15年推广组规划.ppt

1、2015推广组规划,目录,第一部分：2014问题总结 第二部分：2015推广组规划,第一部分：2014推广组问题汇总,王建设,14年运作主要问题,1.自身定位不清 2.领导层及各部门对市场部作用和职责认识不清 3.与各部门的合作缺乏沟通机制和权责划分,自身定位不清,市场部及其下属的推广组都是今年初建部门，虽公司领导层认识到其在未来公司发展中重要性，但现阶段末能与公司整体营销规划充分结合，没有明确的定性和定量目标，导致无法制定出非常清晰的工作流程，评判标准和考核体系。,领导层及各部门对市场部及推广组作用和职责认识不清,1.把推广组当成超级业务员在使用。即最短时间（1个月),最少费用出最大的销售业

2、绩。 2.领导层认识到样板市场的重要性：却还末清晰认识目前影响市场快速增长的市场共性问题，导致样本市场失去了标杆和复制的意义。,领导层及各部门对市场部及推广组作用和职责认识不清,末充分认清样本市场根本问题和末清晰认识推广的主要作用 推广主要是为公司整体营销过程中问题环节进行调研，方案提出和方案测试，譬如，公司在某类市场产品铺货率较差，导致后续销售无法进行，责成推广组调研市场并对铺货率较低的问题提出方案并抽选几个市场作为样本进行铺货率提升的方案实验，推广组要负责和对应工作结果应是样本市场铺货率提升是否达标问题。但现在样本市场选择和实验往往是随机抽选市场，然后匆忙完成调研，提出方案而且必须半月内实

3、现销量倍增。这样做的结果是 1.部分单个市场很多问题是很长时期积累下来的，如产品价盘较低，需要长时间逐步调整，根本无法在半月内完成，导致推广无法进行。 2.很多主要样板市场问题是市场单个问题，比如单个市场所有厂家膨化产品比例占整个散货类产品比例较小。这样的问题解决需要一个时期且并不具有广泛性。做完之后也失去了标杆和复制意义。 3.目前样本市场的销售额增比占很大一部分考核分数，且时间短，导致推广方案的核心考虑的不是怎么来解决样板市场问题，整个推广方案的优先考虑是如何在剩余的半个月时间内完成经销商的激励促使经销商完成本月的销量倍增目标。,领导层及各部门对市场部及推广组作用和职责认识不清,对样板市场

4、缺乏复制机制。 14年推广组在部分样板市场部分推广成功经验如陈列货品摆放，陈列执行和主推产品终端推广并未在其它市场复制，销售部也末对其进行评估和转化为日常销售方法和标准。 各部门缺乏对市场部和推广组的作用和职责认识和认识存在误区 一方面14年市场部和推广组也在摸索期间，许多流程和职责末彻底理清，导致很多功能和作用末有发挥出来。另一方面也存在片面夸大和过于贬低对市场部及推广组认识，片面夸大认为市场部和推广组有足够的作用和权力，费用解决现有市场中的所有问题，过于贬低又认为市场部的设立过于超前，不符合公司现状，作用不大。,与各部门的合作缺乏沟通机制和权责划分,14年的样本市场运作过程中，经常出现方案

5、运作期间缺货尤其是主推产品推广期间长期缺货情况，造成这方面原因一方面是推广组缺乏对营运中心运作的了解，一方面是营销中心对样本市场发货缺乏清晰定位。同时样板市场运行期间也出现一方面属地业务人员前期末充分与经销商沟通为推广做好充分铺垫，导致部分经销商期望值过大和出现抵触，方案运行期间需花大量时间和经销商协调。另一方面属地业务又希望市场部和推广组能争取更多费用和支持来解决本市场长久积累棘手问题。,第二部分：2015推广组规划,王建设,目录,推广组职能 推广组组织结构图 推广组岗位职责 推广组绩效考核 推广组费用,推广组职能,样板市场 形成模式 推广落地 物料管理 促销拉动,样板市场,概念，目的，标准

