中国电信客户经理的项目管理(ppt 77页).ppt

1、客户经理的项目管理,校园营销中心 2010年10月,一、项目管理概念部分 二、项目团队与沟通 三、项目的执行与控制 四、初项目的结束与收尾,组织单位 Organization Unit,固定预算 Fix Budget,固定时间 Fix Time,按一定的技术标准 Quality Assurance,资源的利用 Resource Utilization,交付结果 Delivery Result,项目的定义,项目特点,a) 具体的起始时间（ The exact starting time) b) 具体的终止日期（ The exact finishing date) c) 严格定义的最终目标（The

2、 exact definition of the final goal) d) 只发生一次（Only one time) e) 包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划（Including Time, Quality and Cost) f) 有具体的结果（The exact Result) g) 随时都具有的风险性（Full of the Risk),判断哪些活动属于项目,Y,N,Y,Y,N,N,计划出国做商务旅行 Plan a business trip to another country,打电话 Make a telephone call,组装一台新型计算机 Assemble

3、 a new model computer,盖新楼 Erect a building,面试应聘者 Interview applicants,制作家具 Produce furniture,兴建水库 Establish a reservoir,Y,什么是“管理”,能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人”。,初识项目管理,看作是完整的一套工作流程。 立项、计划编制、执行、控制和结束收尾 看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。 职能化管理 矩阵化管理 项目化管理 看作是一套完

4、整的技能和手段的合集（PMBOK）。 范围、时间、费用、质量 人力资源、沟通、风险、采购、综合,项目管理的问题,客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？,项目管理是通过:,启动 Initiating,计划 Planning,实施 Executing,控制 Controlling,收尾 Closing,来完成的。,通用管理技能,(1)领导能力（Leading) 区别“领导”与“管理” Deference between the “Leader” & “Ma

5、nager” “领导”确定方向，动员人员（统一意 志），调动与鼓舞。 “Leader”-Establishing direction, Aligning people, Motivating and Inspiring. “管理”注重结果，只为投资人负责。 “Manager”-Focus on result, only responsible for Stakeholder.,通用管理技能,(2)交流沟通（Communicating) 原则：(Basic Requirement) a)信息发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含混、内容完整，使接收者正确无误地接收到信息。 The sender i

6、s responsible for making the information clear, unambiguous, and complete, so that the receiver can receive it correctly, and for confirming that it is properly understood. b)信息接收者要负责保证所收到的信息完整无缺，理解正确。 The receiver is responsible for making sure that the information is received in its entirety and u

7、nderstood correctly.,通用管理技能,(3)谈判能力(Negotiating) 在项目管理中,以下5个方面是经常性、反复性谈判的对象: During the course of a typical project, project staff is likely to negotiate for any or all of the following: 范围、成本和进度目标Scope, cost, and schedule objectives. 范围、成本和进度变更Changes to scope, cost, or schedule. c. 合同条款和条件Contract

8、 terms and conditions. d. 任务分工Assignments. e. 资源Resources.,通用管理技能,(4)解决问题的能力(Problem Solving) 问题的定义（Problem Definition):,内在 Internal,表面 Surface,内部 Inside,外部 Outside,技术 Technical,管理 Management,人际 Interpersonal,相应对策（Decision Making):,分析 Analyzing,定义 Indentify,确定 Confirm,方法 Method,经验 Experience,（5）对组织产

9、生影响（Influencing the Organization) “把事情办成”的能力（“Get things Done”) 对所有的利害关系人（Stakeholders)要了 解、掌握、透彻。 To Understand, Support, Clarify all the stakeholders.,项目管理的基本平台,管理“系统”（ Manage “System”) 你用什么“系统”（What “System” you use?) 管理“人”（ Manage “People”) 你准备怎么用“人”（What kind of “People”are you gonging to use?)

