工作分析与职位说明书(ppt 103页).ppt

1、1,Job Analysis and Position description,工作分析与职位说明书,工作分析与职位说明书,2,是企业人力资源管理体系的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。,本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。 介绍本项目的职位说明书的编写工作介绍。,工作分析,说明,前言,3,工作中,常,出现的,问题,为什么,前言,4,我们没有制定每个岗位的工作规范！ 我们没有明确每个岗位的工作职责！ 我们没有依据岗位职责 规范员工的工作！ 我们没有依据岗位职责 规范岗位的用人标准！ 我们

2、没有依据岗位职责 建立绩效考评体系！ 我们没有依据岗位职责 进行岗位价值测评！,是 因,前言,5,目录,第一节工作分析 第二节职位说明书的编制 第三节本项目的职位说明书的编写工作介绍,第一节工作分析 1、 与工作分析相关的概念 2、 工作分析的概念 3、 工作分析的作用和意义 4、 工作分析的方法 5、 工作分析的程序 6、 工作分析系统模型,6,工作要素（Job Elements)： 工作中不能再继续分解的最小活动单位。 任务(Task)： 为了达成某种目的而进行的一系列工作要素。 职责(Responsibility) ： 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权(Authority)：

3、 为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。 职位(Position)： 即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 职务(Job)： 是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。,1、与工作分析相关的概念,1 与工作分析相关的概念,7,职级（Class)： 是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。 职位簇(Family)： 根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位

4、分类的基础上。 任职资格(Qualification)： 是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质） 业绩标准(Performance Standard)： 是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,1、与工作分析相关的概念,1 与工作分析相关的概念,8,组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划分的信息基础 人进入组织的中介,工作是一个包含了诸多智慧、热情、信仰、想象和创造力的词汇，卓有成效和积极主动的人总是在工作中付出双倍甚至更多的智慧、热情、信仰、想象和创造力，而失败者和消

5、极者只是逃避、指责和抱怨。工作就是付出努力以达到目的。 最令人满意的工作就是使我们的工作导向我们认为能表现自己的才能和性格的努力。一个人对工作所持的态度，和他本人的性情、做事的才能有着密切的关系。要看一个人能否达成自己成功的心愿，只要看他工作时的精神和态度就可以了。如果某人做事的时候，感到受了束缚，感到所做的工作劳碌辛苦，没有任何趣味可言，那么他决不会做出伟大的成就。,工作(Job)：组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。,1、什么是工作？,1 与工作分析相关的概念,9,、,要给职务明确下一个定义是很困难的。正如美国工业组织心理学家EJ 麦考密克所说：“虽然职务分析

6、领域所用的术语不是非常明确，但某些术语有其被普遍承认的含义。” 职务、职位、岗位、任务、工作等等，经常被人们所混用。其中一个很重要的原因，是这些概念都有一个共同的内涵，这就是工作，换言之，这些概念都包含着：“工作什么，为什么工作，怎么工作”的内涵。 我们可以把职务简单理解为工作，所谓“职务”，就是组织所规定担任的任务或工作。所谓“职位”，就是职务的位置；由于“位置”不是物理上的空间位置的概念，而是组织活动过程中的一个环节，以及这环节在整个组织活动中的“地位”。所以“职位”，就是组织所认定的各职务工作的相对地位。 职位强调的是工作的地位，以及地位上的等级，是管理组织上的需要，在企业中就是初级工、

7、低级工、中级工、高级工、班组长、科长（车间主任）、部长（分厂厂长）等等。,什 么 是 职 务 、 职 位,1 与工作分析相关的概念,10,2、工作分析的概念,工作分析(job analysis)，也可以叫做职位分析、职务分析、岗位分析，它是确定和报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程，它确定工作所包含的任务及工作的承担者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责任。换句话说，工作分析是通过观察和研究来确定与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程。工作分析的直接成果是职位说明书。,第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工

8、作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。,通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题,2 工作分析的概念,11,1.工作分析的基本对象,组织结构,业务流程,人员特性,职位在组织体系中的位置 上下级关系 职位编制 ,职位在流程体系中的位置 工作使命与职责 工作产出与工作标准 ,职位对任职人员的要求 知识、技能 教育、经验 ,职位,2 工作分析的概念,12,.工作分析所包含的信息,职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职