6、，建立，体系,样板市场,样板市场定义和目的 样板市场目的 选择样板市场标准 如何打造样板市场 样板市场保障和支持体系,样板市场定义,样板市场是一个大营销概念，包括样板模式，样板推广，样板客户，样板铺货，样板渠道，样板街，样板店，样板陈列，样板促销，样板拉动等众多样板中样板，这才是支持样板市场的实际东西，推广组所关注和工作的重点不仅是整个样板市场整体状况，更关注这些样板中的样板运行状况和成败。 样板市场实质是集中我司的人，财，物在小范围市场内打造成功的模式和市场。作用是在样板市场建设过程中积蓄经验，锻炼队伍。在最终收获成功模式后，利用样板市场的榜样和示范效应建立业务团队和客户的信心。通过对样板市

7、场包装和宣传实现招商和引导客户运作。最终达到通过样板市场复制使得公司营销目标和规划得以达成和顺利实施。,样板市场目的,样板市场最主要的目的便是能更多复制样板市场，除了最主要目的外，还有以下目的 测试产品：通过样板市场试销测试产品尤其是新产品是否适应市场需求，有无缺陷，并根据样板市场反馈信息改善产品口味，规格，包装，为产品大规模上市做好准备。 探寻盈利模式和运作模式：通过样板市场运作，收获一套成功的市场运作模式。 使营销系统和市场实际真正对接：样板市场运作实际上是公司整个营销体系在小范围内的运作，从样板市场运行过程和结果可以看到整个体系存在问题和原规划中方案，设想是否正确，并根据样板市场反馈数据

8、及时改善系统和调整规划，使得产品大规模运行中少走弯路。 树立榜样：通过样板市场运作，改善原有推广模式或建立新的推广模式并取得成功，通过“实实在在，看得见成功和利益”鼓励和引导业务团队和经销商对样板市场进行复制。 以点带面：通过一个或几个样板市场的成功，带动和辐射整个片区推广和销售。,样板市场选择标准,是否具有典型性：面对的现状能代表公司大多数市场现状，样板市场实验成功后的结果有在绝大多数市场复制的土壤 是否与整体目标一致以及能否为营销中心经理决策提供及时正确的数据： 样板市场的选择，必须考量运行预期要达到目的是否与公司发展目标相吻合，样板市场运行过程中数据和执行结果，必须是目前公司领导层和营销

9、规划中非常关注和在方案决策中所需要关键数据。 是否有充足的资源保障和支持体系支撑样板市场运作 开弓无有回头箭，样板市场运作前，必须推演公司是否有充足的人，财，物，网络和其它资源足以支撑样板市场运作。仓促之下样板市场启动是对资源最大的浪费。,样板市场选择标准,拟定样板市场的客户是否有积极的意愿和资金配送实力配合公司运作样板市场。 样板市场的客户是公司样板市场运行期间最重要盟友，一个愿意积极配合及对公司有较高忠诚度的客户与一个在等，靠，要的客户在样板市场运作期间有着天壤之别，直接决定着样板市场的成败，费用和时间成本。 同时样板市场选择最忌讳夹生客户，即市场长期低迷，客户勉强维持，对公司积累意见很多

10、且公司一直想调整的客户。 样板市场要有适当的宽度 样板市场选择不宜过少也不宜过多，过少不具有足够代表性，尤其是公司两种及两种模式以上比较市场，过多则对资源配置要求较高。所选数量能否一定时间前提下更深入发现市场深层次和关键问题。样板市场数量主要根据公司对样板市场期望和整体目标而定，一般在1-3个左右。,样板市场选择标准,必须具有足够规模需求和产品销售的主要渠道。 样板市场必须具有一定的规模需求，尤其是要考量公司主推产品是否在样板市场有足够的消费需求和相匹配的渠道。 是否具有足够的示范性和一定的辐射性 创建样样板市场最主要的目的就是考虑将来能复制，而复制就必须具有足够的示范性，在现有公司资源前提下

