什么是扁平化组织

1、什么是扁平化组织什么是扁平化组织 扁平化组织， 是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和 快速变化环境的要求而出现的。 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的 横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目 的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。 科层制组织模 式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能 部门之间界限分明。 这样建立起来的组织必然难以适应环境的快 速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原 来的中间管理

2、层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而 以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。 扁平化组织的特点： 1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。 公司的结 构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的， 而不再是 围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。 2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的 管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗 位，使企业指挥链条最短。 3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾 客直接接触， 使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上 1 / 13 级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，

3、快速地响应市 场的变化，真正做到“顾客满意”。 4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用 E-mail、 办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大 大增加管理幅度与效率。 5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以 团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并 为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。 把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表： 扁平化组织模式分类 扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟 企业）等。 (1).矩阵制组织结构 矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的 缺点，在直线-职能制

4、垂直形态组织系统的基础上，再增加一种 2 / 13 横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为非长期固 定性组织。其组织结构如图 1 所示。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构 上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工 作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人 参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁， 谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组 织和委任的。 任务完成后就解散， 有关人员回原单位工作。 因此， 这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 企业可用来完成 涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目

5、或管理改革任务。 特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应 用性研究单位等。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进 行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目 的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组 3 / 13 里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为 攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有 信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进 了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克 服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系， 专业设备和人员得到了充分利用。

6、矩阵制的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项 目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战 而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与 惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于 项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单 位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。 (2)、团队型组织结构 团队型组织中以自我管理团队 SMT（Self-managed Team） 作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客 需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实 施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，

7、挑选自己的 成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他 们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企 业均采取了这种组织方式。SMT 使组织内部的相互依赖性降到了 最低程度。 团队型组织的基本特征是： 工作团队做出大部分决策， 4 / 13 选拔团队领导人，团队领导人是负责人而非老板；信息沟通 是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定 并承担相应的责任； 由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内 容。 团队型组织的特点：1.自我管理团队容纳了组织的基本资源 和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以 获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、

8、信息、设备、机器 以及供应品。 2.部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和 能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专 业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协 作完成组织任务。 3.“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台 (整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策 权团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支 配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管 理团队具有动态和集成的特点， 能针对变化的顾客需求进行“一 站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价 值增值中一个或多个环节的全

9、部工作。 5 / 13 4.高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。在扁 平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人 员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人， 为公司创 造和追求新的发展机会。 中层管理者大为简化并不再完全扮演控 制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人 员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知 识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下 放， 最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、 驱动创新过程， 扮演设计师和教练的角色。 在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿 捏相对有限的资源。为满足

10、顾客渴求，有效的减少成本、降低风 险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外 部组织广泛的横向合作； 自我管理团队能够独立完成价值增值的 一个或多个环节， 更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多 方合作奠定了基础。在市场需求驱动的新型组织中，自我管理团 队是其基本构成单位，这种组织的形态必将是扁平的。 (3).网络型组织结构 网络型企业是虚拟企业的一种，目前关于网络型组织的一个 被较为普遍接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部 门和企业为了共同的任务而组成的联合体， 它的运行不靠传统的 6 / 13 层级控制， 而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的 多边联系、

11、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。 网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点， 每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享, 各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗透的组织 形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特 点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织 结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样 性。 企业的网络化变革过程中,必须通过大力推广信息技术的使 用，使许多管理部门和管理人员让位于信息系统，取消中间管理 层或使之大大精简，从而使企业组织机构扁平化，企业管理水平 不断提高。 网络型组织的适用前提：经济

12、全球化，环境高度不确定性。 网络型组织的基本类型 根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织 可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网 络和机会网络。以下对这四种类型的网络进行具体说明。 1.内部网络 7 / 13 内部网络包括两个方面的涵义。第一个方面是通过减少管理层 级， 使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流 动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门 分工的消失） ，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样 做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的 员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。与此 相适应，

13、企业的组织结构也以生产为中心转变为以顾客为中心。 2.垂直网络 垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同 组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产 商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进 行技术、信息等其他要素的交换和共享。联系垂直网络中各个企 业的纽带是实现整个价值链（包括顾客）的利益最大化，因为只 有整个价值链利益最大时， 位于价值链中各个环节的企业所创造 的价值才能最终实现。 垂直型网络的组织职能往往是由价值链中 创造核心附加价值的企业来履行的， 例如通用汽车公司和丰田汽 车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型 网络，网络内企

