第四讲知识管理辅助活动.ppt

1、第四讲是知识管理辅助活动，4.1知识领导，4.2知识协调，4.3知识控制，4.4知识组织，4.5知识评价，4.1.1知识领导者的角色、责任和质量要求，4.1.2知识领导活动，4.1.3通用电气公司知识领导案例研究，4.1知识领导是指促进或领导有效知识管理的各种行为。它是知识管理最基本的辅助活动，是知识评价、知识组织、知识协调和知识控制的基础。它在不同程度上制约和影响着知识管理的主要活动。它有许多功能，如鼓励、引导、举例、促进信任和尊重、创造一致的创造文化、建立愿景、倾听、学习、教学和知识共享。4.1知识领导是指促进或领导有效知识管理的各种行为。知识领导力是知识管理和组织有效性之间的关键变量。领

2、导者知道知识管理的重要性，组织领导期望，组织有效性领导者有效地使用技术和人员，组织有效性领导者理解知识管理在提供和获取(共享)客户信息中的作用和重要性，组织有效性领导者为所有员工提供获取客户信息的机会。组织效率领导者个人参与信息共享过程的程度领导者，组织效率，4.1知识领导者，知识领导者可以理解：作为职位：作为知识管理活动的高级负责人，如知识主管和知识经理作为活动：来指导如何开展知识管理活动，包括知识管理活动的计划和执行，4.1知识领导者，4.1.1知识领导者的角色，职责和素质要求知识领导者， 也称为知识协调员和学习主管，根据公司的战略部署促进知识文化和知识管理基础设施的设计和实施，特别是定义

3、和实施知识管理项目。 知识项目经理，也称为知识计划经理，以及致力于项目目标的进展、知识团队的招募和协调以及日常项目管理的其他知识管理工作者，也称为知识管家，收集、获取和分类知识，并负责建立知识库。知识贡献者，也称为员工，他们的知识工作者提供潜在的知识内容，4.1知识领导者，4.1.1知识领导者的角色，责任和质量要求知识管理者负责组织如何使用他们。这有利于实现以下知识管理目标：最大化知识管理的投资回报；开发无形资产(如专有技术、专利、客户关系)；向他人讲述成功，分享最佳实践；促进创意的创新和商业化；避免组织再造后的知识流失和泄漏。4.1.1知识领导者的角色、职责和素质要求知识管理者的主要职责影响

4、技术基础设施，以便更好地管理显性知识资产的传递和流动；培养和发展能够促进隐性知识和技能交流的社会机制；管理组织与其业务伙伴之间的知识流动；使知识管理成为组织文化、日常事务、流程和日常工作的一个内在组成部分。4.1知识领导者，4.1.1知识领导者的角色、职责和素质要求知识主管的具体职责：设计信息系统管理信息系统管理信息资源开发知识库以确保知识库设施的正常运行培训设计和提供信息服务和产品以维护信息系统/技术客户关系；4.1.1知识领导者的角色、职责和素质要求知识管理者承担开发知识交流平台和联系组织员工的具体责任；识别和管理知识储备和知识监护人；建立知识市场，促进知识共享；担任信息和知识管理政策的分

5、析师；了解企业内外的知识环境；为学习和分享知识创造技术和体制环境；鼓励知识的应用；知识管理绩效评价、4.1知识领导、4.1.1知识领导者的角色、职责和质量要求知识管理者的质量要求“知识领导奖”评价标准：它是他人学习的榜样，可以鼓励人们花时间反思、思考和学习；具有合作与协作的风格和自我挑战的精神；有乐于寻求帮助的明智行为；能够承诺帮助、指导、引导和提高他人；能够诚实、公开地对待各种想法；能够理解知识如何提高绩效。4.1.1知识领导者的角色、责任和素质要求知识管理者的素质和人际沟通技巧；热情和出色的领导能力；敏锐的商业洞察力；战略思维能力；改变和创新的能力；合作能力；企业信息技术、法律、参考咨询、

6、培训和开发的综合应用能力。4.1.1知识领导者的角色、职责和素质要求知识管理者的素质，知识管理者是技术专家。有必要了解哪些技术有助于知识的获取、存储、利用和共享，通过他们掌握的技术评估他们的工作，决定何时采用技术，确定可用的机会，并评估技术实施中的任何问题。知识主管是环境专家。我们必须通过他人的影响力、说服力和示范来获得他人的信任，找出可能的知识差距以及由此产生的风险和机会，然后制定有针对性的知识管理计划。企业战略家可以充分利用知识管理工具进行企业组织变革。他们不仅可以考虑新的做事方式，还可以关注所取得的成果。企业顾问可以培育和提出新的想法，善于倾听和支持符合企业知识愿景的合理建议。知识领导和