11、，必须考量样板市场目标产品和同类型竞品相比，能否做到第一。这是影响示范性的最重要因素。同时必须考量的是样板市场对区域内其它市场是否有很强的带动作用，即把样板市场做好后，能否最大程度影响区域内其它客户。,如何打造样板市场,1.定区域 2.定市场 3.定目标 4.定产品 5.定人员 6.定模式,定区域,根据公司整体营销目标规划中重点突破和发展区域 1.市场规划：15年重点开拓和发展区域或类分市场。 2.产品规划:15年重点发展产品及重点产品销售区域或类分市场 3.渠道规划：15年重点发展和拓展渠道的区域或类分市场。 4.促销规划：公司15年准备加强和采取新促销方式规划中重点区域或类分市场。 5.模

12、式规划:15年新的营销方针和新的营销组合关注的区域或类分市场 营销计划推进中遇到极大问题和阻力区域或类分市场 领导层重点关注的或新营销方式实验的区域或类分市场,定市场,在完成样板市场战略布局后，即确定15年准备大力发展和突破的区域或类分市场后，就要考虑把“样板市场”这颗棋子放在那里进行破局和突破。确定市场主要有以下： 1. 服务公司战略布局：公司战略布局是样板市场存在基础。 2. 可行性：拟定样板市场有目标产品所需的容量，消费水平以及目标产品销售的主要渠道等基础条件。 3.可控性：1.面对预见到困难，公司是否有充足的人，财，物资源应对。 2.公司对客户的掌控度：客户未来发展市场的意愿是否和公司

13、相吻合尤其是15年及近期发展目标和客户向心力。 3.拟定样板市场的客户资金和配送实力，主要是在样板市场运行期间有否足够的进货资金及市场开拓中垫付费用的意愿和资金。同时在及时完成正常配送外，客户否愿意额外提供人力，车辆应对活动进行时特殊之需。 4.客户对下游渠道尤其是目标产品的主销渠道有非常好的网络和客情。 4.辐射性：拟定样板市场在区域或类分市场有较大的影响力和引导性。,定产品,样板市场的产品选择：产品是第一营销力，产品的选择和组合直接关系着样板市场成败，推广费用和时间。产品选择主要考虑下列因素 1.样板市场销售基础（产品表现，销售渠道） 2. 公司营销目标 3. 产品组合（明星，常规，边缘，

14、战斗，新产品）及比例 4.切入产品和主力产品 5. 产品定位。（目标消费者和目标渠道） 6.竞品的表现 7.客户的意愿,定目标,样板市场实验到最后的销量结果是衡量样板市场成功与否的一个非常重要的指标，但更重要的是样板市场运作过程中在市场中不断改进并在市场中取得成功思路，方法，步骤。这才是公司最想要收获的东西。另外样板市场从介入到最后退出需要一段时间，因此除了销售指标，还需建立系列过程指标，一方面是为了确定阶段工作重心，另一方面是要围绕目标才能建立相应的考核系统，以对推广组进行考核。 过程指标：主力产品铺货指标 网点开发目标 分类终端铺货率及占有率目标 合格终端目标（包括单品数，陈列位置，面积，

15、氛围） 重要零售终端动销目标（现场活动拉动，免品，买赠等形式） 结果指标：品类销售额目标，总体销售额目标,定人员,人员的执行力是方案最核心因素，高效的样板市场团队需要以下几点： 建立团队 除推广组外，属地业务人员也是样板市场团队重要人员，经销商的业务团队，以及根据方案招聘的常促和临时促销人员。 分工明确，确保任务高效完成 负责样板市场的推广组人员除了做好自己工作外，还应根据方案充分结合属地业务人员和经销商团队，做好整个团队分工，专人专项。分工是要发挥每个人的特长和优势，充分利用每个成员资源，加速工作推进。 做好利益分配和及时树立榜样 方案制定和执行在充分维护公司利益前提下，要充分考虑经销商及业

16、务团队成员利益，同时要给予合作终端客户适当利益。对于在方案执行中，表现比较好的经销商团队成员或终端客户，及时给予适当的物质激励和名誉。将其树立成榜样和标杆，从而调动所有人积极性，推动样板市场发展。,定模式,模式是公司根据整体目标要求和市场实际情况，综合分析后，制定的切入和占领市场的方法和策略。模式一般是“单点突破，多点跟进”，策略确定后，会制定相应的策略制定相应的方法以期实现策略。样板市场发展的阶段不同，策略重点也不同。常见策略主要有 以终端为主的市场突破（一般终端突破是加强目标终端让利，陈列和现场拉动活动）兼顾经销商和批商。 以单个渠道为主的市场突破（一般是集中力量先加强某类渠道力度，如流通

