情境领导培训课件(PPT 38页).ppt

1、东莞先导企业管理咨询有限公司，情境领导者，先锋咨询，首席执行官LEO TSAI，情境领导者引领最新课程。领导不仅是一种管理技术，也是一种管理艺术。有效的领导是根据领导者和下属之间不同类型的差异，因材施教，根据情况运用，以获得最佳的管理绩效。我们称之为情境领导。领导力可以将计划和目标转化为行动，它可以定义企业的价值，活在企业的价值中，创造企业文化，提高员工的生产力。领导是一个影响的过程，是一种互动的行为模式。有效的领导是基于不同的领导风格在不同的发展阶段与下属合作。这种方法被称为情境领导。领导不同于管理：四个层次的领导，组织协调，管理授权，人际信任，个人诚信：个人信誉，人与人之间的信任，管理者的

2、授权，组织的合作与整合，以及从一个下属到另一个下属的教学。当你调整下属的管理时，领导的类型就是当你影响别人的行为时，别人认可的行为类型。例如，你认为你是一个情绪化和人性化的经理，但是你的下属认为你是一个严格和以工作为导向的人。他们之间的关系是什么样的反应？威权领导人利用职位的权力和权威来完成任务，以及领导人采取的行为；当民主领导人利用个人力量让下属参与解决问题和做出决策时，领导者就会采取行动。领导者有四种类型。它们因情况而被使用。1.领导给予指示的程度。2.领导者给予支持和鼓励的程度。3.下属参与决策的程度。领导者有四种类型。它们是因情况而使用的。指挥行为的定义是指领导者之间单向沟通的程度。这

3、样的领导者会详细解释下属的角色，告诉下属如何工作，然后密切监控绩效。有三种情况可以准确解释指挥行为：结构、控制和监督。支持行为是指领导者参与双向沟通、倾听、提供支持和鼓励、促进互动以及要求下属参与决策的程度。因此，支持行为的特征是：表扬、倾听和动机。(高)、(高)、支持线是、(低)、(低)、指挥行为，图14基本领导类型，指挥和支持行为领导者应软硬结合，高指挥/低支持行为领导者(S1)属于引导型。领导者定义下属的角色，并详细解释工作实践。解决问题和决策主要由管理者负责，沟通是单向的，任务的执行由领导者密切监督。高指挥/高支持领导行为(S2)，属于教练型。虽然在这种模式下，领导仍然会提出很多命令，

4、用自己的想法来领导，同时，他也会听取下属对决策的意见和建议。在这种模式下，双向沟通和支持逐渐增加，决策的控制权仍然掌握在领导者手中。高支持/低指挥的领导者行为(S3)称为支持型。在S3类型中，日常决策活动和解决问题的控制已经从领导转移到下属。领导者的作用是恰当地表扬，积极倾听，促进下属解决问题，并做出决策。低支持/低指挥领导行为(S4)被称为授权。在S4式中，领导和下属一起讨论问题，并就问题的定义达成一致，而决策活动则完全授权给下属。也就是说，下属决定完成任务，因为下属有信心和能力完成工作。(高)，(高)，(低)，指挥行为，图2问题解决和决策过程中的四种基本领导风格，支持风格，蔻驰风格，授权风

5、格，指示风格，最佳组合视角情境，我希望有一种领导风格可以在所有情境中提高生产力，员工满意度和组织成长与发展。然而，根据过去几十年的研究发现，这种最佳的领导风格并不存在，因为成功的领导者可以灵活地运用不同的领导风格来适应不同的情况。根据情况撰写。决定了管理风格，而领导者对下属的命令或支持程度一方面取决于下属具体任务和职能的执行情况，另一方面取决于领导者希望通过个人或团队实现的目标。在情境领导中，发展阶段的定义是指下属工作的意愿程度，即下属是否能够在没有监督的情况下完成特定的任务。工作的能力不是天生的，而是通过适当的指导和支持发展起来的，而工作的意愿是信心和动力的结合。信心是一个人对工作的信心，而

6、动力则表明一个人对工作的热情。个人发展的四个阶段。能力和热情是有区别的。在情境领导中，下属的发展阶段分为四个阶段：低(D1)、低到中(D2)、中到高(D3)和高(D4)。一直在发展，图3发展阶段，个人发展的四个阶段：困难和热情，发展阶段不是一个固定的阶段概念，它是一个会随着工作任务产生不同发展阶段的概念。它决定在四个发展阶段与情境领导合作。首先，在开发阶段图上找到下属的开发阶段，然后从这个阶段向上画一条垂直线(图4)。最合适的领导类型是上垂直线与曲线相交的象限。(高)，支持行为，图4情境领导因材施教，四种类型的领导，赋权，支持，教学和培训，指导，下属发展阶段，管理绩效来自于适当的合作，指导和下

7、属在低发展阶段的合作：工作意愿高但缺乏工作能力的人，我们称他们为热情的新手。管理者应该有所指导(S1)，提供明确的工作方向，并做严密的监督，才能取得相当好的效果。与处于中低发展阶段的下属进行教练式合作：有一定工作能力但缺乏工作意愿的下属需要指挥和支持。领导风格的辅导风格(S2)为下属的行为提供指导，以弥补工作能力的不足，同时以支持的方式建立下属的信心和动力。支持型和中高发展阶段的下属合作：处于这一发展阶段的下属有相当的工作能力，但他们对指定的工作有不同的工作愿望。这种现象通常是由于缺乏信心或不安全感造成的。领导和下属一起参与决策，而领导主要起到倾听和促进的作用。授权与处于高发展阶段的下属合作：