7、企业知识领导活动分为两类：规划：确定知识管理政策和制定知识管理行动计划；制定正式的知识转移流程；建立技术标准；建立知识审计标准；建立知识归档和更新指南。4.1知识领导力。企业知识领导活动分为两类：规划：分析业务案例和开发知识资产战略以支持业务战略；促进知识资产战略的实施；采用创新机制、工具和方法来指导未来；以知识管理愿景和实践为中心，支持企业战略；关注客户需求知识，推动组织工作；让知识广为人知，让它无处不在；将知识管理的重点与正确的知识管理方式相匹配；将知识管理系统与知识管理目标相匹配；将知识管理嵌入商业模式、4.1知识领导，企业知识领导活动分为两类：规划：将知识管理与商业战略联系起来，以确定

8、与某个案例相关的知识领域；了解现状和改进潜力、4.1知识领导，企业知识领导活动分为两类：实施：创建知识管理文化，将具有相同兴趣的专家和员工聚集在一起；培育知识共享文化，提升整体管理文化；降低员工因分享知识而失去竞争优势的恐惧；创造一种内部校准的文化，以便迎头赶上；通过鼓励和教育进行批判性思维和创新；消除知识共享的障碍；让知识共享成为组织的指南；创建和培养学习型企业文化。4.1知识领导力。企业知识领导活动分为两类：实施：委托活动授权员工创建和增加知识管理系统；将员工放在他们可以运用知识的位置上；建立流程和工具，促进员工获取和分享知识；建立知识管理系统；指派知识主管、4.1知识领导和企业知识领导活

9、动分为两类：实施：分享管理者知识表明个人对知识管理的承诺；积极分享经理知识；分享企业使命；发起、支持和培养合作知识网络；在组织内建立实践小组和共享网络；促进人们面对面交流；增加合作机会；加快知识创造的进程；促进和加快学习；鼓励并提供进入智囊团的途径、4.1知识领导力，通用电气公司知识领导力案例研究：通用电气公司今天的辉煌成就与其前任知识领导者杰克韦尔奇的巨大贡献密不可分。领导和加强企业文化建设“第一/第二”原则坚持在你进入的每一个行业中取得第一或第二的位置。韦尔奇在他1983年的年度报告中宣称：“你要么做得最好，要么做不了很长时间。”“第一/第二”是真正的标准和要求。不符合此标准的业务单位将被

10、重组、出售或关闭。1982年，通用电气出售了其中央空调业务部门和家用电器业务部门。通过并购、合资和股权投资，它扩大了许多旨在加强现有业务的业务，包括收购匈牙利的东斯拉姆公司、英国的照明公司、美国广播公司和美国国家广播公司等。4.1知识领导者，通用电气公司知识领导力案例研究：领导和加强企业文化建设“与自己的想法一起工作”的原则要求管理者放弃僵化的教条，使决策过程更快、更灵活。有必要释放每个员工的能量、智慧和自信，鼓励员工创造性地工作，不要把任何文件和规则当成教条。韦尔奇认为，最好的想法来自基层，并要求“所有的经理必须做的是让每个人举手并说出自己的想法。”如果人们能够说话并有说话的权利，他们就会尊

11、重并珍惜这一权利。韦尔奇提出了“协同工作”的三个核心原则：所有“协同工作”会议都涉及大型职能和横向团队，每个团队有45至100人，以获得多元化的观点；所有会议都由一名敬业的高级经理主持；最有争议的。通用电气公司领导和加强企业文化建设的知识领导力案例分析韦尔奇曾经说过：“无论这个想法来自哪里，无论是来自大公司还是小公司，只要是好主意，我们都会毫不犹豫地接受。”“通用电气向丰田学习资产管理，向沃尔玛学习快速响应市场，向摩托罗拉学习六西格玛。”知识领导，通用电气公司知识领导案例研究：塑造和领导无国界组织内部部门的模糊性，每个员工作为一个团队工作；供应商和客户是合作伙伴；国外生产和国内生产没有区别。韦