17、，商超或特通，主要是想先做透某类渠道，赢得名气和有实力后再开发其它渠道）兼顾其它渠道 以单品为主的市场突破，兼顾其它品项。 以经销商为主的市场突破，兼顾下游环节,样板市场的支撑和保障体系,营销中心经理挂帅，生产，营运，销售，财务部门配合，推广组执行。 样板市场运作具有临时性和时间紧等特点，属于紧急而又重要的事，没有固定的模式和流程遵循。沟通起来比较困难和没有制度保障，基本属于一事一议。为保证事情能快速执行，必须依靠高层的权威和督导才能保证事情顺利开展。 事前充分沟通，事中的坚决执行。 样板市场运行前，需要营销中心经理召集各部门对事情进行商讨，充分集合各部门意见和看法并充分讨论每个流程和细节，但

18、一旦决定和拍板的事就必须坚决执行，不能出现事情推进过程中又出现个别部门因有理由和看法而导致不能按照决议办事，从而致使样板市场不能按照计划推进。 有必要费用支持和试错成本。 样板市场所面临的事情和困难大部分都处于未知，不能确定，而正处于探索和摸索阶段。无法完全控制，也无法保证所有的事都能做对。样板市场一个重要目的就是在探索模式，以使大规模展开时少走弯路和错路。样板市场运作某个程度上是拿资源换时间和空间，大多数公司对于样板市场指导方针是费用只要合理就投。,形成模式,评估，标准，流程，执行和监控体系,样板市场支撑和保障体系,具有一定风险承受能力 样板市场处于盲人摸象的阶段，虽然进行了充分调研，各方面

19、做了精心的准备，所有人尽了最大的力气，但在最终结果出来前，谁都不知道明天会发生什么，也无法预知后面的事情，往最好的方向努力，做最坏的准备是在样板市场启动前必须慎重考虑的事情。 权责的明确划分 明确的权责划分，才能在事情进行前每个人知道自己的责任和义务，样板运行过程中才能找到合适的人沟通和进行追踪，事后才能对每个人的工作进行客观评价和找清问题所在。 未形成模式前全过程保密。 在没有形成模式，末明确决定复制前，参与样板市场运行的各部门成员都必须对数据进行保密，一方面各种小道消息可能会错误引导团队和客户，另一方面样板市场中的波折可能会影响整个队伍的士气，同时，费用等各方面数据过于透明会给样板市场复制

20、造成较大困难。,形成模式,样板市场评估 制定流程和标准 协助建立监控体系 协助制定奖惩规定,样板市场评估,样板市场结果评估： 即样板市场最后取得的结果即销售额和占有率（是否第一）是否达到公司预期要求，是否能为公司所接受。 样板市场的方法评估： 样板市场所用的方法效果，是否能在所有市场推广，有没有前提和限制条件以及考量样板市场方法的适用范围 样板市场费销比 参照样板市场总体费用和费用结构，刨除走弯路的费用，整体费用比是否合理，需要考虑如果全面推广，公司需要承担的部分和比例以及公司能否承担得了？经销商需要承担那些部分？大部分目标市场的经销商是否能接受？,样板市场评估,样板市场时间评估 参照样板市场

21、从介入到结束时间。评估如果全面推广，从市场导入到达到目标需要多长时间。时间长度会不会影响整体销售。 样板市场的典型性评估 样板市场所面临的问题和困难是不是营销整体计划推进中关键问题和困难，有没有广泛性，能不能代表大多数市场，需不需要再做几个样板市场使得经验和方法更全面 公司资源和体系评估 首先评估在样板市场运行期间，公司的资源是否能够保障，生产，营运，财务体系及整个体系运行状况，如果全面推广，公司资源和体系能否跟的上。,制定流程和标准,对于经过评估可以复制并取得高层首肯的的样板市场模式，推广经理将对样板市场期间运行的模式进行流程化，确定流程的各个步骤，并制定标准，并将初稿上交市场部经理，在充分

