浅析渠道管理中的合作与冲突

1、 浅析渠道管理中的合作与冲突 摘要渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动。为了进一步的了解渠道各方面之间的关系，要进一步调查他们之间的合作与冲突，就此研究他们之间的利益。通过用交易成本理论。依赖权利理论、互依理论依等理论，分析劝导管理中的和合作。冲突，从而发现建立联盟，方能达到共赢的目的！渠道联盟，能稳定供应、降低成本、实现差异化。总之，渠道联盟能为双方带来利润的持久竞争优势。关键词：渠道管理；关系营销；冲突；合作；渠道联盟AbstractChannel management is that the manuf

2、acturers in realizing the goal of current distribution channels for the management, and to ensure the channel between members, the company and the channel between members of coordination and cooperation ability all the activities of. In order to further understand the relationship between channel ev

3、ery aspect, must further investigation of cooperation and conflict between them, this research between their interests. By using theory of transaction cost. In accordance with the right theory, the mutual dependence theory in theory, analyzes the management of persuasion and cooperation. Conflict an

4、d was found to build coalitions, can achieve win-win purpose! Channel alliance, can stabilize the supply, reduce cost, realize differentiation. Anyhow, channels for both sides of the alliance profit lasting competitive advantage.。Key wordsChannel management; Relationship marketing, Conflicts, Cooper

5、ation, Channel alliance1营销渠道的概念1.1渠道管理的含义渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。 渠道管理分为： 选择渠道成员、 激励渠道、 评估渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。11.2渠道管理的具体内容：渠道管理工作包括以下几个方面： 对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 加强对经销商广告、促销的支

6、持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害2。 加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些

7、突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。1.3渠道管理法1.3.1渠道管理法的定义渠道管理法认为，现代企业的竞争不再仅仅依靠产品和服务的质量。企业与客户建立关系的渠道才真正使企业区别于其他竞争对手并在竞争中发挥着越来越重要的作用。近年来，许多公司纷纷在经营中使用了有效的渠道管理法来确保公司的优势和提高企业商业表现。最明显的例子是，企业纷纷开始使用互联网，为那些偏爱网上购物的客户搭建新的服务渠道3。道管理法是一套系统的接触客户和维护客户的方

8、法，无论客户身在何处和采用何种方式接受企业的服务和产品。渠道管理法的内容包括确认对企业最为重要的客户群，完善同客户的关系，与客户进行充分交流和在初次销售发生后继续为产品创造附加价值。 1.3.2渠道管理法运用的意义渠道管理法提供优质服务并不是一句空洞的口号。它需要为客户提供他们喜欢并愿意为之付款的实实在在的好处。因此，管理客户渠道变得越发重要，并已经开始为众多优秀的企业应用于实践。为了实现上述目标，企业需要完成以下三个任务： 建立信息流通机制（包括流入与流出）； 建立将产品或服务有效传递给客户的流通体制； 提供扩大产品和服务内容的附加服务4。有效的渠道管理方法能够增强客户服务。它为客户提供了更

9、广的选择，根据客户需求创造了更多的服务渠道，它还有可能彻底改变企业的业务性质。 在产品至上的竞争理论渐趋衰弱的今天，对各种客户渠道进行有效管理对企业的成功显得至关重要。 然而，渠道管理法不是一个简单狭隘的概念，它不仅仅包括产品配送和物流，虽然配送和物流也十分重要；渠道管理法是一种思考方式，是寻求与客户建立新的联系从而开发新商机的方法。考虑建立新的渠道和搭建相应的支持方式，需要企业思考公司的发展战略。有效的渠道管理法将不仅为企业提供改造的机会，也将改造整个行业。 另外，随着“体验经济”的研究，也为渠道管理建设注入了全新的思想，渠道（特别是终端）的功能也远远超出了传统概念范围；它更是企业与客户之间