9、务的隶属关系 工作条件 所需知识、技能、能力素质模型,1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）,7W,信息,2 工作分析的概念,13,.工作分析的发展,工作设计,工作描述,以职位体系标准化为目标， 基于业务流程现状和工作设计的成果 优化后的职位体系， 系统、清晰描述职位要素， 以标准化、规范化职位， 并为绩效管理、任职资格管理等奠定基础。,以职位体系优化为目标， 通过业务流程分析、梳理和优化， 进行职位简化、取消、合并、调整 (ECRS) 等工作， 以重新优化或设计职位。,

10、2 工作分析的概念,14,3、工作分析的作用和意义,1、为人力资源规划提供了必要的信息； 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3、为人员的培训开发提供了明确的依据； 4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础； 5、工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。,为其他人力资源管理活动提供依据,3 工作分析的作用和意义,15,3、工作分析的作用和意义,1、通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 2、在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的

11、人力资源管理职能真正上升到战略地位。 3、借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个 工作岗位上的人目前所做做的工作，可以发现职位之间的职责 交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高 企业的协同效应。,对企业的管理具有一定的溢出效应,3 工作分析的概念,16,1.工作分析、职位说明书在人力资源管理中的角色,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提 供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,素质 模型,素质 词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,

12、考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,考试认证,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,工作 分析,组织设计 与变革,3 工作分析的作用和意义,17,工作分析,职位目的,工作职责,工作任务,工作权限,履行程序,实现战略传递,明确职位边界,提高流程效率,实现权责对等,强化职业化管理,2.工作分析在战略与组织管理中的作用,HR,3 工

13、作分析的作用和意义,18,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,VISION 愿景,STRATEGY 战略,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,工作分析及职位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,落实组织职责，支持实现组织目标,3.工作分析与职位说明书的意义,我们公司存在的目的和长期目标是什么?,HR,3 工作分析的作用和意义,19,培训开发与职业生涯 培训需求分

14、析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计,工作分析,工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目,人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度,绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导,薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,工职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族

15、 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,成果,在HRM中的应用,4.工作分析在人力资源管理中的基本用途,工 作 分,3 工作分析的作用和意义,20,企业价值链,价值创造源泉,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造要素的重新集聚,5.选择合适的人到合适的工作岗位,3 工作分析的作用和意义,21,6.为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据,职位,3 工作分析的作用和意义,22,7.关于工作分析应用的实证数据,AMA对美国公司工作分析用途的调查结果,3 工作分析的作用和意义,23,观察法 工作日志法 访谈（面谈）法 典型事例法 工作实践法 问卷法,4、工作分析的方法,4 工作分析的方以,2

16、4,作为参与式观察者或旁观者 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，整理取得的职务信息。 在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作； 主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面； 也可以用来证实其他渠道所提供的信息； 初步了解工作的基本情况；,局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。,、观察法,4 工作分析的方以,25,、工作日志法,工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳

17、、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需要投入的费用也比较低。,4 工作分析的方以,26,、访谈（面谈）法,访谈法的特点： 特别适用对文字理解有困难的人； 能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。,三种访谈对象： 对每个雇员进行个人访谈；

18、对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。,4 工作分析的方以,27,、典型事例法,通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。,（1）导致事件发生的原因 （2）有效和无效行为的特征现象 （3）行为的后果 （4）工作者可以控制的范围及努力程度的评估,需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,记录内容,局限性,4 工作分析的方以,28,、工作实践法,适用： 适用于短期内可以掌握的工作。 优点： 可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知

19、识、经验等方面对任职者的要求。 缺点： 不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法 。,4 工作分析的方以,29,、问卷（PAQ）,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表。 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 问卷调查方法的主要优点是可以在较短的时间内，以较低的费用获得大量与工作有关的信息，不过，其后续的观察和访谈往往还是必要的。,4 工作分析的方以,30,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求，一般只适用于重复性较强的工