22、听取各方意见后，主要是销售部，完成修改并定稿。 流程化主要是确定样板市场各个步骤，先后顺序，各个步骤关键人物及采取动作。 标准化主要是对流程的各个步骤进行量化，如终端客户开发指标，网络最低客户数。终端陈列标准。样板终端布置指标等系列指标，标准主要分为硬标准和软标准，凡是能看的见，如样板店，占有率指标都属于硬标准，软标准是指如终端拉动活动，促销员话术。相对硬标准，软标准很难用数字体现，更需要在样板市场复制过程中发挥主动性，根据场景灵活运用。,协助调研督导组建立监控体系,推广组完成流程和标准制定后，将把相关流程和标准及系列资料抄送调研督导组，并根据样板市场执行情况向调研督导经理提供监控意见。调研督

23、导经理汇总市场部，销售部各方意见后，建立与执行流程相对应的监控体系。 抄送的主要资料有:1.样板市场方案 2.样板市场费用明细汇总及评估 3.推广流程图,协助制定奖惩规定,推广经理将根据样板市场执行情况的各个环节和关键点尤其是在与人员执行密切关键环节如铺货率，重要零售点陈列向销售部经理提交奖惩建议书，销售部经理集合各方面意见，制定奖惩规则，从制度上保证关键环节得到整个团队重视。 奖惩除队业务团队外，建议对下面两个人群进行评比。对各个环节执行比较好的佼佼者也进行奖励，以引导整个销售队伍及渠道的积极性。保证整个模式各个环节不折不扣得到执行： 1.经销商中佼佼者 2.经销商业务团队中佼佼者。,推广落

24、地,引导，宣导，调整，奖惩,推广落地,引导团队 宣导客户 督查调整 协助实施奖惩,引导团队,样板市场结果和运行方案阐述 对样板市场运行结果，背景，目的，方案运行时间，地点，方式，模式进行阐述，并分享方案的成功，遗憾及关键点。 推广模式流程和标准阐述。 对整个推广模式的流程，标准操作要点，注意事项，动作，方法进行阐述。,客户宣导,积极向重点客户宣导样板市场运行结果和推广模式 利用和客户一切机会对样板市场进行宣传，主要是结果，利益和方法。 适时组织客户参观样板市场 对于想做却又比较疑惑且是公司想重点突破市场，可根据需要适时组织客户 参观样板市场。增强客户信心。 利用客户与客户间的关系进行宣导。 样

25、板市场在推广组退出后，属地销售人员对样板市场后期维护也十分重要，尤其是样板市场的客户对公司和推广结果的满意程度，大力鼓励样板市场客户向其它客户尤其是周边客户推荐样板模式，客户与客户之间更容易取得信任。,督导调整,推广组成员长期跟踪样板市场复制，在引导同时督查业务团队和客户加快模式复制和推广工作展开，对于复制遇到阻力的市场，将展开摸底调查，在不违反总体原则情况下，协助业务团队对部分细节进行调整，使推广模式更能接地气和复制工作顺利展开。,协助实施奖惩,推广组将在各市场进行督导调整的同时，对各地进展情况进行跟踪了解，积极的和懈怠的都将记录在案，并将自己的奖惩意见由推广经理汇总后上交公司领导层，月度会

26、议时，由销售部经理进行确认和综合权衡后，实施奖惩。,促销物料管理,分类，管理流程,促销品,促销品是公司为了促进整体销售以及为了更好做好营销过程中的环节所采购的促进用品。 按用途分： 促销活动用品，陈列用品 按采购规模分：常规性用品，临时促销品 按采购方分：公司统一采购， 业务当地采购,促销品管理原则,总体可控；促销用品是营销一类措施，必须受控于公司整体营销规划，也必须服务于公司总体营销规划，总体费用必须受控于营销整体费用 流程清晰：促销品从采购到分发，必须有一套清晰流程，以确保费用可控，促销品及时准确到达使用者原则。 台账清晰：从采到分，必须建立清晰台账，以便实现对促销品监控。 重点优先：促销