10、的、关于企业文化或产品文化及企业与产品信息的体验交流中心。 2渠道管理中的合作理论渠道合作指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的共同且互利性的行动和意愿。渠道合作根源于渠道成员之间的互相依赖，而互相依赖则是专业分工的结果，专业分工则是规模经济的基本要求。因此，为了完成渠道任务，渠道成员必须进行一定的合作，否则渠道也就不存在了。 2.1营销渠道中合作的方式探讨 合作方式是指一个渠道成员支持和帮助其他成员达到共同目标的方式。渠道合作的方式很多，如联合促销、联合展示、联合贮运、信息共享、联合培训、独家代理、地区保护、销售竞赛、销售培训等。不同的行业和不同的业态、规模下企业可能采用不同的合作方式。如，

11、对于超市、杂货店，制造商提供的是大量的合作广告津贴、有偿内部展示、赠券处理补贴，而对于批发层面的经销商，制造商经常提供销售竞赛和培训项目。 * 渠道成员之所以相互依赖，是因为它们彼此需要对方的某些专业化了的功能。 * 虽然这些功能它们也可以自己去完成，但是在经济上是不划算的。通过功能交换，双方都可以得利。 * 通过功能交换所得到的利益，是渠道依赖与互依关系的本质。 交换理论换理论 交易成本理论易成本理论 互依理论依理论 依赖权利理论#权力理论 * 交易成本理论将渠道成员之间的依赖与互依归之于交易专有资产。* 交易专有资产是一个企业针对一个特定的交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资

12、，它们不能够毫无转移成本地用于与另一个交易伙伴的合作。 * 在依赖与权力之间存在倒置的关系。* 成功的关系取决于两个当事人对于关系的满足程度以及两个当事人的互依程度。 图一：渠道依赖与互依的理论基础2.2营销渠道中合作与业绩关系 合作会带来协同效果，一般比不合作要好。合作的效果可以用合作的收益减去合作的成本来衡量。合作的收益包括目标实现和每个参与者所获得的收益，合作的成本包括所丧失的部分决策自主权、稀缺资源的消耗，以及可能与合作方推出的产品有问题而对自己声誉的损害等。并且，通过研究发现，合作的程度越高，业绩也越好，反之，合作的程度越低，业绩越差。53渠道冲突3.1渠道冲突的概念渠道冲突指的是下

13、述这样一种状态：一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。3.2渠道冲突的类型渠道冲突类型大体上有三种：1、不同品牌的同一渠道之争 该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场。厂家为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更为优惠的条件来吸引中间商，上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位。中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂家都满意，不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也

14、可能造成彼此之间的冲突。 2、同一品牌的渠道内部冲突 厂家开拓了一定的目标市场之后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺多的市场份额，争取厂家更多的青睐。 冲突的原因大多是厂家没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内，“刺猬”增多，产生倾轧；也可能是厂家对现有的中间面的销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力，窜货与低价出货是冲突最常见的方式。 3、渠道上下游冲突 许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，这不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，主动向上游渠道挑战。谁给二

15、级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，厂家出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间。 3.3渠道冲突的基本因素1.角色界定不清：渠道发挥功能和活动范围的界定。如果界定不清，造成渠道功能不互补或投机。比如市场调研、售前售后服务、存货等问题。2.资源稀缺 ：制造商想保留业绩好的批发商，而零售商觉得对自己不利。制造商采用多渠道销售时，常常发生这种冲突。3.感知差异 ：对同一种活动，不同成员感知不同。比如，厂家在超市做宣传促销，认为给超市带来人气，促进其销售，超市该支持。但超市却认为厂家利用其空间资源

16、作了宣传，应该收取费用。4.期望误差 ：一个成员会对其他渠道成员有预期从而根据预期采取行动。预期有误就会采取错误行动。比如：格力国美。国美认为依其地位，价格上格力会屈服；格力认为只是很少一部分，还有其他中间商依赖，不屈服。5.决策领域有分歧 ：决策领域-某一方面的话语权，比如，家电价格6.目标不一致 ：财务目标是利润。其中，供应商：更高的价格，更少的中间商补贴；经销商：更大的购销差价，更高的补贴。客户与市场目标中，供应商：多个细分市场；一个区域市场，多个渠道；经销商：特定细分市场；一个区域市场，独家经销。产品与客户政策中，供应商：经营多种产品线，经销商：应该淘汰不太好销的产品线7.沟通障碍例如

