第六章企业战略管理.ppt

1、管理无处不在，用现代企业管理的相关理论来分析身边的事情。学生创业计划(行业背景和公司概况、市场调查和分析、公司战略、总体进度、关键风险、问题和假设、管理团队、企业经济形势、财务预测)要求33，360字，每人约2，000字，以反映自己的想法，并在第13周按时提交电子文档和中期报告。本章的主题是：企业内外部环境战略分析的概念和层次选择不同类型企业的战略制定和战略实施的关系。第六章战略管理，战略管理案例巨人集团，背景资料史玉柱，1962年生于安徽怀远。他于1984年毕业于浙江大学数学系，1989年1月毕业于深圳大学软科学管理系，之后在海上创业。1989年，中国台式电脑软件M-6401上市，4个月后营

2、业收入超过100万元。随后，M-6402汉卡被推出。1991年，巨人公司成立。M-6403推出，利润3500万元。介绍了38层巨楼的设计方案，但由38层改为70层，号称当时中国最高的建筑，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上是通过集资和卖楼花来筹集资金，筹集了1亿多元。1993年，巨人推出了M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等产品，其中仅中文手写电脑和软件的销售额就达到3.6亿元。巨人已成为继四通之后中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批知识分子。1994年初，巨人大厦破土动工，计划在三年内完工。史玉柱被选为中国十大改革人物之一。1995年，巨人推出了12种保健品，投放了1亿个广

3、告。史玉柱被福布斯列为mainland China第八大富豪。1996年，在巨人大厦资金紧张的时候，史玉柱决定将所有的保健品资金转移到巨人大厦。由于过度的资本“抽血”和管理不善，保健产品业务迅速繁荣和衰落。巨人集团处于危险之中。1997年初，巨人大厦未能如期完工，国内的烂尾楼买家每天都来要求退款。媒体对巨大金融危机的报道。很快，只建到地下三层的巨人大厦被关闭了。巨人集团名存实亡，但从未破产。2000年，史玉柱在从无到有两年后出现在媒体上。据他介绍，他和他以前的团队在上海、江苏和浙江省创业，试图东山再起，做“脑白金”生意，据说还不错。他反复说：“我一定要还老百姓的钱。”2001年1月，上海建特生

4、物科技有限公司规划总监史玉柱通过珠海沙扬公司购买了巨人大厦的楼花用于还债。与此同时，新巨人在上海成立。中国企业的国际化浪潮，联想在2004年收购了IBM个人电脑部门；TCL与阿尔卡特和汤姆森建立了合资企业；华为在世界各地建立了R&D中心，并带头攻击欧美市场的传统势力。一个真正的国际化企业应该同时具备五个条件：第一，资源配置应该全球化；第二，世界领先的产品质量；第三，世界级的产品研发能力；第四，有大量的国际人才；第五，强大的品牌影响力。海尔：国际化的第一步是走出去，进入国外主流国家和主流市场；第二步是走进去。进入国外主流渠道，销售主流产品；第三步是向上，真正成为当地的主流品牌。TCL诠释的国际化

5、故事围绕着这样一条主线：首先，它是以原始设备制造商的形式为外国企业制造的；第二阶段是推广自己的品牌和建立渠道，主要是在发展中国家的新兴市场；第三阶段是通过并购进入欧美等成熟市场。第一个第三，企业战略应在业务活动之间有目的、有意识地制定，应能适应环境变化带来的挑战，同时充分利用环境变化带来的机遇；第四，战略的本质是帮助企业建立和保持持久的竞争优势。第二，战略要素。人们普遍认为，企业战略主要包括以下四个要素：(2)资源配置，(1)经营范围，(3)竞争优势，(4)协同效应，(3)战略特征，(1)全局，(2)导向。图6-1企业战争的水平。五、企业战略管理的过程。一个完整的战略管理过程大致可以分为三个阶

6、段，即战略分析阶段、战略选择和评价阶段、战略实施和控制阶段。在战略环境分析的第二部分，企业环境可以分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境和内部环境。前三种环境也可以统称为企业的外部环境。战略环境分析，宏观环境分析，(1)政治和法律因素，(2)经济因素，(3)社会和自然因素，(4)技术因素，中国图书出版业面临的宏观环境？宏观环境分析因素：第二，行业环境分析，(1)新进入者的威胁，他们通常给行业中的原有企业带来巨大的威胁。进入壁垒的主要来源是：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、进入分销渠道以及与规模无关的成本劣势；(2)供应商的议价能力。在以下情况下，供应商有很强的议价能力：供应行业

