期，由于大家对考核的理解不够（人情分、好好先生），在执行中可能出现考核结果过于集中（例如都是85分以上）。,解决办法：结合强制分布,给予5%的指标,目的：为了避免考核结果的分布过于集中。,对考核结果排名后进行强制分布,

20、D级,A,A优秀,B级,C级,E需改进,强制分布法介绍,与前面结合,考核结果的处理将遵循“分级归属”的原则，即高层管理人员在一起排名，中层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名，体现在同一层级奖优罚劣的思想。,中层管理者,一般员工,高层管理者,建议： 1、高层评分时可组织大家先述职，然后大家按照考核标准相互评分，总经理的评分占60%，其余高层的评分占40%。,（二）考核结果应用 老虎超市公司的考核结果将应用在绩效工资、岗位变动、工资档位调整和员工培训等方面。年度考核主要用于公司分红和职业发展。,季（月）度 考核结果,年度 考核结果,职业发展,绩效工资,岗位调整,培训计划,公司分红,应用一：考核

21、结果用于绩效工资季度和月度考核结果应用于员工岗位绩效工资（与薪酬体系结合），公式如下：,岗位工资=岗位固定工资+岗位绩效工资（浮动） 员工的实际绩效工资额岗位绩效工资绩效系数 例如：张三的绩效工资为500元，如果在五月份张三考核分数为85分（考核等级为良好），则绩效系数为1.1。那么张三的绩效工资实际值为500* 1.1=550元,用于分店经营层和管理层（店经理）： 岗位业绩提成销售毛利额提成率绩效系数,应用二：考核结果用于业绩提成（未来用，待讨论） 季度和月度考核结果应用于员工岗位业绩提成（与薪酬体系结合） ，公式如下：,应用三：考核结果用于利润分享基金（未来用）年度考核结果应用于中高层的利

22、润分享基金（与薪酬体系结合） ，公式如下：,公司利润分红 公司利润分享基金分配率年度绩效系数,应用四：考核结果作为员工工作岗位调整的依据（1）,员工晋升,对于以下员工： 月度绩效考核成绩连续4次在A级，或者连续6次在B级； 季度绩效考核成绩在连续3次在A级，或者连续4次在B级的员工； 年度考核成绩为A级。 人力资源部应记载下来并及时向全体员工通报表扬（目前可充分利用老虎的内部刊物），同时，根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，优先考虑员工职位晋升，及时向总经理办公会提交该类员工的晋升建议供办公会决策。,在这方面非常成功的公司经验表明：这种制度的存在本身就具有一定的激励效果！,工作调动,

23、对于以下员工： 月度绩效考核成绩连续3次在E级，或者连续4次在D级； 季度绩效考核成绩连续2次在E级，或者连续3次在D级； 年度考核成绩为E级。 人力资源部可考虑调整岗位、待岗或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。如果考核继续为E级，予以辞退。,应用四：考核结果作为员工工作岗位调整的依据（2）,应用五：考核结果应用于员工培训,1,人力资源部在考核结果汇总的过程中发现员工最需要改进的是哪些方面，并及时安排和调整员工的培训计划； 人力资源部也可根据全体员工的考核结果，结合员工绩效改进计划表（考核表

24、）中员工的培训计划需求，制定下年度员工培训计划。,老虎超市公司绩效管理体系,考核的基本框架 考核关系 考核结果及其应用 考核制度 考核申诉 管理机构,（一）考核时间 1、月度考核时间：定于每个月15日（遇节假日顺延） 对上个月的绩效进行考核。 2、季度考核时间：定于每个季度第一个月的15日（遇 节假日顺延）对上一个季度的绩效进行考核。 3、年度考核时间：每年1月2日10日（遇节假日顺延） 对上一年度的绩效进行考核。,（二）考核实施步骤 1、被考核者撰写考核周期内（月度、季度或年度） 工作总结，对照岗位KPI自我评分，并于考核周期末最 后1天（遇节假日顺延）将工作总结和自我评分表提交给考核者；

25、2、考核者根据平时工作记录以及KPI的其他数据来源 渠道对被考核者评分； 3、与被考核者就考核结果进行沟通，反馈考核结果，提出改进建议； 4、双方签字确认后，由分店、各部门统计考核结果并提交人力资源部； 5、人力资源部统计整理并应用考核结果（如遇申诉，按申诉流程办理）。,老虎超市公司绩效管理体系,考核的基本框架 考核关系 考核结果及其应用 考核制度 考核申诉 管理机构,1 2 3 4,流程名称,绩效管理申诉流程,隔级上级,绩效管理委员会,流程编号,主推部门,共1页，第1页,员工,结束,人力资源部,人力资源部,开始,对考核结果不满，提出申诉,处理申诉，并在3个工作日内反馈,处理结果,处理申诉，并

