浅谈企业集团财务控制体系

1、摘 要：对于企业集团来讲，资本是企业集团的重要纽带之一，所以集团总部对其成员企业进行财务控制是企业运作中的重要环节之一，只有从选用科学合理的财务控制体系并且在具体实施过程中保证其有科学有效才能使得整个企业集团形成真正意义上的利益集体。因此，财务控制是集团内部管理中必不可少的核心环节。而且，由于集团财务控制体系不仅仅是集团公司内部的财务管理工作，其更与与集团内部管理紧密相关，同时还要受到企业发展阶段、组织结构以及治理结构的影响和制约，是集团管理的有机组成部分和重要实现手段，所以对于企业集团财务控制体系的研究更是凸显了其在企业集团成功运作中的重要意义。 关 键 词：企业集团管理 财务控制体系 一

2、企业集团财务控制体系概论（一）企业集团财务控制体系研究意义随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团的财务控制模式也正处于激烈的变革之中，我国的集团公司经营管理者也逐渐认识到财务控制的重要性，纷纷采取财务控制措施，如全面预算管理、集中资金管理以及外派财务经理和财务人员等方式，这些已经被集团公司所广泛接受和使用。同时，业界对于集团财务控制也进行了广泛的研究，提出了众多财务控制方式和手段。但是仍然会出现财务控制失效的问题。如集团对谁控制、由谁控制、控制什么等不明确，同时对财务控制的作用重视不够，实施效果欠佳，虽

3、然已经有了一些控制措施，但不成体系，控制带有随意性等。正是由于企业集团内未形成一个完善的财务控制体系，所以集团内部集而不团结问题严重!集团的整体优势无法体现。此外，我国加入wTO后，世界经济一体化、知识经济、网络经济、自身改革等日益复杂的内外部环境也对我国企业集团的生存与发展提出了挑战。竞争环境的变化客观上要求我国的企业集团不断进行组织、经营和管理创新。财务控制是企业集团财务控制的力度，具有重要的经济意义。（二） 目前我国企业集团财务控制体系研究现状我国企业以集团形式出现起步较晚，与之相适应，国内的财务控制理论作为对企业集团财务控制经验的总结，对其进行研究也相对滞后。财务控制理论，在国内研究没

4、有进行全面的总结，没有被单独上升到理论的高度。通常的处理方法是结合财务预测、财务决策、财务分析与财务评价。就专门研究企业集团财务控制的专著和文章而言，近两年其数量和质量都迅速提高，例如:原北京商学院会计系编著的企业集团财务控制与会计管理就对集团总部与子公司的矛盾、集权与分权下企业集团的货币资金控制、管理组织结构、业绩考评、会计管理目标与政策、分布信息揭示、合并会计报表、内部监控制度、集团会计电算化等内容进行了研究。二 集团财务控制体系分析对于我国企业集团财务控制体系的分析有助于提高企业财务管理效率，能够帮助我们选择正确有效的财务控制模式，对于企业集团的正常运作具有十分重要的意义。而对于集团企业

5、的财务控制体系主要分为以下几个部分：企业集团预算管理分析，企业集团融资管理分析，企业集团投资管理分析，企业集团资金管理分析等。（一） 企业集团预算管理分析企业财务预算是在预测和决策的基础上，为实现企业目标，对企业资金的使用做出的安排。通常，企业全面预算包括经营、财务和资本三个环节，涉及财务预算、资本预算和筹资预算三个部分。对经营活动进行预算主要是指企业生产经营活动的预算，与企业日常业务的开展直接相关，其中包括了生产预算、销售预算、直接材料预算、期间费用预算、制造费用预算、直接人工预算和期末存货预算。财务预算，是全面预算的总预算，是反映一个企业财务状况、经营成果和现金收支情况的预算，现金预算、资