20、作。,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作。,面谈法,效率较高，由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真和扭曲。,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析。,对问卷设计要求高；填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，可能产生理解上的不一致。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,实践法,短期内可掌握的工作。,不适用于需进行大量训练或危险的工作。,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,7、各种工作分析

21、方法的优缺点,4 工作分析的方以,31,5、工作分析的程序,、工作分析的主体参与者,各部门的负责人撰写部门职能说明书 所分析职位的任职者提供工作信息 所分析职位的直接上级撰写职位说明书 人力资源部工作组织、技术指导,HR,5 工作分析的程序,32,2、工作分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？,HR,5 工作分析的程序,33, 是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。 针对的是工作而不是人： 工作分析并

22、不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。 以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清。 事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,3、工作分析的原则,5 工作分析的程序,34,4、工作分析的基本程序,5 工作分析的程序,35,A、明确工作分析的目的,以薪酬为导向的 工作分析,强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等,强调

23、对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。,强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。,以组织优化为导向的工作分析,强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；,以培训开发为导向的工作分析,强调工作典型样本、工作难点的识别； 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定,目标导向,强调的重点,以工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途为构建整个工作分析系统的依据。,以甑选

24、为导向的 工作分析,以考核为导向的 工作分析,5 工作分析的程序,36,B、确定不同工作分析导向的信息收集侧重点,5 工作分析的程序,37,C、确定工作分析的方法,5 工作分析的程序,38,a、职位信息的来源 b、工作的外部环境信息 c、与工作相关的信息 d、与任职者相关的信息 e、收集的资料应该能够回答的问题,D、工作分析的信息收集,5 工作分析的程序,39,a、职位信息的来源,产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网,与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员,组织内部的文献 组织现有的

25、政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献,职位信息,5 工作分析的程序,40,b、工作的外部环境信息,组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点,行业标杆职位的状况（以行业中领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的

26、信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息,5 工作分析的程序,41,工作内容/ 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等）,工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性,c、与工作相关的信息,5 工作分析的程序,42,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,我们需要收集到组织设计、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：,c、与工作相关的信息,方法1： 从组织、流程入手,5 工作分析的程序,43,某公司参考样板

27、,c、与工作相关的信息,5 工作分析的程序,44,d、与任职者相关的信息,人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）,任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括 个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等）,5 工作分析的程序,45,d、与任职者相关的信息,方法2： 从现岗位入手,5 工作分析的程序,46,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,方法1：从组织、流程入手,方法2：从现岗位入手

28、,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,与工作相关和任职者相关信息的整合,5 工作分析的程序,47,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）

29、 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,e、收集的资料应该能够回答的问题：,5 工作分析的程序,48,E、工作信息的分析,1 工作名称分析： 目的：解决工作命名标准化问题 2 工作规范分析 目的：全面认识工作 A、工作任务分析：工作任务、工作内容、独立性与多样性程度、工作的程序和方法、设备与材料的运用； B、工作责任分析：确定每项任务的责任和权限； C、工作

30、关系分析：制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系等； D、劳动强度分析：劳动强度指数、标准工作量、工作压力等。,5 工作分析的程序,49,3 工作环境分析 目的：确认工作的条件和环境 A、工作的物理环境分析： 温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射等。 B、工作的安全环境分析： 危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等。 C、社会环境分析： 工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的 单调性程度、人际交往等。,5 工作分析的程序,E、工作信息的分析,50,4）任职资格分析 目的：确认工作执行人员的最低任职资格条件 A、必备知识分析：最低学历要求；对有关政

31、策、法令、工作准则 及规定的通晓程度；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识的最低要求等。 B、必备经验分析：相关工作经历要求、专门训练和职业证书要求、有关工艺规程、操作规程工作完成方法等的实际能力等。 C、必备能力素质分析：根据前两项确定的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。 D、必备心理素质分析：职业性向；运动心理能力；气质性向等。,5 工作分析的程序,E、工作信息的分析,51,F、结果的表达,1）工作的识别项目； 2）工作概要； 3）工作在组织中的位置； 4）工作任务、内容及权限； 5）工作的环境与条件； 6）任职资格条件； 7）其他特定文

