市场法则下干部评价体系介绍及骨干员工关注-沟通日1.1.ppt

1、2012年9月，引入了市场规则下的干部考核制度。第四，岗位安排，第二，领导小组，第三，实施方案，第一，竞争观念，竞争观念的背景，战斗精神的丧失，工作热情的下降和创新能力的缺乏，以及对迎接新挑战的恐惧。就资历和官方标准而言，它们严重分散，在面对发展、错失机会、竞争理念和竞争目标时缺乏协同作用。1.建立高级管理人员综合评价体系，在陕西鼓楼集团公司范围内建立公平科学的评价机制和教练选拔机制，逐步培养一支敢于拼搏、赢得战斗的团队，淘汰最后一批不适合企业发展的高级管理人员。2.通过评估机制，激发了管理层的工作热情，为有能力、有意愿做事的人搭建了一个更大的平台，使公司多年来形成的快速发展势头得以延续。竞争

2、理念的核心点，建立以绩效为导向的综合评价体系，取消集团公司中行政级别从“赛马”到“赛马”的变更。竞争理念建立了以绩效为导向的综合评价体系，包括：绩效评价、公司发展潜力和核心竞争力评价、员工满意度评价、高层领导(高管)整体情况评价、协同效应评价等。采用“一切归零”解决统一起跑线问题，用“相对价值”指标解决“赛马归零”的不等式问题。绩效评价指标采用工业经济效益综合指标，根据绩效评价结果进行排名、排序和奖励。从现在开始，一个完善的评价体系逐渐形成。竞争理念取消了集团公司的行政层级，采取了集团公司内部的层级化和交叉服务的措施。在平级和取消行政级别时，集团公司和子公司的总经理都在同一级别，都是“一把手”

3、。如果说有什么不同，那就是每个“头”带来的人数不同。在交叉聘用方面，陕西鼓电及其子公司的高层领导担任集团公司董事，集团公司及其子公司的高层领导担任陕西鼓电董事。这样做的目的是让每个子公司的高层领导既有资源又有压力，这样高层领导才能真正在市场上锻炼。比赛的思路已经从“赛马”转变为“赛马”。通过绩效考核机制，为能力强、经营业绩好的子公司高层领导提供更大的施展才华的平台。相反，经营业绩不佳的子公司的领导会自我淘汰。4.工作后安排；2.领导小组；3.实施计划；1.竞争理念；领导小组；1.组长：尹建安2。副组长：牛冬如3。成员：王建轩、卞福富、赵尊辉、范小龙、郭春建、程第一周期结合公司“十二五”规划，设

4、定为四年，即2012 -2015年。实施项目绩效评估体系，绩效评估体系由三部分组成：日常评估、年度评估和竞赛评估。其中，日常评价包括三个维度：“综合经济效益指数评价”、“订单完成率评价”和“关键绩效完成指数评价”:项目绩效评价体系的实施，“综合经济效益指数评价”采用全国工业港口统一的经济效益综合指数，根据综合指数的增长情况进行排序。一、实施方案绩效评价体系，“订单完成率评价”根据年度计划实际完成率离线评价排名，内部结转合同占30%，即订单完成率=(自订量内部结转合同数量*30%)(年度自订计划年度内部结转合同订单计划*30%)。一、实行项目绩效评价制度，根据当月绩效评价得分进行“关键绩效完成指

5、标评价”。实施项目绩效评价体系，综合排名：第一名在每个维度上的得分为100分，第二名降低5分，并通过类比计算各自的得分。最后，根据综合经济效益指标评价占50%、订单完成率评价占30%、关键绩效指标完成率评价占20%的权重计算总分。注：试运行将于今年暂按此权重进行，并将根据内外部环境的变化和今后工作重点进行调整。实施项目绩效评价体系，年度评价包括“日常评价”和“年度干部360度评价”两个维度。“日常考评”按每月平均得分计算，“年度干部360度考评”按修订后的制度执行。在年度考评中，日常考评权重占70%，年度干部360度考评权重占30%。竞赛评估是每年评估的平均值。一、实施年度加减分计划，完成年度