6、产负债预算和利润预算企业进行财务预算时要考虑的三个要素。资本预算是以可行性研究为基础展开的预算，涉及的是企业的长期投资行为，企业购置、扩建、改建、固定资产等不常发生的、一次性业务都属于资本预算。企业对它的管理是一个完整的、系统的体系。（二） 集团公司融资管理分析 企业融资是企业在前期预算基础上，以经济主体获取资金的经济行为，这个经济行为的实现需要企业借助一定的渠道或方式资金的一种经济行为。企业根据发展需要和内外条件展开的企业融资管理则是，对企业资金筹措的目标、结构和渠道以及对筹集的资金进行的分配和使用的过程。就具体内容而言，有三个环节:首先，根据企业的发展状况，预测企业所需的资金;然后通过研究

7、资金市场，选择最佳的融资方式;最后，根据企业的资金成本和最优资金结构，选择最佳的资金筹集方式。外部融资和内部融资是企业根据资金注入方式和层次进行的融资方式分类。从企业的角度来说:外部融资主要指企业通过股票、债券、信贷等方式获取的资金，又可以细分为直接融资和间接融资。企业经营中的纯利润(留存收益)和提取的折旧都属于企业内部融资。由于折旧大部分被用来重置固定资产，因此，留存收益才是企业增量融资的主要内部来源。金融市场上，企业的融资方式是多种多样的，但企业不是对所有的企业都是适用，要根据自身的特点做出选择。即时满足企业所需各种资金并使企业的资金在企业合理的资本结构和财务弹性范围内，并能规避企业的风险

8、所需考虑的最基本的问题。每个企业都有一个最佳融资结构，最佳融资结构它所考虑的一个最基本内容;即如何使企业债务融资与股票融资方式的组合实现最优，当企业的平均融资成本达到最低、企业价值实现最高，企业负债率在可控范围内时的企业融资会出现最优状态。 （三） 集团公司投资管理分析企业的投资管理是指企业的短期投资管理和长期投资管理。它涉及到对投资项目的可行性，决策、融资策略、投资实施、投资跟踪等各项具体内容的管理。企业的投资是企业获取收益的重要环节。投资管理就是有效地利用专业的技术，专长的方法去计划和利用资源进行投资，从而从该活动中获取利润并承担一定风险的过程。集团筹来的资金要尽快用于生产经营，以便取得盈

9、利。选择新的投资项目，一方面，要充分考虑项目建成后给企业带来的回报;另一方面也要估计到投资项目给企业带来可能的风险，以便在风险与报酬之间进行均衡，不断提高企业集团价值，实现财务管理的总体目标。集团进行获取收益的方式通常有两种:一是扩大现有产业规模，寻求规模效益;二是进行多元化投资，分散经营风险。集团进行投资主要是选择获取收益的方式，以降低风险，寻求最佳的发展规模。(四) 企业集团资金管理分析 世界各国的集团公司对资金管理都有明确的要求。智利审计署在最高审计关国际组织第十二次会议上声明“资金管理控制实质上是由企业所应建立的各程序和秩序组成的一种制度、是一个有机体，其目的是为了实现企业利益最大为目

10、标。资金管理控制制度也可为企业运营规避风险，保证企业行政管理的规得以贯彻执行。这种制度使资源在合法、合规的情况下得到有效运用。资金管控制制度仅仅是在经济业务处理中体现其作用，也是企业管理部门和各个职能门的工作人员之间的相互联系相互牵制的责任制度。”通常企业的资金管理体系及三个方面的内容:一是财务事项决策权，包括资本预算权和投资决策权、预审批权与决算权、资本结构调整及对外筹资权、相关中心业绩考评权、财务制拟定权等;二是资金调度使用权;三是日常财务处理权。在实践中，集团公司金管理模式主要有:报账中心、内部银行、结算中心和财务公司。其中结算中和财务公司为最常采用的两种资金管理模式。通常集团公司在选择