32、件：如薪酬、工作簇、 工作执行标准等。,5 工作分析的程序,52,1、制作各种具体应用文件：如招聘、报酬、培训、考核等文件； 2、培训各级文件使用者； 3、促进文件在各个相关管理领域里的有效运用等； 4、编制职位说明书。,G、结果的运用,HR,5 工作分析的程序,53,职位说明书,6、工作分析系统模型,外部专家 员工 监督者,访谈 问卷 观察 工作记录 职业名称词典,职位目的 任 务 职 责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 技术能力 必要经验 能力素质,任 务 职 责 绩效要点,技术条件 身体条件,工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理,收集信息的方法,信息的来源,职位信息,

33、工作描述 工作规范,任职资格,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,6 工作分析系统模型,54,第二节 职位说明书的编制,1 、职位系统研究 2 、部门职能说明书、职位说明书的概念 3 、职务说明书的内容 4 、编制各部门职位的职位说明书,55,1、职位系统研究,“职位” 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”,职位,组织,职责履行、业绩实现,物质报酬、社会认同、自我实现,战略 达成,2.1 职位系统研究,任职者行为,1、职位组织交换模型,56,部门职责和功能要通过具体的人来完成

34、，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。 所谓职位（Position）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的承担者。职位伴随着应负的责任，必须有产出的结果。职位不是具体的人，职位的实质是工作活动； 职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子； 组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系,2、组织的职位体系,2.1 职位系统研究,57,职位体系示意图,总经理,副总经理,a部经理,职

35、员1,职员2,b部经理,职员1,职员2,副总经理,2、组织的职位体系,2.1 职位系统研究,58,职位,流程的上游环节,3、职位在组织中的位置,流程的下游环节,从流程角度看职位,上级,下级,从组织结构看职位,2.1 职位系统研究,59,2、部门职能说明书、职位说明书的概念,1、部门职能说明书,部 门 描 述,基 本 信 息,+,部门名称 部门负责人，直接上级 编写日期，编写部门 部门职位设置,部门使命 部门主要职责 兼管职责,2.2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,60,部门使命： 反映部门在公司中存在的价值 部门主要职责： 反映为实现部门使命所开展的主要活动,1、部门职能说明书,2.2

36、部门职能说明书、职位说明书刊的概念,撰写说明,61,可能出现的主要问题： 部门使命 空、大，不确切； 部门职责的简单罗列 部门主要职责 过细，将一项职责分为几项职责进行描述； 职责之间互相有包含；,职责的模块化,结合公司业务流程,2.2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,1、部门职能说明书,撰写注意点,62,2、什么是职位说明书？,职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效。 职务说明

37、书是用文件形式来表达的工作分析的结果。职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。,2.2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,63,三、职务说明书的内容,基本资料（八项）： 工作名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 工作描述（六项）： 工作概要：工作性质、中心任务和责任； 工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据； 工作职责：逐项列出任职者的工作职责； 工作结果：应产生的结果，量化； 工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、横

38、向联系； 工作人员运用的设备和信息说明。,2.2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。,职务说明书,64,任职资格说明（八个方面）： 学历、接受的培训、年限和经验、一般技能、 能力素质（兴趣爱好、个性特征）、姓别年龄、 体能、特殊要求； 工作环境（六个方面）： 工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、 工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,三、职务说明书的内容,65,四、编制各部门职位的职位说明书,根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明

39、书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,66,1、如何填写“职位名称”,职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位管理。,2、如何填写“所在部门”,所在部门是指该职位所属的机构

40、或部门； 繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的最小组织细胞； 一般会有以下几种情况： 机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称； 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,67,3、如何填写“报告关系”,报告关系指该职位的直接上级； 一般会有以下几种情况： 机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职； 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有

41、科，则科长的直接上级是部门正职，各科内的员工直接上级是该科科长。,4、如何填写“职位薪资等级”,职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和级别的位置。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,68,5、如何填写“职位编号”,职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码； 编码的繁简程度视企业具体需要而定； 职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位； 职位编码的步骤： 为整个企业所有机构进行编号； 机构内部门编码； 对部门内各科进行编码； 对各科职位进行编码。 这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职位说明书统一