27、品不是平均分配，而是根据营销整体规划和近期工作重点，优先考虑公司重点开拓的市场。,促销品管理,一、各区域常规物料申请以季度为周期，全年申请四次。 二、每季度首月初开始下一季度物料申请，并于当月20日前完成下单。 三、区属推广专员要时时监控物料的投放和使用情况，并每季度末对客户仓库末使用完的物料进行盘库和登记。 四、区域促销活动物料和单个方案专案物料另行申请。,促销品管理常规物料申请,20日前市场部经理汇总/审核/下单,每季度第三个月15日前确保物料到各市场,每季度首月10日前以区域为单位提报下季度物料需求，并由推广专员更新收货地址（各大区推广专员汇总提报）,每季度首月5日前采购经理给出下个季度

28、物料清单（含单价）,每季度首月15日前，推广经理汇总初审完毕，大区销售经理会签,每季度第三个月5日前物料制作完毕 （市场部经理跟进）,下季度1日前市场部经理负责协调解决各区域反馈的物料问题,每季度第三个月20日前推广专员汇总区域物料问题反馈至推广经理员处,备注：各地收货后如有问题5日内反馈至推广专员处，由推广专员汇总反馈给推广经理，物料问题计划在10日内予以解决。,促销品管理常规物料申请,0天,物料发货至各市场,总部汇总/审核/下单,推广经理汇总/初审,物料问题反馈,75天,70天,15天,10天,5天,采购经理给出物料明细,物料采购完毕,60天,各市场物料问题解决,85天,推广专员提报,促销

29、品管理区域活动物料申请,采购经理采购,发货,推广专员，经理根据方案提报物料需求表,区域活动方案审批完毕,营销中心经理确认设计小样，,采购经理采购/使用库存物料,发货,推广专员,经理根据方案提报物料需求表,采供经理/市场部经理确认后提交确认表,推广专员，经理下单采购,推广专员，经理根据方案接洽当地物料供应商，提报需求（行政专员给出指导价）,供应商提供物料小样,各地收货,营销中心经理确认,市场部经理确认并下单设计、制作,市场部经理,营销中心经理确认并向采购经理专员下单,区域活动物料采购时间,0天,采购经理给出指导价,分发至各市场,采购完毕,推广专员，经理下单采购,45天,40天,12天,5天,广告

30、公司采样,0天,推广专员，经理提报,发至市场,采购完毕,采购经理谈价完毕下单采购,35天,30天,10天,5天,营销中心经理确认并设计小样,0天,推广专员提报,发至市场,采购完毕,20天,15天,5天,采购经理根据库存物料数量下单采购,区域自行采购物料：,总部新采购区域活动物料：,总部根据库存品种发货：,7天,采购经理/市场部经理确认并提报,10天,营销中心经理确认,2天,市场部经理确认并下单,2天,推广经理确认,促销品管理物料收货,推广专员汇总反馈至客服组长,物料数据登记（客服组长）,推广专员亲自或委托客户填写验货/收货（填写物料收货反馈表 ）,总部发货，同时将发货清单E-mail至各推广专

31、员并抄送各大区经理，区域经理，推广经理,如与发货清单存在差异，由客户反馈给推广专员,处理情况报备推广经理，市场部经理,备注：1、要求发货包装上标注物料品类和数量以便于推广专员核对。 2、收货时填写物料收货反馈表由行政专员统计数据（如有问题推广专员反馈至行政专员）,客服组长确认后，寻找差异原因并予以补足,促销品管理广宣物料领用,库管月底统计进销存,各地推广专员签字备案,推广专员填写物料领用单（可一次领取，分批使用）,推广经理不定期抽查物料统计,推广经理管控使用状况,促销品管理礼品物料领用,库管月底统计进销存,推广专员，签字备案,推广专员填写物料领用单,推广经理审核签字,交销售人员领用,市场部经理

