企业实施ERP系统的风险分析及防范

1、目录一、引言3二、应用ERP系统进行内部控制的优势和劣势3（一）应用ERP系统进行企业内部控制的优势4（二）应用ERP系统进行企业内部控制的局限性5三、实施ERP的风险5（一）软件风险5（二）实施风险6（三）转变风险7（四）组织架构的调整8（五）业绩考评体系的转变 8四、ERP项目风险防范对策9 (一)正确选择ERP系统及方案9（二）调整管理理念9（三）合理组织实施队伍10（四）严格控制进度10（五）降低成本控制风险10（六）引入管理咨询机制11（七）引入信息系统工程监理机制 11五、结束语12参考文献 13企业实施ERP系统的风险分析及防范摘 要 随着信息技术的快速发展，以ERP为核心的企业

2、管理信息化蓬勃发展起来.，企业应当重视ERP系统在内部控制中的作用。减小企业风险，提高企业经营效率成为学者关注的焦点。本文对在内部控制中实施ERP系统存在的优势和劣势进行了分析，分析了在企业内部控制中实施ERP系统的主要风险，提出相应的防范措施，最后对ERP进行内部控制的应用进行了展望。关键词 ERP ，内部风险 ，防范ABSTRACT With the rapid development of information technology, ERP as the core of enterprise management information prospered. Companies sh

3、ould pay attention to the ERP systems role in internal control. Reduce business risk , improve business efficiency as the focus of scholars. In this paper, the implementation of ERP systems of internal control exist in the strengths and weaknesses were analyzed, analysis of internal control in the i

4、mplementation of ERP systems in the main risk, the corresponding preventive measures, and finally the internal controls of ERP applications were reviewed. Key Words: ERP Internal Risk Prevention一、引言 企业资源计划(Enterprise Resources Planning ,ERP)是现代企业管理思想和信息技术相结合的企业资源管理系统。它是企业运营中各个方面的集成,能使企业多方受益;它可使企业面对竞

5、争压力和出现市场机会时做出迅速的反应,以减少库存及进行更加有效的供应链管理等等。因而,实施ERP将引起企业各个方面的巨大变化,并带来巨大的经济效益。但在实施ERP可获得巨大利益的同时,亦应清楚地认识到ERP的实施更是一场高风险的管理革命。据统计,在实施ERP的企业中,成功的案例虽然不少,但也有很多的企业遭到失败,存在着风险。因此,增强风险意识,并积极地防范,才有可能加大ERP实施的成功概率。 由于实施ERP系统成功率不高的原因多种多样,因此,实施ERP时需要对全过程(包括从ERP系统选型开始直至系统上线实施)中可能存在的各种主要风险因素有一个系统性的认识,从而建立起一整套行之有效的项目和风险管

6、理机制,提高实施ERP系统的成功率,最终达到提高企业管理水平的目的。二、应用ERP系统进行内部控制的优势和劣势（一）应用ERP系统进行企业内部控制的优势ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等，以达到效率化经营的目标。ERP作为企业信息化建设的核心组成部分，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的它是当今世界最先进的现代管理思想和方法，通过业务重组、组织重组和管理重组，尽快改变我国企业传统管理粗放、落后的局面，进

7、而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。在国内，越来越多的企业，尤其是规模大和管理层次较高的企业，如联想、海尔、中石化、长虹、康佳、华为、美的等在近几年内也大规模实施RRP。ERP系统使内部控制由人工控制为主变为以自动控制为主。信息传递和处理科学、实用、迅速、准确，改变了人工控制主观、缓慢、易受干扰等缺点，大大减少了风险，提高了企业内部控制的效果。ERP系统可以实现对企业财务业务的同步管理，有效地进行财务工作的事中管理。ERP系统中一般整合了财务管理模块，保证了企业业务流和资金流能够同时记录，改变了传统管理时财务信息落后于业务的情况。ERP系统的财务管理模块可以对企业的财务资产情况进

