我国本土企业的领先模型(ppt 47页).ppt

1、陈春花，2005年4月中国本土企业的领先模式，讨论要点，1，2，3，中国产业先锋，从起飞到试点：四个进口因素和四个出口因素实现产业先锋，创造和再创造：产业先锋的可持续发展，4，中国企业的成长方向，以及研究的重点是什么？研究的内容结构、中国优秀企业、成长性、价值链、环境匹配能力、全球化能力、产品和技术、治理结构、创新、领导力、行业先锋的选择标准、行业先锋和行业先锋是中国实施制度化管理和现代管理的范例；他们对同龄人和中国的经济发展有着深远的影响。基于这两点，我们列出了一系列标准：在同行业中受到尊重和认可的机构注重组织改进和管理改进，这是中国经济发展不可或缺的。企业有明显的规模化发展。自主经营的产品

2、和品牌(或服务)在中国社会经济中是动态的，受到关注的企业已经连续增长了15年以上。在此期间，作为一家独立公司，年销售额超过200亿元人民币的行业处于非国家垄断地位。宝钢、海尔、联想、TCL、是行业先锋的评选标准，也是实现“行业先锋”企业的四个重要因素之一：英雄型领导者、企业内部激励、英雄型领导者3360行业英雄、企业领袖、英雄型领导者的特征：引领行业战略，创造新市场，做出审慎决策；海尔的任、华为的张瑞敏、TCL的刘传志、李东生的联想；原因：没有行业的发展，就没有企业的发展；领先企业必须首先为行业做出贡献，成为行业英雄，其次是企业领袖、英雄领袖：行业英雄和企业领袖。发展自己和他人，将人与企业联系

3、起来，创造一个持续改进的环境，提高企业领导者的素质，领导行业战略，做出慎重的决定，创造新的市场，具有国家/社会使命感，成为行业的英雄，成为企业的领导者，成为：行业英雄的英雄，为维护行业利益的挑战性目标而设定并努力工作，并高度投入。寻找超越以往标准的途径，参与相关技术和服务标准的制定，成为标准制定者。大胆寻求和改进增加价值的方法，充分理解所涉及的机会，并努力应对风险。领导行业战略，领导：行业英雄，创造新市场，了解客户的业务理解和企业知识，提出新的想法和增加价值。跟上公司内部和外部的发展，努力实现对顾客和消费需求的理解。提出并影响产品和服务质量的改进，以更好地满足顾客和消费者的需求。了解当前市场，

4、深入了解客户(消费者)的需求和市场发展，以便开展有效的商业活动，寻求、解释和传达客户(消费者)和竞争对手的信息，引导企业借助消费者的眼睛来评估和完成技术创新和产品改进。采纳、调整和实施创新理念，英雄领袖：行业英雄，优化组织有效性，不断调整业务和管理流程，以提高灵活性和响应能力，减少时间和成本，并明确在何处增加价值；决定向何处集中，使市场的成功最大化，保持利润开发组织之间的协同作用，说服他人实施新的想法，用有利于管理的创造性想法创造竞争对手和他人没有想到的新方法，为公司提供竞争优势，理解并有效利用市场、运营和利润之间的联系，处理冲突战略中的优先事项和机会，从而寻求创造长期辉煌业绩的途径。做出谨慎

5、的决定，要求他人展现创造力，寻求并期待有竞争力的工作进展。不容忍低标准/低绩效，给予他人更大的商业自主权和机会来增强他们的责任感。当处理阻碍提高绩效的人事问题时，简单而果断地创造一个持续改进的环境。为团队创造一个高效和高度成功的工作环境，以不断提高其标准和绩效。洞察他人的能力，鼓励他们设定更高的目标，预见和面对复杂的人事决策，果断公平地处理人际关系和业务成果。英雄领袖：是一个商业领袖，创建一个持续学习的组织，培养未来的技能和人才，吸引个人的共同目标，鼓励积极参与和提出建议。帮助人们开阔视野，了解自己职位的重要性，在不同技能、态度和类型的人之间建立高度信任和有效的合作精神，让员工感受到自己的价值

6、，帮助他们将个人目标和成就与组织目标和成就联系起来，将人与企业紧密联系起来，为未来的前景创造热情和激情，让人们渴望成为其中的一员，将人们的文化差异视为财富。充分利用这些差异，使公司取得最好的业绩，激发个人和团队的高度自尊，提高他们对业务成功的自豪感和认可度，实现“行业先锋”企业的四个重要因素。第二个重要因素：中国观念、西方标准企业的管理方法、中国观念、西方标准、原因：先锋企业如何将中西管理方法相结合；无论是能引导企业形成基于过程的管理方法、中国理念还是西方标准，此时企业管理的特点已经从“以人为本”转变为“以实施为导向”；这是先锋企业在短短十几年间形成的管理模式。在中国强调“人与人之间和谐”的文