11、资金管理模时，会根据企业的发展不同的阶段采用不同的特点，选择适合企业发展的资金理模式，即资金管理模式应与公司的发展阶段相适应。通常可以把集团公司的展过程分为:初创期、发展期、成熟期、调整期四个时期，处于不同阶段的集公司的财务实力、经营风险也不同。当企业处于初创期，资金较匾乏，在这阶宜采用“一体化”的资金管理模式;当企业处于发展期，集团经历了初创期的累，得到了一定程度的发展，拥有了一定的筹资能力，此时可以采用结算中心金管理模式;当企业发展进入成熟期，市场定位比较清晰，在融资方面也有了多选择，此时可以采用以财务公司为核心的模式;当企业发展进入调整期后，业需要为公司转型调整企业的组织架构和子公司的生

12、产经营战略，为了筹集充的资金，此阶段，采用财务公司的模式最为稳妥。二 集团公司财务控制模式的分析（一）以成本费用为目标的控制模式(又称集权制)集权式财务控制模式“是指集团公司的相关财务部门(不仅包括母公司务部门，还包括董事会及总经理或其下属专业委员会)对子公司的包括财务权在内的所有管理决策都进行集中统一的财务控制模式”。集权式财务控制模式是一种财权高度集中的控制模式。母公司是集团公财务“总管”，它对子公司的财务控制权可进一步细分为两种:(1)在控制方法上，子公司资本管理如资本增减变动、对外投资、对外筹重大资产的处置、现金及重要资产的调配和财务规章制度如财务制度的设计、部审计、管理业绩的评价和其

13、他重要的事项都有母公司直接决策。(2)在组织机构上，子公司保有对财务机构的设置权和财务经理人员的建议权外，其他都由母公司决定。子公司的财务部门或财务经理人员皆为母管理总部的派出机构，子公司的财务部门接受双头领导，财务经理人员的聘提升、解聘等最终的领导权限都在母公司。这种集权的模式优点有:母公司直线控制子公司，这样母公司可以很快决策，并以最快的速度落实到子公司，从而财务管理效率很高，这样子公司的财行为就全方位的控制在母公司之下。有利于集团公司调动财务内部资源、了资源共享，资源也到了合理配置。公司组织结构和产品结构得到了整体优直接降低了成本，很大的程度上取得了规模效益。显而易见集权制管理模式效的!

14、其实集团总部的综合管理能力和子公司之间的联系很关键，如有疏忽，容易暴露弱点。这种模式的弱点有:最高决策权远离了经营现场，信息掌握完整很容易造成决策效率低下、甚至出现重大失误，高度集权虽能降低或规避司的某些风险，但一旦决策失败，将产生巨大损失;同时需要最高决策层具有敏的市场洞察力和判断力。财务控制权高度集中于母公司;其实是投资者对公司经理层控制存在风险，所采取的措施，从而导致了子公司经理层积极性的缺同时也制约了成员企业的积极性和创造性，严重制约了成员企业的升级和活力由于决策集中，效率降低，子公司相当依赖母公司，主动性创造受到极大的压抑不能对市场环境做出快速回应，总部决策的也回出现失误，那时候子公

15、司就很对项目进行灵活调整。从而失去很好的有利的市场。这一模式多见于一些企业规模不大，目前处于集团初期建设阶段，这个时集团需要用集权式的模式来控制子公司的财务，比如:子公司是母公司的配司，为母公司服务的;像原料供应公司、采购公司、母公司产品的销售公司（二）以企业运营为目标的控制模式(又称分权制)分权式财务控制模式“进行财务控制的重点在于给予子公司财务指导，集财务管理关注的重点是企业整体发展战略，经营结果是对子公司评估的重点。公司财务机构具有相对独立性”。分权式财务控制模式是把财务权建立在完全的委托受托责任基础上的控式。作为委托方的母公司将决策权不同程度的下放到成员企业。其权力的控制有两方面的特点