8、行有效的监控，追溯每笔资金与业务的具体情况，便于管理层实施事前控制和事中控制。以清华大学出版社为例，在销图书3000余种，年出版新书1000余种，各级经销商2000余家。由于企业经营仍以人工为主，出版社的重印及新书主发等工作都是在无序中进行的，缺乏相应的市场信息分析。发行部关于图书库存的数据也经常与库房中的实际库存数据不一致。据调研，在出版行业目前还没有开发出成功ERP系统。所以，加快ERP的实施提高企业的信息化管理，改变企业传统的管理模式，是提高企业竞争力，加快企业发展的必备条件。（二）应用ERP系统进行企业内部控制的局限性ERP也是内部控制的客体之一，是由主观的人设计和进行操作的，不可避免

9、地受到人为因素的影响。ERP系统输出信息的质量由输入的信息决定，而输入的信息会受输入人的影响。ERP系统是企业管理工具的一种，不能代替所有的管理工具，应用ERP系统进行自动控制时，需要适当的人工控制；ERP前期设计量大，运行复杂，运作和维护成本比较高，要求企业有一批具有相关计算机知识方面的人员进行日常维护。不适合规模较小的企业采用；ERP系统是根据企业实际情况设计的，没有完全相同的模型，需要根据实际情况进行设计，并根据企业的发展变化而进行相应的改进。三、实施ERP的风险（一）软件风险 软件风险主要有选择风险和功能风险。 1.选择风险:主要指在选择软件是否清晰明白了自己的需求和期望?是否在软件功

10、能、价格、软件商的技术支持能力等方面进行了综合地评估?是否将自身的实际需求与软件系统很好地进行匹配后,再选择出最合适自己的ERP系统?选择时由哪个部门和人员对软件作出评估选择?等等。 2.功能风险:主要为软件功能与企业需求的满足程度,系统的集成性,软件的成熟性和稳定性。这是由于ERP系统复杂,ERP软件本身可能存在功能不足或缺陷所至。 缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。这是因为许多企业在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责,缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与,导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。 （二）实施风险 实施风险主要包括:实施队

11、伍的组织、实施成本的控制、实施项目的时间和进度的控制、实施质量的控制和实施结果的评价等方面可能出现的风险。 1. 实施队伍的组织 ERP是一个复杂的系统,在实施过程中涉及很多部门,需要各部门的协作才能完成。如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员,避免出现扯皮现象,是一个必需解决的问题。 由熟悉企业流程管理并具有丰富的ERP系统项目实施经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员共同组成实施小组,共同实施项目,有利于缩短周期,提高实施ERP的成功率,减少风险。所以,实施队伍和实施人员对于实施ERP的成功至关重要。 有了软件商的参与,可以弥补企业内部的技术人员缺乏对软件的深入

12、了解和实施的经验的不足,便于协调企业内部各部门机构,利于推动和控制整个项目的进展。同样,有了企业内部人员的参与,也可以弥补软件商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解的不足,有利于实施ERP系统时能按照企业的实际需要进行。 由外部咨询顾问和企业内部人员共同组成实施小组的另一目的,是为了将软件系统的知识和实施的经验传授给企业用户,使企业能够通过一个项目的实施,经历“认知-认可-掌握”的过程,最终实现企业自身持续改善的目的。 2.实施成本控制 硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等构成了ERP的实施成本。 如何合理分配实施费用,结合进度和时间安排,将实施成本控制

13、在计划之内,是企业需要认真对待的问题。否则,可能会因为实施成本的控制不良而导致失败。 3. 实施项目的时间和进度控制 ERP系统实施通常需要半年,甚至几年的时间。在这么长的过程中,对所实施的项目进行管理、控制进度,确保整个过程能够按照预定的时间进行对ERP系统实施的成败也非常重要,必须精心策划,周密安排。 4. 实施质量的控制和实施结果的评价 在实施之初要制定实施的目标和期望,在实施过程中控制实施质量,在实施完成时应进行实施成败评估。从而对实施的质量和最终实施的结果需要做出评价。 （三）转变风险 1.管理观念的转变 在实施过程中,企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。不少

14、企业高层管理人员尚未认识到ERP系统的实施是一个管理项目而非仅仅是一个IT项目这一点,因此,项目经理由技术部门的领导担任,高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。仅由技术主管选择ERP系统,缺少业务部门用户的参与。在实施系统时也是仅由技术部门负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与。对都需要企业管理人员转变认识,改变观念,才能保证成功。 管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想和观念。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥ERP系统带来的

