第三章_企业外部环境分析(企业战略管理整套教学讲义).ppt

1、第三章 外部环境分析,本章主要内容,环境的四个层次 行业发展态势 六种市场力量 行业内的战略集团 识别与捕捉机会 发现与规避威胁,企业应树立怎样的“环境观”？怎样对外部环境分解分析？它们之间的关系如何？ 分析经济全球化背景下的中国企业的环境状况（可重点分析珠三角地区或深圳的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中的关键影响因素？ 应用Michael E.Porter的“钻石理论”阐述国家环境和竞争优势的关系。经济全球化带来国与国企业之间“竞合”（竞争性合作）方式有哪些变化（特别是制造业）？ 怎样理解Michael E.Porter的行业分析方法？利用五种力模型，分析一个你所熟悉的

2、某行业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。 行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准或条件？ 怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？ 互联网对企业的环境产生哪些影响？ 分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。,Questions,案例31,王安公司,19201990,名人名言,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。,1894-1989,1. 环境的四个层次,一、环境及其要素 1. 怎样理解环境？ 从系统论的角度看，企业作为一个开放

3、系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。,2. 细分环境要素,企业的环境可分为四个层次：宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为 行业发展态势： 两种分析方法: 行业竞争力量、活动成本 市场互动模型： 六种市场力量 顾客行为分析： 四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场,3. 环境要素的基本分析内容,社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境侦侧：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为,二、宏观环境分析,政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；

4、外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性,经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本,社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度,技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧,PEST,企业认为最重要的战略要素,政府行政干预与控制 通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治及经济形势的稳定性,. 行业发展态势,行业环境分析研究的主要问题： 行业是如何组织的？ 引起行业变化的推动力是什么？

5、哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？ 行业面临的战略焦点和主要问题是什么？,分析的两个角度,行业竞争力量分析 帮助企业了解所在行业的竞争状况,如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等,活动成本分析 帮助企业了解自己在行业所处的相对成本地位，以便采取对策增强自身的成本竞争力,一、行业环境分析的主要内容,（一）行业定位：行业选择率先原则 （二）行业演变：行业升级变化 （三）行业组织：市场结构-经营-效益 （四）行业动态： 长期动态 行业中竞争状况 行业内竞争企业的战略,（一）行业定位,1何谓行业？ 行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度

6、替代性产品或服务的一群企业构成了行业。 马克思把社会分工分为三种形式： 一般分工（国民经济角度:工业、农业、交通运输、商业等） 特殊分工（国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等） 个别分工（企业内部分工：铸工、车工、钳工、装配工等）,汽车行业,2.如何界定行业？,定位于行业分工 定位于行业在工业生产总过程中的位置 生产工业最终产品的行业 生产各种工作母机的行业 生产胚料、零部件、元器件的行业 生产原料、动力的行业 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度） 劳动密集型行业 资金密集型行业 技术密集型行业 定位于行业内部的企业数量结构,（二）行业演变,行业生命周期理论 行业分为：启

7、蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业 行业演变的三大趋势： 行业兴衰更替加速化 第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等） 行业高度分化与整合趋势,迈克尔波特对于管理理论的贡献,迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,一、行业竞争力量模型,美国学者迈克尔波特（Michael.E.Porter）认为，企

8、业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。,五种力分析模型,现有竞争者之间的抗衡 潜在的加入者 代用品的威胁 购买者的侃价能力 供应者的侃价能力 改进型（增加）：其他利益相关者,产业内 竞争者,潜在 进入者,买方,替代品,供应商,其他利 益相关者,波特模型（改进型）,新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,五种力模型的理论假设,行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的； 是由行业的市场结构决定的。 五种力量会导致何种结果？,五种力

9、量会导致的竞争结果,新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失,对行业的分析需要建立两个概念,进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,怎样选择具有优势的行业？,从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力

10、；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。,1.现有企业间的竞争,2.新入侵者的威胁,3.供方的侃价能力,4.买方的侃价能力,5.替代品的影响,运用五力模型分析企业市场,行业竞争的五种力量 有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主 谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现 为潜在的进入者制造障碍 抓住五种力量中的关键的力量,问题,当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？,技能描述,形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策,案例32,摩托罗拉公司,如何明确企业市场的替代品？,替代品的威胁取决于其价值 综