42、编号并填补上。,6、如何填写“编制日期”,编制日期是指职位说明书的具体编写日期是什么时间； 这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时由人力资源部统一填补上 。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,69,职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准确地表示该职位为什么存在； 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如果该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如：对于公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 如果有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重

43、要条件确实得以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中，并不是不惜任何代价组织生产 ；,7、如何填写“职位概要”,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,70,职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说，它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上所需要的所有材料。” ； 应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督

44、人员分派工作提供更大的灵活度，但专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞。,7、如何填写“职位概要”,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,71,8、如何填写 “职位位置”,职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置。 例如：某公司某公司招聘主管的职位位置：,招聘专员,主管副总,人力资源部经理,劳资主管,培训主管,薪酬主管,考核主管,招聘主管,同一直接主管之下的，平级的其他职位名称,直接主管职位名

45、称,二级主管职位名称,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,72,9、如何填写“职责要求”,工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该做什么； 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述； 每个职位都有若干项职责，最多不超过10项，最少不能少于4项，一般为6至8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要

46、达成什么结果。 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语”；,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,73,在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围。 在职位说明书的编制过程中，经常会碰到下面这些情况： 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关

47、于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词。,9、如何填写“职责要求”,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,74,管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等动词； 专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等动词； 下级行为可以用检查、核对、收集、获得

48、、提交、办理等动词；,9、如何填写“职责要求”,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限。,例如：,75,10、如何填写“关键业绩指标”,绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果； 绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定； 对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是

49、却是行为导向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公司的战略及价值观； 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,76,12、如何填写“任职资格”,任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据； 任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系； 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； 任职资格包括以下这些项目： A、资历； B、所需资格证书； C、知识要求； D、技能要求； E、能力要求； F、素质要求。,合并

50、为能力素质要求,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,77,A、如何填写“资历”,资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）； 资历一般作为参考要求。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”； 某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（

51、30万平米以上）公共建筑工程造价控制工作”； 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“MBA，八年以上工作经验，其中有管理一个子企业的工作经验”。,例如,78,B、如何填写“所需资格证书”,所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照。 例如： 出纳必须有会计证才能上岗； 某公司财务部经理需要“注册会计师证”； 某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”； 某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”； 某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”； 某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”； 煤矿矿长的资格证书 。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各

52、部门职位的职位说明书,79,、如何填写“知识要求”,知识要求包括业务知识和管理知识； 这些知识都应区分其广博程度和精通程度； 例如： 广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。 业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识； 例如： 一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体例这些知识； 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识； 一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核设计的方法（KPI、BSC）； 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高水准

53、的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本知识。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,80,、如何填写“知识要求”,管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具备的知识。 例如： 作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、时间管理知识等等； 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关管理制度、体系、规范、

54、标准、组织机构和各部门职能、相关工作的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ；熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,81,、如何填写“技能要求”,技能包括基本技能和业务技能； 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分； 基本技能是指完成各种工作时

55、都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力”； 例如： 一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用OFFICE办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告； 一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件及网络应用。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,82,业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力。 例如： 对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能

56、够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供； 对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目（30万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算； 对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、

57、薪酬与考核体系的设计。,、如何填写“技能要求”,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,83,、如何填写“能力要求”,能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别； 能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求； 能力要求一般不宜多，三到五个即可。 常见的能力有： 通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力；在工作中总结经验教训的能力；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力； 思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力；开拓新局面的能力； 处理组织内、外的人际关系、冲突和矛

58、盾的能力；协调平衡大家的利益，促成“共赢”合作的能力； 语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取得共识的能力；通过说服改变对方行为的能力。,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,学习能力：,创新能力：,协调能力：,沟通能力：,84,分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力； 问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能力；解决问题的周到程度；解决问题的效率； 适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心态

59、和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望并与人合作的能力； 培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力； 计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力； 组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力； 控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能力；,、如何填写“能力要求”,2 部门职能说明书、职位说明书刊的概念,四、编制各部门职位的职位说明书,85,执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力； 信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能力；在