16、:(1)在控制方法上，分权模式下母公司为了更好的发挥企业集团的协同效从整体战略出发，对子公司下放的仅为财务权限，对子公司的重大财务事项策权是必须持有的。(2)在组织机构上，分权模式下母公司的财务机构的职责具有宏观性，要职责是负责集团整体的财务战略与预算控制，指导子公司财务，并且对子的业绩进行评价和考核。而具体的财务管理是由子公司的财务机构独立完成的分权模式的优缺点:分权式财务控制主要是为了弥补集权模式的失效而产生其优点主要表现为:分权使得子公司积极性高，能够及时地捕捉良好的商业会，制定有效的决策，更好的创造利润;优势体现在决策上，分权使得母公将部分决策权力下放，不用对所有问题都做出决策，能够减

17、轻决策层的压力，降低由其带来的负面影响;优势体现在信息收集方面，分权能够促进各子公司分发挥积极性去收集和利用相关信息;分权的财务控制模式是权力的下放，够为子公司提供更多的机会，培养更多的财务人才。但是，分权式财务控制模式也有一些缺点:有的子公司因追求自身利益不顾甚至损害集团公司的整体利益，使双方统一指挥和协调的难度增大;财风险的可能性加大，分权不可避免地导致了母公司财务调控的功能弱化;子司内部人员控制难度加大，分权容易导致有效约束经营者的失效，经营上引发问题会大大挫伤广大职工的积极性。首先像参股的关联公司或者协作企业、这类子公司是不会关系到集团公司局的影响，所以通常会采用分权式的管理模式;另外

18、就是生产经营规模大的集公司，他们进行多元化经营，涉及了很多业务和经营的较多的产品，面临的外环境也很复杂，通常为了便于管理也常选择分权的管理模式;还有企业管理水达到一定的水准，企业内部管理人员素质比较高，这样的企业这通常也是采取权模式的选择。（三）以企业利润为目标的控制模式(又称集权分权结合制考虑到集权式和分权式财务控制模式各自的不足，为了更好的对企业财务进行控制，集权与分权结合模式(又称为事业部制)作为一种折中方式被提出。在实际运用中，按照侧重点的不同，分为相对集权模式和相对分权模式两种。但是无论采用哪种方式，集团总部为了发挥集团的整体优势，会将重要决策权集中控制，下放到子公司的是一些相对次要

19、的权力，其目的是为了调动各子公司的积极性。集权分权模式是以企业利润为目标的控制模式。其权力控制的特点可以从以下两方面进行考察:(l)在控制方法上，整个集团的重大事项处理集团财务关系，落实经营性财务计划、规避财务风险和评估和追踪财务政策实施状况是集团总部财务控制的重点。(2)在组织机构上，事业部本身不作为独立法人存在，仅仅是财务上的一级利润中心，是集团公司财务机构与职能的代表，管理集团公司的某一产品或者充当某一地区的中间管理机构。处于事业部下的包括有业务关联的子公司或分公司。可以将事业部财务组织的职能定位为:“编制、上报与组织实施集团预算;确保统一的财务政策和财务战略的执行;控制事业部下属子公司

20、的财务运作过程;考核子公司的经营业绩;平衡与调度事业部内各子公司间的资金。”采用事业部制能大大提高企业财务控制的效率。根据行业和区域管理的需要，总部不会干预事业部的管理工作，由事业部对业务自行分权，集团总部大多在重大决策事项上采用高度集中;在生产经营管理上灵活管理。在组织机构上，一方面，事业部的财务机构在总部制定各项方针政策后进行落实，负责确立规划资本的需要量，组织资本的调度，管理事业部的投资决策等是总部的排出机构;另一方面，它与下属组织的财务组织机构存在领导与被领导、控制与被控制的关系，是财务管理机构。因此事业部的财务机构是强化事业部管理的专门部门。集权与分权相结合的财务控制模式是为了克服集权和分权财务控制模式的不足，将两者结合起来的财务控制模式，该模式的优点主要体现