26、在3个工作日内反馈,满意,不满意,最终结果,处理结果,满意,不满意,最终结果,处理申诉，并在5个工作日内反馈,最终结果,员工对考核结果严重不满意时，在考核结束3个工作日内可以按以下流程进行申诉：,老虎超市公司绩效管理体系,考核指标和评判标准 考核关系 考核结果及其应用 考核制度 考核申诉 管理机构,建议老虎超市成立薪酬绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。,成员： 总经理、总经办主任、部门总监、区域经理,负责提出绩效考核总体要求，负责组织召开薪酬绩效管理委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认； 对年度考核结果及相应措施进行审批确认； 指导、监督绩效

27、管理在所分管范围内有效实施； 负责按时完成对部门负责人的绩效考核； 对绩效管理体系提出完善和修改建议； 对薪酬绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。,薪酬绩效管理委员会,常务机构： 人力资源部,为绩效管理提供政策和方法支持； 组织公司绩效管理体系运作； 负责收集整理各部门考核结果并统一备案； 根据薪酬绩效管理委员会指示不断完善绩效管理体系。,注：以上仅列出薪酬绩效管理委员会的绩效管理职责，薪酬管理职责见薪酬管理制度。,绩效管理中组织分工：,制定并完善公司员工绩效管理办法； 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训； 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查； 绩效

28、考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议； 接受和处理员工有关绩效考核的投诉。,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作； 组织制定适合所分管人员的具体的考核办法； 同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考核办法； 对被考核人进行绩效辅导； 对被考核人进行绩效考核； 与被考核人讨论绩效发展计划。,各级 管理者 责任,人力资源部 责任,摘要,一、绩效管理体系的理论基础 二、老虎绩效管理现状分析 三、老虎超市绩效管理体系优化 四、老虎超市KPI指标设计思路,目 录,KPI设计的原则和来源 基于工

29、作计划制定KPI 基于岗位责任制定KPI,老虎超市公司KPI指标体系建立思路,KPI设计的原则 KPI的来源 基于工作计划制定KPI（运用BSC和价值分解） 基于岗位说明书制定KPI,KPI设计的原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过5个； 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标； 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，一般可以从以下纬度衡量：

30、时间、数量、质量、成本、风险等； 一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,老虎超市公司KPI指标体系建立思路,KPI设计的原则 KPI的来源 基于工作计划制定KPI（运用BSC和价值分解） 基于岗位说明书制定KPI,由于员工岗位工作的性质不同导致了KPI来源的不同，因此，KPI制定方法可分为两类：基于工作计划的KPI制定方法的和基于岗位职责的KPI制定方法。,适用情况：,岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强； 被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果； 被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。,适用情况：,岗

31、位工作为例行或重复的工作； 被考核者主要是依据岗位职责来完成工作； 被考核者主要从事企业中的基础性工作。,适用于老虎超市的下列岗位：,高层管理中层管理,适用于老虎超市的下列岗位 ：,其他岗位,老虎超市公司KPI指标体系建立思路,KPI设计的原则 KPI的来源 基于工作计划制定KPI（运用BSC和价值分解） 基于岗位说明书制定KPI,基于工作计划的KPI制定流程：,下面以案例分步介绍,以制定店经理经理的KPI为例说明过程:（七个步骤）第一步 通过2008年老虎的战略地图（结合BSC），找出驱动战略实现的关键成功因素。（示例）,招聘各级专业人才,加强企业文化建设,维护老客户,提高客户满意度,提高市

32、场占有率,降低成本,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,CI设计、宣传和市场推广,实施培训计划,提高后勤服务质量,提高销售收入和营业外收入,保证股东回报,信息技术的应用,改善物流管理,改善客户服务,提高员工满意度,提高员工素质,商品和服务质量,加强供应商管理,人力资源体系建设,建设规范化管理体系,提高服务水平,改善服务态度,发展新供应商,降低采购成本,提高准时交货率,控制库存,发展新客户,分店客户管理,优化服务流程,有效选址,门店数量和质量,战略地图,根据需要加强招商,财 务 指 标 营业额（销售指标） 毛利润 总成本 （控制指标） 投资资产回报率 赢利能力 营业外收入,学 习 与 发 展 指 标 员工满意度 员工培训 员工成长 员工流失率,客 户 指 标 市场占有率 客户满意度 客户保有率（会员数量、质量） 客户投诉次数,内 部 流 程 指 标 安全 服务水平和创新 商品管理和创新 技术更新 物流管理 市场占有率,在分解过程中，找出所有的关键因素，并按BSC分类：,第二步 明确运营部的年度（季度）工作重点，在2008年老虎超市战略目标分解的基础上，运用战略分解矩阵，将KPI与运营部进行匹配。（示例）,第三步