7、的集中度高于买方。整个供应行业没有好的替代供应。这个行业的企业不是他们的重要客户，供应商的产品是非常重要的生产投入要素。供应商的产品已经给企业带来了很高的转换成本，供应商的前向整合很有可能进入企业所在的行业。(3)买方的议价能力，买方购买了该行业的大部分产出，而从该行业购买的产品占买方成本的很大一部分。他们可以转移到其他产品没有很大的成本。产品没有太大的不同或标准化，买方有很大的可能性向后融入行业。在以下情况下，买家有很强的议价能力：(4)替代品的威胁。一般来说，如果客户面临较低的转换成本，或当替代品的价格较低或质量较好时，(e)现有竞争对手之间的竞争程度，行业中存在大量或均衡的竞争对手，行业

8、增长缓慢，固定成本或库存成本较高的行业中的产品没有区别，或没有行业转换成本，行业的整体生产规模和产能都有很大提高。竞争对手在战略、目标和组织形式等方面差异很大。这个行业对企业的兴衰至关重要，它有很大的成功可能性。在以下情况下，现在企业之间的竞争将变得激烈：3 .对竞争对手、其长期目标、当前战略、假设和能力的分析；4.分析内部环境，公司能做什么？可持续竞争优势，公司能做什么？外部环境分析，内部环境资源，能力，核心竞争力。内部环境分析(1)资源，资源是指企业生产过程中使用的生产要素。如资本、设备、员工技能、专利、财务状况和管理人员的才能，都可以被视为资源。(二)能力，能力来自资源的有效整合。同时，

9、它也是企业核心竞争力的源泉。价值链是企业分析自身能力的有效工具。核心竞争力是指相对于竞争对手能够给企业带来竞争优势的资源和能力。每个核心能力都是能力，但不是每个能力都是核心能力。(三)核心竞争力，图6-4波特的价值链，企业就像一棵大树，核心产品是核心竞争力和最终产品之间的中间产品。与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。在第三节战略选择与评价中，从决定企业经营范围的角度，即企业是在一个领域经营还是在多个领域经营的角度，我们可以将企业战略分为两类：多元化战略和专业化战略。(1)公司的战略选择；(1)多元化战略，即企业在两个或两个以上的行业中经营。出于分散业务风险、避免业务萎缩、

10、提高资源配置效率等原因，企业将采取多元化的管理策略。根据多元化业务之间的关联程度，多元化战略可以细分为：复合多元化是指没有任何共同主线和统一核心的产品或服务的多元化。同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化，纵向多元化是指企业在原有生产阶段的基础上，在完整的产品价值链中向前或向后发展。层次多元化是指企业利用原有市场在同一专业领域进行多品种经营。多元化战略利弊分析：多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利于企业发挥规模效应和品牌优势。然而，过度多元化会使企业的经营战线过长，使企业面临更大的管理失控风险。专业化战略是指企业只在一个行业集中生产单一产品或服务的战略。(二)专业化战略

11、，专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临专业市场变化和市场需求萎缩的市场风险。成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本低于竞争对手。二是经营战略，差异化竞争战略是指企业在行业内为客户提供独特的产品或服务。(1)成本领先战略(西南航空)，(2)差异化战略，(3)集中化战略，这意味着企业的业务活动集中在特定的买方群体，产品线的某一部分或某一地理市场。在确定企业的竞争战略时，他们都是根据企业的内外部环境条件，选择差异化和低成本的竞争战略之一，从而确定具体的目标并采取相应的措施取得成功。为了在竞争中取胜，一般企业不会同时追求两个目标，而是选择一种战略，注重突破，在竞争中获得绝对优势。3。一般竞争战略的选择，(1)一般竞争战略的选择，外部环境的快速发展和经济的落后，(2)企业在选择基本战略时要考虑的问题，企业自身的实力决定了企业的战略，企业的生产能力和营销能力决定了企业的战略，不同产品类型的顾客对不同产品的价格、质量和服务有不同的敏感度。产品周期投资期、成熟期和衰退期，职能战略是指在既定的战略条件下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜力，支持和改善企业战略的实施，确保企业战略目标的实现。职能战略、公司战略、商业战略和职能战略是企业战略不可或缺的组成部分。它们相互关联，相互合作。每一级战略构成下一级战略环境。同时，下层策略为上层策略的实现提供了