14、业通过紧密合作达到及时供应和敏捷制造，大大 提高了效率、降低了成本。 3.市场间网络 8 / 13 市场间网络是指由出于不同行业的企业所组成的网络，这些 企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。市场间网络 最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和 综合商社之间在股权上相互关联， 管理上相互参与， 资源上共享， 在重大战略决策上采取集体行动， 各方之间保持着长期和紧密的 联系。金融企业（包括商业银行、保险公司和其他金融机构）以 股权和债权形式为其他成员企业提供长期、稳定的资金支持，综 合商社为成员企业提供各种国内外贸易服务， 包括原材料采购与 成品销售、提供贸易信用、规避交

15、易风险等。 4.机会网络 机会网络是围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个 专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和 生产企业之间架设了一座沟通的平台， 使得消费者能够有更大的 选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体 之间交易的充分展开、机会网络在规范产品标准、网络安全和交 易方式方面起到了关键作用。 典型的机会网络核心企业包括早已 存在的邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业 （如亚 马逊、eBay 等） ，它们将众多生产者和消费者联系起来，共同构 成机会网络。 网络型组织的基本特征 9 / 13 企业内部的网络型组织结构是不确定的，各个公司的网络

16、型 组织也并不一样。但它们都有一些基本特征: 1.合作、民主、自由、宽容。知识化生产时代的产品特点是 不断创新，且是以创造性劳动为主。但是，创新所需要的知识和 信息的集合从来就是分布不平均的。 创造性劳动需要上级尊重下 级，鼓励创新，允许失败，鼓励不同意见相互交流。网络型组织 与此相适应的形式有：合理化建议、同级业绩评议等等。 网络型组织的另一个重要特点是自由和宽容的组织文化。例如， 3M 公司在管理上允许员工有部分上班时间做一些个人的兴趣爱 好，IBM 也允许员工在工作时间做“私活”；有的公司实行自我 管理、自我评价，如自行确定工作定额；实行分权和授权，更好 地激发和利用人的兴趣和爱好。 2

17、.网络型企业供给关系以企业间合作为基础， 企业边界模糊。 在新企业网络型供给关系下，合作具有更为重要的地位，核心企 业可以帮助供应商解决技术问题，节约的成本则双方共享；供给 企业也可以修改核心企业的设计要求， 减少的成本也可以双方共 享。企业由追求自身利益最大化转向追求整个价值链（供应链） 上的价值最大化。 10 / 13 这样的合作关系使得企业与企业之间的传统界限变得模糊， 这些相互联系的上下游企业组成了一个更大的虚拟企业， 也称之 为虚拟一体化供给链。 3.网络型组织通过团队 （基层项目小组和高层管理专业小组） 来适应创造性劳动对知识的密集性要求。 创造性劳动需要不同知 识背景的人相互组合

18、，企业团队就是由此而产生。团队是加强合 作、加强信息交流的一种方式，也是网络型组织的一种形式。 4.网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能 动性与自我管理能力。在实行分权和授权的变革后，即使在非独 立核算的下级单位，决策也并非是由上级部门作出后下达执行， 而是下级部门自行决策后上报，或上级与下级商议后决策；重要 的不是权力而是业绩。设立利润中心和成本中心、划小和建立独 立的核算单位(以自我管理团队为核算单位)也是网络型组织的 特征之一。 5.网络型组织具有柔性化的特点。柔性化是指在组织结构中 设置一定的非固定和非正式或临时性的组织机构， 这些组织机构 往往是以任务为导向的，可以根据

19、需要而设置或取消，与正式的 组织机构有着网络型而不是直线型的关系。 6.网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。在网络 型组织中，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比 11 / 13 在传统直线型组织下更密切。企业内部多种文化和差异、个性则 有利于知识和信息的整合。 7.网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。具体形 式有：职工培训、教育投资、多岗位轮换等。 组织结构扁平化对企业管理的影响 1.企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平 化， 旨在让员工打破原有的部门界限， 绕过原来的中间管理层次， 从而以群体和协作优势赢得市场主导地位， 因此系统和协作观念 是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯伯 塔朗菲指出的那样， 一个企业组织是一个由许多相互作用的部分 组成的开放系统，管理人员应