11、合考虑是否换用替代品 直接替代（苹果计算机替代王安计算机） 间接替代（人工合成纤维替代天然布料）,如何控制企业的供应商和购买者？,如何征服供应商？ 做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者,如何赢得购买者？,让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者,如何分析同行业的竞争对手？,研究竞争对手 分析要面向未来 识别机会和挑战,如何分析行业的总体吸引力？,行业吸引力经常是能否盈利的关键因素 五种力量通过定价影响行业吸引力 用场景分析法为不同的前景做准备 一个乐观的场景 一个悲观的场景 一个最可能的场景 找

12、出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略,波特模型的特点,以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。,评价,波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中： 利润（价格平均成本）产量,波特模型的不足,未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。,3. 六种市场力量

13、,一、供方 二、买方 三、替代品厂商 四、互补品厂商 五、同行厂商 六、潜在进入者,六种市场力量互动关系分析模型,资源供方：员工、社会、股东 企业运行基础,替代品 厂商,同行 厂商,本企业,互补品 厂商,潜在 进入者,中间买方：渠道外部配送体系,最终买方：顾客企业生存之本,买方,买方,潜在市场顾客,企业品牌顾客,竞争品牌顾客,随机流动顾客,分析结论,从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶重要基础。 从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。 从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补

14、品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在： 、对资源供方即企业运行基础的争夺 、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺 从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。,4. 行业内的战略集团,战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。,美国制药行业中的战略集团,药品价格,研发费用,专利集团 默克公司 费泽公司 礼来公司,通用集团 Marion Labs公司 卡特华勒斯公司 ICN公司,高,低,高,战略集团

15、的界定方法,同一个战略集团内部企业的常见竞争特点： 同样的价格或质量 同样的地理区域 相同的垂直一体化的程度 产品线大致相同 同样的分销渠道 提供类似的服务 相同的技术方法,启示,企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。 即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。 战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。,红海和蓝海战略比较,红海战略 在已经存在的市场内竞争 规避竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系,蓝海战略 拓展非竞争性市场空间 规避竞争 创造并攫取新需

16、求 打破价值与成本互替定律 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系,VS,5 . 识别与捕捉机会,一、机会的类型与特质 显在型机会 ：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差，等等。 潜在性机会：这是一类不容易直接凭既时环境判断、捕捉的机会。从运动的环境观考察，潜在机会是随着其所依赖的环境的变化呈双向运动状态：有些会由于某些对其有扬益性因素的影响，使潜在性机会下一步发展、成熟直到稳定，既由暗转明，成为显在性机会；有些则由于某些抑

17、制性因素的影响而使潜在性经营机会进一步萎缩甚至消失，即由暗转亡。,影响潜在性机会的主要因素,行业或市场结构的变化； 新技术、新发明、新工艺的出现； 政府的金融、信贷政策变化及利率波动； 商品价格变动及资源供应的不平衡。,案例：美国“罐头大王”的发迹,机会有哪些特质？ ）机会寓于“动”之中 ）目标对应性 ）增益性与伴随风险性 4） 时空分布的非均衡性 ）不稳定性、易消失性,二、把握市场机会的三个法则,竞争法则 案例：吉列的失误 趋势法则 案例：田中造纸公司的“商机” 权变法则 案例：“健力宝”的一举成名,警告: 环境机会不等于公司机会,环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公司的机会，要满足以下

18、两个条件： 1.环境机会符合公司的战略目标； 2.公司有足够的资源或实力利用环境机会。 机会总是为那些有准备者所获，机会总是为那些有实力者所获。,三、市场机会的来源,“时间”等于金钱,“空间”就是机会,让“美好”相伴到永远,6. 发现与规避威胁,一、威胁来自哪里？ 现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉以轻心。 供应商：供应商的数量越少对你越不利。 客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。 潜在的竞争对手：识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。 替代技术：越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。 互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