32、签字,超过30个单品,推广经理管控使用状况,物料各环节负责人,促销活动管理,促销活动申报流程 样板市场活动流程 关于活动各项管理规定 促销人员管理,推广组全国性促销方案申报-分解流程一,市场部讨论,市场部经理核准,NO,公司领导层提议,推广经理提案,下达执行,销售部经理会签,市场信息收集,营销中心经理核准,NO,推广组全国性促销方案申报-分解流程二,开大区会议时讲解,大区经转发给区域经理,推广专员制订方案开展细案,大区经理确认,方案批准后由推广经理下发到各大区经理和推广专员处,以内联单的形式下发,下达执行,细案下发,活动结束后两周内结案,推广组大区方案申报-分解流程一,区属推广专员提案,大区内

33、各区域市场信息收集,大区经理会签,推广经理审核,下达执行,营销中心经理核准,市场部经理核准,大区市场方案申报报-分解流程二,开大区会议时讲解,大区经理转发各区域经理,推广专员推广制订方案开展细案,大区经理确认,方案批准后由市场部下发到大区经理和推广专员,以内联单的形式下发,下达执行,细案下发,活动结束后两周内结案,单个市场促销活动申报-分解流程二,推广专员和客户及相关人员人员沟通活动执行细则及各项措施,开展执行说明会或以内联单下放,方案批准后由大区经理下发到区属推广专员和区域经理处,下达执行,活动结束后两周内结案,区域经理确认,样板市场促销活动流程,详见推广组样板市场流程及规范,单个市场促销活

34、动申报分解流程一,大区经理会签,营销中心经理核准,市场部经理核准,推广经理审核,区域经理提出建议,区属推广专员市场调研,区域经理和推广专员提报方案,下达执行,促销活动管理,详见推广组活动管理细则,促销人员管理,详见推广组导购，临促人员管理细则,推广部组织结构图,架构说明：推广组共4人，其中推广经理1人，推广专员3人,推广经理岗位职责,推广经理岗位职责,推广专员岗位职责,推 广 专 员 岗 位 职 责,第三部分：推广组管理,三、日常巡回督促管理,推 广 组 管 理,一、报表管理,二、会议管理,报 表 管 理 ： 月 报,报表管理月报,各区域推广专员于每月第回差前2日提交月报至推广经理处，并抄送营

35、销中心和市场部经理处。推广经理月报于每月回差后第一个工作日提交至市场部经理，并抄送营销中心和营销总监。 2、 内容要求： 业绩达成状况（分大区、区域市场） 市场状况分析（区域、渠道、竞品等） 区域行销活动开展状况分析、检讨 物料申请及使用状况分析 费用使用分析 样板市场执行情况分析。 下月工作计划 部门建设建议,报 表 管 理 ： 日 报,报表管理日报,1、 各区域推广专员每日22:00前发日报至推广经理，推广经理发日报至市场部经理 2、 内容要求： 填写日终端拜访情况报表 本日工作回顾和重点工作达成情况 本日工作发现问题及建议 明日工作安排,会 议 管 理 ： 大 区 月 度 例 会,会议管

36、理大区月度例会,一、参会目的：了解当月销售达成情况，市场各类问题，各项关键指标达成情况以及各项营销活动实施情况。对上月工作决议进行追踪，发现差异，提出改善措施 二、会议内容： （1）业绩规划管理：现况与差异分析、总结与下期建议 （3）全国性和区域内促销活动检讨：活动达成总结与发现、下期建议 （4）竞品动态分析 （5）样板市场调研和方案实施，结果，出现问题和建议 （6）常规零研调查、物料状况、媒介配合 （7）下月区域活动方案探讨 （8）下月工作规划 三、参与人员：大区经理，推广专员，区域经理及相关人员 四、召开时间：和各大区销售月会时间一致,会 议 管 理 ： 营 销 总 部 月 会,会议管理营销总部月会,一、会议目的：了解公司整体销售达成和关键品项达成及费率指标控制情况，了解公司整体营销活动，市场部，销售部各项活动总体情况，接受和学习公司新的营销政策和方针及下步方向 二、会议内容： （1）营销中心经理业绩规划管理：现况与差异分析、总结与下期建议 （2）销售部经经理对整体销售业绩和各区域销售业绩回顾 （3）市场部经理全国性促销活动检讨：活动达成总结与发现、下期建议 （4）竞品动态分析 （5）各