10、,项目经理的目标,-TQC -团队的全面领导 Team Leader -对团队成员的培训 Training the Team -对项目的组织结构的掌控 Manage the Project Team Structure,职能经理的目标,-对项目执行人员进行分专业的部署 Breakdown the specified job to the specified Operational Team -对工人进行必要的专业培训 Specified Training is needed for the Workers,项目生命周期,识别 需求 Initiating,提出 方案 Plan,执行项目 Exec

11、uting,结束 项目 Closing,投入力量Work Force,时间Time,管理要领,事有“本末”， “轻重”， “缓急”。 关门是“本”，加高笼子是“末“。舍本而逐末， 当然就不得要领了。 管理是什么？管理是抓事情的“本末”，“轻重”，“缓急”。,管理要领 2,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 可惜大多数的经营者和管理者都忽略这一点，等到错误和失控造成重大的损失才寻求弥补之时，有时虽然是亡羊补牢，但已是为时已晚。,管理要领 3,管理者工作时最好用简单的语言和易懂的言词来传达信息，特别要掌握说话的对象和时机。有时过分的修饰反而达不到自己的目的。,项目团队与沟通,项目管理系统

12、的核心,项目组织结构的设计,项目组织设计的原则,明确项目的组织结构,技术(Technology)特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。 职能角色(Functional Role)可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。 如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。 客户群(Customer Group)根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。 工艺流程(Process)根据工艺流程中的各环节组建工作部门。,项目组织结构的举例,为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。 建筑设计流程的每一步都需要用到

13、公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。 各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。 与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。,项目职能型组织,职能型组织结构的主要优点,提高了专业指挥的质量。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。,职能型组织结构的主要缺点,精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。,项目型组织结构,项目型组织结构的主

14、要优点,项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。,项目型组织结构的主要缺点,由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享

15、知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 举例：申奥,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构的主要优点,项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。,矩阵型组织结构的主要缺点,每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。,项目经理的职责,项目经理的任务,厘定工作计划 组建项目团队 分配工作任务 评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神 指导和培训项目成员？,项目经理的辩证法,既

16、要计划，又要变化 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针,项目经理需具备的能力,项目经理需具备的素质,项目经理需具备的管理能力,项目经理需具备的知识领域,项目经理需具备的技术领域,项目经理必备的具体能力,项目经理与有效授权,项目经理提高能力的方法,影响团队凝聚力的因素,成员的个性特征,项目中冲突源相对强度分布图,项目中冲突及冲突的解决,项目沟通的作用,项目沟通计划的内容,项目信息沟通过程图,项目沟通方式比较,项目沟通存在的障碍,项目的执行与控制,建立项目执行基准方案,在项目执行之前，必须确定项目基准方案。 内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批

17、准的全部项目计划(project plan)。 按照基准方案的实施就是项目的执行过程； 对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。 由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要。,项目沟通的建立以及信息发布,非正式沟通 例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明 进展报告（项目简报） 执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。 小组会议 任务组内、项目组内、与客户等

18、三个层次 与客户沟通 决算报告,项目控制的箴言,有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制 不要问：在执行中有变化吗？ 应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？,项目如何控制？,委派专人负责有关项目变更的沟通； 确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任； 确认和批准程序应尽可能简洁； 所有成员都清楚变更程序的步骤和要求； 变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤； 变更记录及相关文件应集中由专人保管； 项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。,项目中人手不够如何办？,招人：增加人的数量 培训：提高人的质量 加强沟通：提高团队的工作质量 避免重复性研发

19、加强知识共享 发挥集体的创造利大于部分之和的优势 优化：团队的结构 优化：人力资源的平衡 外包与兼职,项目成员的时间管理,项目进度追回的方法,项目风险分析后的应对措施,项目风险控制流程图,项目案例风险应对计划,项目变更的控制,每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。,项目计划调整的重点,第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成

20、本，这是因为早控制早主动； 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能； 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可行，则可以有效地压缩时间和费用。,初项目的结束与收尾,项目如何结束和收尾？,国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理完成收尾工作。 通常而言，项目的结束收尾期间， 项目组应完成的工作如下： 收集、整理项目结束移交文档。 举行正式的项目验收。 项目评估。 项目组内的工作鉴定。 项目组员的遣散。 项目结束后的聚会。,项目的结束烦恼？,项目结束在即，项目组