企业外部环境分析.ppt

1、企业外部环境分析,案例：八佰伴公司的沉没 1997年9月18日，负债总额高达1613 亿日元的八佰伴日本公司宣布破产，成为日本战后流通业中规模最大的一宗破产案。紧接着，2000年11月，在一片追讨欠款声中，八佰伴百货（香港）有限公司终于宣告清盘，其香港、澳门的十间分店即刻关门停业。这是近年来香港日资百货破产的最大一家集团公司。八佰伴曾奇迹般地“从零到亿万”，又令人震撼地烟消云散。,奇迹的创立,危机的出现,教训,第一节 宏观环境分析,一、分析目的 考察和预测宏观环境因素将对产业和企业产生什么影响，从中发现企业未来的机会和威胁，以便制定战略去捕捉机会而避开威胁，实现所期望的目标。,二、分析内容（P

2、EST）,1、政治、法律环境 政治制度 权力机构 方针政策 2、经济环境 经济结构 经济体制 经济政策 我国当前的消费状况与发展趋势,3、社会文化环境 社会结构 生活方式、文化传统 人口因素 4、技术环境 科技体制 科技政策 科技发展趋势 5、自然环境 地理位置、气候条件 资源状况,三、宏观环境的特征,1、不可控制性 重视战略的适应性 2、非歧视性 正确把握对环境机会的利用 采取措施将处于劣势的职能活动进行分离 3、非持久性 认识到战略灵活性的重要性 4、有规律性,第二节 产业环境分析,产业环境只对处于某一特定产业内的企业以及与该产业存在业务关系的企业发生影响 一、分析目的 从产业看，企业未来

3、有哪些机会和威胁； 考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势； 注视产业发展前景，以便重新审视企业经营范围。,二、产业状况的分析,1、产业性质的分析 产业定位：第一、第二、第三产业 产业所用生产要素的配合比例 劳动密集型产业 资本密集型产业 知识密集型产业 产业内企业的数量和规模分布 分散型产业 集中型产业,2、产业发展阶段分析 - 产业寿命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期,3、产业的关键成功因素分析,技术相关的关键成功因素 制造相关的关键成功因素 分销相关的关键成功因素 营销相关的关键成功因素 技能相关的关键成功因素 组织相关的关键成功因素 其他相关的关键成功因素,不同行业中

4、的成功关键因素,产品生命周期各阶段中的成功关键因素,三、竞争状况分析（行业结构分析）,行业结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有强烈的影响。 迈克尔波特提出“五种力量模型”，后人补充为“六种力量模型”即供方、买方、替代品厂商、互补厂商、同行厂商、潜在进入者这六种市场力量。,基本竞争力量示意图,潜在进入者,产业内竞争对手 现有竞争对手间的竞争,供 方,买方（顾客）,替代品厂商,进入威胁,议价能力,替代品威胁,产业边界,议价能力,互补厂商,（1）进入壁垒 规模经济；产品差别化；资本需求；转换成本；销售渠道；与规模无关的成本劣势；政府政策。 （2）替代品威胁 （3）买方议价能力 购买量；产

5、品差异性；本产业的集中程度；买方的转换成本；买方盈利；买方后向一体化的可能性；买方所掌握的信息。 （4）供方议价能力 供方产业的集中程度；供方提供的产品对本产业的影响程度；产品差异性；供货量；供方前向一体化的可能性。 （5）现有竞争对手间的竞争 产业的增长速度；产业的分散程度；产品差异性；高固定成本或高库存成本；退出壁垒。,补充：产业的退出障碍（壁垒） 固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系密切 感情障碍 政府和社会的限制,（6）互补厂商 如，音响制造商需要人们购买CD等。 问题：从进入壁垒和退出壁垒来看： 最好的行业是什么？ 最差的行业是什么？,第三节 运营环境分析,一、主要竞争者分析

6、主要竞争者是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。 主要竞争者分析包括主要竞争者目标分析、主要竞争者假设分析、主要竞争者目前战略分析和主要竞争者潜在能力分析。,竞争对手调研的内容示意图,未来目标 各个管理层和 多个战略方面,竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动或战略改变？ 竞争对手哪里易受到攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈、有效的报复？,现行战略 现在如何竞争,假 设 关于其自身和产业,能 力 优势和劣势,什么驱使着竞争对手？,竞争对手在做什么和能做什么？,发现主要竞争者的意图：市场信号 指竞争对手采取能直接或间接反映其意

7、图、目标或内部情况的行动。 从市场信号中了解竞争对手，是建立在对竞争对手的分析基础上的。 比较重要的市场信号有： 行动的提前宣告 行动的事后宣告 对产业情况的公开评论 对自身行动的讨论和解释,参考资料：与主要竞争者比较的内容,1、企业发展能力 可以由销售增长率反映，但单纯采用该指标可能出现问题。 2、企业市场竞争能力 最直接的指标是企业的市场占有率，但单纯采用该指标可能出现问题。 3、企业获利能力 传统上衡量企业获利能力的指标是各种利润率，但该指标也存在短期导向作用。,二、顾客分析,1、顾客现状分析（了解不同的需求） 温饱阶段 小康阶段 富裕阶段 2、顾客行为分类 企业品牌顾客 竞争品牌顾客

8、随机流动顾客 潜在市场顾客 例：酒店的定价策略分析,三、供应商分析,分析产业链上下游企业间的关系,四、市场细分分析 问题的提出：需求结构日益复杂、需求种类日益增多的情况下，企业没有可能、也没有必要将某一产业作为自己的经营范围，而可以根据自己的核心能力选择某一较为狭窄的市场范围。 （1）决定市场的细分基础 按功能细分 按价格细分 按地域细分 按最终市场细分：用户规模、服务水准、购买频率、所需的分销方式、用户特征,（2）选择细分标准和对应的判别权数 参考标准：获利能力、市场状况、竞争优势、协同效应等。 （3）选择细分市场和差别化形式 企业在上述分析基础之上，可以选择那些比竞争对手更有吸引力的细分市

9、场作为自己的活动区域，并根据市场的要求具体确定差别化的形式。,参考资料:寻找有吸引力的细分市场,例:东芝公司进入北美和欧洲的CAT市场，是由于看到顾客不需要通用电气和西门子公司提供的全功能扫描仪。 识别可能的细分群体；,选择顾客群体,通过创造特定的产品并调整战略，以比竞争对手更吸引人的方式，满足不同顾客群在寻求的利益及应用要求上的差异。 考虑因素： 使用环境、寻求的利益、对市场营销的敏感性、服务成本。,测试细分市场的战略相关性,战略相关性意味着所发现的细分市场满足战略独特性、充分性、可测试性和持久性的条件。只有这样的细分市场才能用于资源分配、机会识别、以及竞争地位决策。满足这些条件显示出各细分市场之间在：购买者行为和对营销变量的反应；服务于不同细分市场的成本；增长速度；不同竞争者的重大差别。,市场吸引力,五、产业分析方法,1、 外部因素评价（EFE）矩阵：帮助战略指定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。,2、竞争态势矩阵（CPM） 用以确认企业主要的竞争者及相对于该企业的战略地位。,评 价,1、宏观环境的变化对不同的企业影响不同。 2、中观环境