8、处于这一发展阶段的下属有工作能力和承担责任的动力。虽然领导可能仍然会确认这个问题，但是这个计划的责任已经被有经验的下属承担了。常很难找到。人才是可以培养的。引入情境领导技能，以帮助管理者判断下属工作的发展阶段，选择合适的领导风格来监督下属，满足工作要求。作为主管，你可以选择两种人为你工作。第一位是常，他有很强的工作能力和很高的工作意愿。他可以在没有太多指导的情况下达到预期的工作绩效(D4员工)。百战百胜的将军难寻，人才可以培养，常的很容易指挥。只要你告诉他们目标、目的和时间限制，你就可以让他们去做。然而，常是很难找到和昂贵的，所以总经理只能找到一些潜在的人才，并培训他们成为常。积极肯定培养人才

9、和自我毁灭的下属，除非管理者能够真正理解培训的作用，否则他们会对下属的低绩效感到沮丧。这种挫败感经常导致许多主管掉入陷阱，采取一种所谓的弄巧成拙的领导风格。，有一个培养大师的好方法，告诉下属他们工作有多努力，告诉他们你想让他们做什么，指导他们做什么，让他们尝试，观察工作表现，管理成就，管理成就，观察工作表现，让他们尝试，指导他们做什么，告诉字幕你想让他们做什么，方法训练要求字幕努力工作，表扬造就人才。我们可以从中得出一个结论，即积极肯定积极的结果将会产生令人鼓舞的效果，并继续表现良好。因此，发现下属的优秀表现并加以肯定是培养人才的途径。然而，不幸的是，许多主管喜欢挑剔他们的下属，这不是培养他们

10、的方法。如图5所示，当你让你的下属在指导和通知后尝试工作时，你可以停止给出详细的指导。之后，当你发现你的下属做得很好或很公平时，你应该抓住机会鼓励他们，并通过支持他们来增加他们的信心。奖励造就人才，责备扼杀人才，(高)，(高)，(低)，指挥行为，图5，提高绩效潜力，下属发展阶段，参与和鼓励。指挥挫败感很深，除了表扬和表扬之外，主管还有机会让下属参与解决问题和决策的过程，从而培养他们成为自信、能干、负责和值得信赖的人才。除了奖励和赞赏，主管还有机会让下属参与解决问题和决策，以培养他们变得自信、能干、负责和可靠。提高领导能力的五项原则，1。保持他人的自尊和自信，尊重认同共识，回归最初的目标和使命。

11、保持人际交往、沟通、互动和互信，良好的人际关系。激发下属主动、主动做事、承担责任和积极贡献的意愿。不要批评或讨论事情，而是评估事情的表现。以身作则，以身作则，推动合作。尊重第一是员工。注意你的时间表。用问题表达你的重点，根据情况设定表现。管理费用，注意情绪对效率的影响，管理事务，总之，高效的管理者对下属有清楚的了解；并能灵活处理其对组织的要求。当职责和任务被分配给个人或团队时，应该对开发阶段进行评估。管理者应该根据下属需要采取的指挥和支持水平，对领导风格进行适当的调整。VCM领导力的三个特征，愿景，奉献和贡献，管理能力，奉献，远见，管理能力，奉献，远见，奉献，管理能力，管理能力，远见，21世纪

12、的企业领导风格，1。灵活的灵活性：积极创新，推动变革，重塑企业文化。弹性交通：积极创新，引领现代化，重塑企业文化。2.共识导向：是与员工一起参与决策并寻求共识的管理风格。共识：与员工一起参考决策，达成共识。3.企业管理专家：不是空洞的理论，而是实战中的成功经验。企业专家经理：不只是空洞的理论，而是实际的成功经验，21世纪企业领导风格，4。人际交往能力：注重人际关系，了解他人的情感和行为。5.全球视野： 21世纪是地球村的时代。中国加入世贸组织后，竞争来自世界各地，企业在经营中也要有全球视野。6.深刻理解企业文化3360，建立组织价值体系，组织行为，改变态度，建立对组织承诺的长期共同目标。人际关

13、系技巧：关注人际关系，理解他人的感受和行为。放眼全球：21世纪是地球村的时代，一旦加入世界贸易组织，竞争将来自世界各地，因此，企业管理应在全球范围内实施。熟悉企业文化：建立组织价值体系，组织行为，改革态度，建立致力于组织的长期共同目标。职业经理人的资格，个性材料和个性倾向，主动性，积极主动的态度，诚信，良好的道德，学习，不断学习和成长，对组织和目标的承诺，团队合作精神，敬业精神，能力，冒险精神，敢于冒险和接受高目标挑战，2。企业的理论，主要核心竞争力和使命感，1。对组织外部变化的敏感性：包括社会及其结构、经济、市场、客户、竞争对手、供应商、技术和产品变化的敏感性和信息证据。2.主要核心竞争力和使命感，商业理论，2。组织特定使命的假设：企业存在的愿景是什么？三年内要达到目标是什么？策略：应该做什么？不做什么？你为什么要这么做？组织和过程：如何实现其任务和目标？激励系统：鼓励什么？奖励什么？如何评估？企业文化：清晰