6、重要工作，在年度考核评分的基础上直接加减分。(1)年终时，将每个参赛团队的人均营业收入和人均利润总额与基准企业进行比较，达到目标的加1分，达不到目标的减1分。连续两年未达到目标水平的，提名委员会将提出处理意见；(2)年终时，各参赛队将按大合同排名，第一名加1分，最后一名减1分；(3)动力股份年度合作订货量与上年持平，无加分，减分0.5分，增加5%-10%加0.5分，增加10%以上加1分；(4)获得国家发明专利奖、国家管理创新奖一等奖、国家科技进步计划奖等。各得1分。实施方案竞赛管理，运行管理部负责每月汇总排名结果。其中，“综合经济效益指标评价”和“订单完成率评价”由运营管理部计算，每月8日前完

7、成；“关键绩效完成指标评估”由战略规划部计算，并于每月8日前完成。运行管理部将在每月9日前向领导小组汇报排名结果，副组长将在办公会议上汇报。每次排名下降的团队进行自我诊断时，如果排名连续两年，提名委员会将提出处理意见。在比赛期间，根据每年的平均成绩进行排名，提名委员会提出晋升、降级或解聘的建议。执行比赛的底线，在比赛中超过底线的队取消队长的参赛资格。底线主要包括：(1)不诚信经营、行贿受贿、泄露商业秘密等损害陕西鼓品牌和利益的行为；(2)因安全责任造成的死亡事故；(3)数据欺诈；(四)领导小组确定的其他重要事项。第四，岗位安排，第二，领导小组，第三，实施方案，第一，竞争思路，岗位安排，1。集团

8、总部和陕西鼓业首先采用关键绩效完成指标进行评价；9月底，课题组完成了对集团总部、陕西鼓业等管理运营公司的评价指标体系。2.9月底前，陕西鼓力按照独立法人制度完成了服务业和自动化行业指标体系的构建，并实施了模拟法人运作，从10月份开始参与归零赛马机制；3.战略部将汽轮机公司纳入年度绩效考核体系，并于2013年开始参与归零赛马机制；4.市场部应在9月底前制定大额合同的计算方法由于工业效益的综合指数是根据独立公司设计的，所以这次只有独立公司被评定为赛手，后来，独立的商业部门也应该作为赛手参加赛马。因此，有必要按照完全模拟法人模式建立指标体系，逐步参与赛马，并要求子公司负责人为公司各业务部门安排资产界

9、定、人员界定、业务分工、成本分担等相关指标。每个子公司可以根据自己的实际情况定义其目前占用的无用资产，并将其提交给集团和工业公司。对这部分资产经营效果的评估计入集团和工业公司，产生的收入属于原公司，但不作为主营业务收入计算。谢谢你的倾听！2012年9月，实施关注重点员工计划的工作思路，4。后整理，2。计划的基本原则。职责分工。关键员工的定义，关键员工的定义是指认同公司核心价值观，掌握公司核心技术，从事公司核心业务，或处于公司核心岗位，对公司生产、经营、技术和管理有重大影响或决策权的人员(不是简单地按行政级别、职称或荣誉来划分。)关键员工通常是根据“第二和第八理论”产生的。关注核心员工意味着关注

10、企业发展。注意计划的基本原则，分级管理，谁用谁负责谁注意骨干；集团公司提供以关键员工为重点的公共服务平台；核心员工满意度是干部考核的主要内容。关键员工注重责任分工。集团人力资源部负责牵头建立关键员工公共服务平台，及时响应各公司关键员工的需求；2.关注各公司的高管和各行业的领军人物；3.根据公司发展积极引进高端人才；4.回访本公司流失的人才，并将结果向本单位领导汇报；5.定期为关键员工召开座谈会，调查关键员工的满意度(针对集团高层领导和公共服务等)。)；6.评价各公司高层领导在高端人才引进中的数量和作用，将骨干对高层领导的评价结果纳入年终综合评价，奖优罚劣，提出干部任免建议。关键员工注重责任分工。集团工会、物流服务部门和集团工会职责1。救援办公室负责为各公司需要的关键员工提供帮助；2.工会每年组织关键员工对每个公司的最高领导人进行评估。物流服务部的职责主要是为关键员工提供生活、住宿和医疗等服务。关键员工注重责任分工。每个公司的最高领导都是关注关键员工的第一责任人，对公司关键员工的关注负完全责任；2.负责公司关键员工的提名并向集团提交名单；3.负责核心员工的薪酬建议和激励计划的确定；4.负责制定并组织实施公司关键员工关注计划(确定每年的关键员工名单，引进多少高