12、尔奇利用“无国界”的概念，将原有的12个级别、500多名高级管理人员、100多名副董事长和25000名经理缩减为6个级别，并解雇了三分之一以上的员工。韦尔奇利用公司执行委员会和“共同工作”的方法，以一种发展的、不受限制的方式分享组织所面临的问题。该公司的执行委员会由大约30名高级经理组成，每个季度开会两天，分享信息，交流想法，并将知识从一个企业转移到其他企业。4.1知识领导力，通用电气公司知识领导力案例研究：领导和实施外部升级(六西格玛计划)促进发展通用电气团队在全球范围内搜索了在某些特定业务上优于通用电气的公司，并要求包括福特、惠普、美国运通、数字设备和本田在内的九家公司入选。组织基准的实施

13、，最佳实践计划及其相关团队与“共同工作”的方法相结合。6计划及其在成本节约、生产率提高和创新方面的巨大收益都是这种外部基准测试的结果。1995年，韦尔奇为200个项目和集中培训项目实施了6项计划，1996年扩大到3000个项目和更多培训。1997年，它被用于6000个项目和培训。4.1知识领导力，通用电气公司知识领导力案例分析：引领业务重组和创新。1999年1月，通用电气进入电子行业，并在两个月内迅速组建了一支3000人的团队，开展“摧毁你的企业”的运动。韦尔奇在20岁左右的年轻导师的指导下，毅然带领公司600多名高级管理人员学习如何使用互联网。第一步是准确甚至定量地找出互联网给通用电气的业务

14、带来了何种威胁。“摧毁你的企业”团队的成员最终向通用电气的最高管理层提供了一份报告，描述了他们的竞争对手是如何通过互联网从通用电气窃取客户的。知识领导力，通用电气公司知识领导力案例研究：领导业务重组和创新韦尔奇要求所有部门消除各自的界限，创建一个客户和供应商为合作伙伴的无缝系统，以便他们能够共享不断增长的信息和知识。经过仅仅两年的努力，通用电气已经成为电子商务领域的全球领导者。韦尔奇认为，传统经济企业通过互联网业务的生产率和市场份额远远超过新经济企业的增长率。通用电气通过互联网节省了20%至50%的销售、管理和一般费用。4.1知识领导，4.2.1知识协调活动，4.2.2知识协调中的知识动机，4

15、.2.3知识协调的MED案例研究，4.2知识协调是管理组织活动之间的相互关系以实现一定目标的行为。知识协调是指企业通过对各种知识管理活动的关联管理，确保在适当的时间产生适当的过程和资源。它涉及到知识资源、知识加工活动、知识资源与其他资源(如资金、人力和物力)之间的相互关系的管理，以及知识资源和知识管理活动。知识协调包括：设计和使用组织策略来控制组织内知识的分布和传播，收集足够的技能来实施各种知识活动，及时安排知识活动，以及将知识处理与组织业务相结合。知识协调和企业知识协调可分为两类：结构化知识协调，包括建立实施知识管理的结构、建立沟通方法和为组织内的个人开发与他人沟通的一般方式；确定适当的知识

16、交流渠道，建立基础设施，有效利用技术在组织内分享知识；为知识重用和创新提供平台；提供正确的信息来帮助决策；通过广泛应用信息技术建立支持性基础设施能力；4.2知识协调和企业知识协调可分为两类：结构化知识协调结构化知识工作确认知识管理事件及其知识活动；构建知识管理活动中的知识工作模式；建立知识管理事件及其知识活动；在知识管理事件中指定适当的处理程序；知道在组织内何处获得所需的知识；建立通用程序词汇表；提供团队和合作渠道；为其他人提供利用智囊团的途径。知识协调和企业知识协调可以分为两类：结构化知识协调和分布型知识工作者安排员工专门从事知识管理活动；提供团队和团队工作方法；使用最佳实践团队；在决策过程

17、中，通过与各方和股东的分享和合作，新知识和决策得以整合。知识协调和企业知识协调可以分为两类：确保知识协调、参与管理和激励员工向员工解释知识管理。它应确保所有员工理解什么是知识管理以及为什么知识管理是重要的，例如：交流演示测试结果；使用最佳实践案例；使用讲故事的方法；交换新产品试制的结果；传播和市场拓展战略。知识协调和企业知识协调可以分为两类：确保知识协调、建立激励机制和激励员工。它应确定知识工作者的报酬，并显示参与知识管理的员工的个人兴趣，如允许和激励员工学习和与其他部门分享知识；设计奖励和绩效评估；展示分享知识的个人和团队价值；鼓励员工实施知识管理活动；通过在企业层面奖励和影响个人学习来关注个人学习；防止知识囤积，奖励知识创新；鼓励和奖