17、一家特许商有300多家特许加盟店，他们常常抱怨公司除了收取加盟费，不提供支持；但是公司认为加盟店大多不按规定上交报表，提供信息，导致不便支持工作7。3.4渠道冲突的解决方法1.确立共同的目标和价值观。 通过共同的目标和价值观，增进各成员对环境威胁、渠道依存合作的认识，防止恶性冲突的发生。2.组织共商共议活动。 3.倡导相互咨询。彼此尊重，多多沟通，是渠道合作的基础，也是减少冲突的有效方法。4.交换管理人员以增进相互了解。厂家商家交换管理人员5.对渠道中的弱者提供帮助。 营销学家将渠道冲突的解决方法概括为以下四种：1.问题解决法：通过讨论找到双方能够接受的解决冲突的方案，前提是双方有事前约定的共

18、同目标和维持良好关系的意愿。 2。劝解法：一个成员以说服的方式劝说另一个成员改变其对重要问题的看法或决策标准。3.讨价还价法：当双方各自强调其目标，并差异较大时，用此法。4.第三方介入法：冲突达到较高水平而且双方觉得难得达成妥协时。4渠道管理中冲突、合作的关系实证研究表明，渠道成员的满意与渠道成员对渠道合作的感觉呈正的强相关关系，相应地，冲突与满意之间呈反向关系。合作与非强制性权力之间是正相关关系，与强制性权力之间是负相关关系。此外，合作的程度还与渠道一体化的程度呈正相关关系。8 使用强制性权力会导致冲突，非强制性权力的运用会导致合作。并且进一步的实证研究表明：强制性权力越强，冲突越频繁；非强

19、制性权力越强，冲突越少；强制性权力能解释更多的渠道冲突，换句话说，强制性权力是冲突的主要来源。拉什（Robert F.Lusch）通过问卷调查，调查了美国1200家汽车经销商，得出了上述结论。Gundlach等通过模拟，也得出了类似的结果9。另外，总体来看，营销渠道中冲突与合作的关系呈现出负相关关系。二者的综合共同构成对渠道的满意情况。 5渠道战略联盟 学者在渠道信任、承诺、忠诚等渠道行为关系方面，也做了大量研究。不少学者如Jean L Johnson等认为，渠道关系是一种战略性资产，或称之为一项关键性外部资源。另一个基本的结果是承诺同时受任务环境因素和制度环境因素驱动。Keysuk Kim、

20、Changho Oh通过对美国和日本的渠道实证研究，验证了上述结论。信任有巨大的力量。有学者进一步研究表明，组织关系中建立人际信任对建立长期渠道关系是十分有益的。还有的学者从供应链视角这一更大的范围观察渠道关系，如1998年Joan M Phillips 的研究等。这些都与渠道战略联盟有关10。 制造商和零售商战略联盟动机和优势可分别从渠道成员来说。从制造商来说，分销商能为其提供较大的价值。表现在低成本分销、更好的产品到达率、建立进入壁垒等；从零售商来讲，建立渠道战略联盟，能稳定供应、降低成本、实现差异化。总之，渠道联盟能为双方带来利润的持久竞争优势。 5.1渠道联盟的必要条件一方在营销资源或能力上有独特的需要； 另一方有这些资源或能力； 双方加入联盟之后，都能获益；双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。 5.2渠道联盟的常见形式会员制 -制造商与经销商（批发商）；批发与零售商；制造与零售商；零售商之间的联盟销售代理制 一方面要求销售商签订销售代理制合同；另一方面要求制造商签订制造承包合同。它是比一般的销售代理更紧密的渠道联盟-生产商利用依赖