15、效益。因此,顺利转变管理思想,在某种意义上而言,是ERP系统成功实施的最关键因素。 （四）组织架构的调整 实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。流程改组时,须对部门的职能重新划分、调整岗位职责、改变业务流程、重新分配权力利益。如果不能妥当处理这些问题,将会给企业带来不稳定因素。因此,为适应ERP系统带来的改变,企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。 （五）业绩考评体系的转变 由于企业组织架构和业务流程的调整,企业必须对业绩考评体系进行相应调整,以适应新的岗位职责和业务要求。 综上所述,实施ERP系统失败的主要原因可能在于:首先,企业对实施ERP系统的期望值不合理,对自己

16、的需求不能清晰、明确地定义。再者,选择ERP系统时,以技术人员为主而不是以管理人员为主,主要考虑技术适用性而不是管理适用性,实施过程中高级管理人员的参与不够,项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员为主。只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。第三,实施ERP系统时认识不到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。第四,对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备,用户过多地以现行的流程评估系统,对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。 四、ERP项目风险防范对策(一)正确选择ERP系统及方案1.企业在决定实施ERP 项目前应明确实施期望和业务

17、目标。此时应考虑：企业期望达到什么目标；在选型时，企业如何评估其功能、价格、服务等；企业如何将对ERP 的期望和ERP 产品的功能相匹配；企业应如何调整企业现有资源以配合ERP 系统。2.对备选系统的功能进行充分评估。在选型时不能急于求大、求全，应按需选择软件产品。要从功能的实用性、系统的复杂性、企业的现实基础、系统的扩展性、供应商的综合实力、系统售后服务水平等角度进行总体考虑。（二）调整管理理念1.贯彻“一把手原则”*由高层管理人员尤其是CEO，亲自对项目负责结构调整和工作协调，这样可以加强企业上下对项目的重视程度，加速管理理念的转变。2.企业要舍得在培训与咨询上的投入。对员工进行充分培训，

18、以促使先进的管理思想在企业上下达成共识，努力营造管理理念赖以存在的基础人的思想。（三）合理组织实施队伍降低人力资源调配失当的风险要考虑外来顾问人员的经验、能力，同时要做到：1.内部管理人员也扮演着重要角色* 他们应参与项目实施小组。业务部门熟悉企业内部的具体问题，他们的配合可以使系统更能满足企业的需求。2.对项目小组充分授权，使他们可以调动尽可能多的有利因素，排除横向的阻力，防止扯皮、懈怠等现象的发生。（四）严格控制进度1.在ERP 实施项目一开始就应该制定明确的、可行的进度控制计划。内容应包括：实施各阶段应完成的工作及要达到的目标，各阶段责任归属，意外情况对进度的影响等。2.计划不是最终目的

19、，实施中的严格控制才是最重要的。项目实施过程中，每一阶段都要及时进行评价。评价的内容包括：本阶段工作是否达到了既定目标？没有按期完成的原因是什么？责任归谁承担？如何调整计划？当然，调整必须适当，不能陷入无休止的调整状态。（五）降低成本控制风险1.在项目开始前做好财务分析与计划，计划中要包括资金的筹集安排，各成本项目及其比例关系，如何按项目进度进行分配。同时还要考虑项目对正常业务的影响，这是企业实施ERP 项目的一种机会成本。2.在项目进行中要严格进行成本控制，要有专人负责对项目的成本进行核算，有高层领导亲自把关。（六）引入管理咨询机制 专业的咨询公司往往能站在企业(客户)的立场上考虑问题,帮助

20、客户更加全面和深入地了解ERP产品,为选择和实施ERP提供专业的意见和建议。并能更加专业地制定实施流程、监控实施过程和评估实施结果,帮助用户跨越产品功能与个性需求之间的鸿沟,架起用户需求和信息技术之间的桥梁。因此,在企业信息化建设过程中,引入管理咨询机制,由第三方咨询机构提供ERP类软件实施过程中具有针对性和专业性的咨询,包括可行性分析、需求分析、系统总体规划、企业诊断、业务重组、系统分析、软件功能分析、软件实施、二次开发、应用效果评价、用户培训等等多方面内容,协调信息化实施企业和系统服务供应商之间的关系,平衡双方的利益,可降低企业信息化风险,提高企业信息化投资的成功率。 （七）引入信息系统工程监理机制 信息系统工