7、化氛围背景下，我们关注这些先锋企业的管理规则，这些“法律”凸显了“法律移情”在企业表达和实施过程中的运用。华为基本法自然成为我们调查的焦点。中国理念、西方标准、中国理念和西方标准管理模式：要打破基于过程的功能型体系，摒弃以控制为导向的体系，要以责任为核心，摒弃以权力为核心的习惯，实现“行业先锋”企业的四个导入要素。第三个导入因素：渠道驱动的企业外部力量，渠道驱动，行业先锋企业“渠道第一”，实现企业成长。在这个过程中，先锋企业首先建立渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外部力量，然后融入品牌意识的构建过程。先锋企业以渠道为先，渠道必须是动态的、持久的。渠道营销和品牌营销相互配合，形成协同效应。为什么：

8、渠道重要还是品牌重要？渠道驱动，渠道驱动的核心是保持被分配的利益和市场源源不断的动力，而渠道的两个核心成员制造商和经销商之间有着共生关系，而成功的渠道建设使得双方始终因各自的利益而相互依赖和支持。对于中国市场，我们需要启用的是以“渠道驱动”为代表的“渠道营销”。渠道驱动，实现“行业先锋”企业的四个重要因素，第四个重要因素：利益共同体企业的发展战略，利益共同体，原因：今天的竞争不再是产品对产品的竞争，企业对企业的竞争，而是价值链对产品的竞争，利益共同体，原因：今天的竞争不再是产品对产品的竞争，企业对企业的竞争，而是价值链的竞争，利益共同体，中国先锋企业的成长和利益共同体的形成对企业的战略发展起着

9、特别重要的作用，包括两种利益共享关系：利益这包括企业和内部员工、股东、价值链上游供应商、下游客户等的利益。包括与政府分享利益和社会支持；它还包括与竞争对手结盟或分享其他利益。“利益共同体”的形成条件越接近各利益成员的立足点利益，合作就越有可能成功。在相同的环境中对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。利益共同体，与政府实现利益，在政府和企业的相互促进下消除障碍，将政府行为和企业行为统一到市场选择上。在共同目标下，企业着眼长远发展，表现出重视政府决策的气质。企业和政府可以利用一切可能的工具和方法来确保他们的努力获得成功。要实现供应链中的利益，如何推动成员合作以满

10、足最终用户的需求，关注先进信息技术对客户的应用，与供应商和客户共享详细信息，减少供应商数量，量化管理绩效，制定跨职能团队的利益共享计划，实现“行业先锋”。四个输出因素之一：企业文化，高增长企业遇到的困难：组织变革的能力，文化的自我更新能力，以及企业文化：得到管理层和企业尊重和实施的管理方法。企业文化起源的三个因素构成了企业外化绩效的“礼包”。社会经济文化背景企业的领导者，以及他所推广和实施的管理方法；企业文化：源于企业管理层和企业所推崇和实施的管理风格，是实现“行业先锋”企业的四大出口要素，第二大进口要素：核心竞争力，核心竞争力：源于企业所推崇的管理风格和顾客所要求的价值，企业的核心竞争力具有

11、三个基本特征，这三个特征构成了企业的核心竞争力：核心竞争力提供了进入多元化市场的潜力；核心竞争力应该有助于顾客在最终产品中关注的价值；核心竞争力应该是竞争对手无法模仿的能力。核心竞争力：它来自企业推崇的管理风格和顾客需要的价值。企业还需要一种能力来将这些功能和能力组织在一起，并沿着一个明确的方向前进。这种能力就是企业的管理模式。对于企业的核心竞争力和核心产品，企业应该考虑三个方面：是否存在顾客感知价值？有没有让竞争对手难以模仿的独特性？能否实现范围经济？第三个出口因素：快速反应，快速反应：来源于渠道驱动和利益共同体，快速反应：来源于客户价值和利益共同体，将产品导向模式转变为真正的客户需求和客户

12、服务导向模式。随着最终客户不断变化的业务需求和技术的不断进步，任何供应商都很难提供客户所需的所有产品。如何形成基于客户价值的电子商务实施快速反应：有效的信息获取，精益制造，满足个人需求，供应链整合，提高快速响应市场的能力，更直接的结果是提高客户满意度。，成就“行业先锋”企业的四个出口要素，出口要素四：长期使命，长期使命：来自利益共同体和英雄领袖的长期使命，那些能够继续成功的企业，在他们的长期使命中确保一个稳定的“企业存在理由”，尽管他们的经营战略和实际活动总是不断地适应不断变化的外部世界。它定义了一个组织的持久特征，这是组织稳定性的象征，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某一时期的企业领导者。长期使命：从利益共同体和英雄领袖的长期使命来看，企业经历的第一个周期是引入要素创造产出要素的周期，这就要求企业长期不懈地为行业先锋积累动力；而第二个周期，即产出要素向进口要素的提升和调整，是企业积聚力量，走向另一个长期可持续增长的过程，这将推动先锋企业的下一个增长目标，即成为属于21世纪的企业。企业文化和长期使命：有助于提高管理者领导力的核心竞争力和企业文化；及时调整企业经营管理战略；进一步创造市场的长期使命和快速反应；加速企业前进；无论这些因素的特征如何变化和更新，企业持续成长的动力都来源于各