项目管理流程.ppt

1、应用软件开发项目管理流程,目录,项目管理主流程 项目管理相关组织,目录,项目管理主流程 项目管理相关组织,项目管理主流程,项目立项,项目实施,阶段汇报,结项,开始,结束,生成项目号 确定项目目标 制定项目计划,周计划 项目管理台账 月总结（全员）,项目阶段总结 成员阶段总结 阶段验收报告,项目总结报告 成员总结报告 终验报告,销售、BD 项目经理、技术副总 项目管理中心 财务总监 总经理,项目经理、技术副总 项目管理中心,销售、BD 项目经理、技术副总 项目管理中心,销售、BD 项目经理、技术副总 项目管理中心 财务总监 总经理,参与人,关键事项,项目管理主流程（立项分类）,获取商机,系统规划

2、,项目可研,准备 招标书,投标,中标,签定合同,初验,终验,结项,招标,项目 启动会,合同实施立项,正常项目,维护立项,售前立项,签定合同,初验,终验,结项,项目 启动会,合同前 实施立项,非正常项目： 长期合作客户 新市场拓展,项目管理主流程（分解）,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,售前项目立项流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项

3、,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,售前项目立项流程,技术部门分析TAS表，评估工作量,技术部门确定售前支持项目经理,技术事业部经理确认,技术售前立项流程,售前项目经理进行售前立项，提交立项评审表,项目管理中心确认项目目标和工作计划,发现商机，申请售前支持，提交TAS表,技术部门和销售部门就售前支持费用来源协商达成一致,总经理确认,销售签字确认,销售BD确认,结束,财务部确认,财务部将立项报备到项目管理中心,售前项目实施流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项

4、目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,售前项目实施流程,业务分析,技术方案,结项,开始,结束,用户调研,项目开发规范,每次与用户的接触即为一次交流，不论正式还是非正式 与客户交流应该提前列在计划中，如果没有执行需要具体说明； 每次交流必须有调研报告，并作为会议纪要的附件，内容包括但不限于： 交流的关键主题描述 客户的业务情况和分析 客户的关系情况及分析 厂商的情况及分析 竞争对手分析 客户的预算情况与分析 与之前交流内容的出入及分析 报告的形式为PPT或者word文档,售前项目实施流程,业务分析,技术方案,结项,开始,结束,用户调研,项目开发规范,在售前项目中要形成针对客户或行业的业务分析

5、 业务分析要体现在计划中，可以分多次提交 业务分析的内容包括但不限于： 客户或行业描述 客户或行业的SWOT分析 各厂商的策略 竞争对手分析 客户或行业的前瞻性分析 我们的策略和发展计划 报告的形式为PPT或者word文档,售前项目实施流程,业务分析,技术方案,结项,开始,结束,用户调研,项目开发规范,技术方案是我公司根据客户的具体情况量身定做的 技术方案的目的性要强，着力点要针对客户的关键部位，包括但不限于： 技术方案为了说明什么 我们的目的是什么 操作的步骤是什么 详细的技术方案 完成技术方案说明，包括： 达到目的后下一步做什么（要想好，但不体现在方案中） 达不到目的对策是什么（想好即可）

6、 缺陷和不足是什么，什么原因造成的，弥补措施是什么 技术方案说明的形式为PPT或者word文档 技术方案要通过项目管理中心组织的评审后才能提交,售前项目实施流程,业务分析,技术方案,结项,开始,结束,用户调研,项目开发规范,项目经理准备结项材料,项目管理中心确认,技术事业部经理确认,总办确认,售前项目结项流程,结束,项目经理提交结项申请,总经理确认,财务部确认,所有文档 源代码 总结报告,投标流程,技术评估，给出项目计划、成本和报价,销售提交评审,总经理确认,投标评审流程,销售BD签字,技术事业部经理确认报价签字,结束,项目管理中心评审目标/计划,此流程为投标前必做流程，只有通过后才允许投标

7、投标负责人要明确项目目标，包括：业务目标、系统目标、运行目标、性能目标、扩展目标、费用目标等 技术部门要依据项目目标制定项目计划，包括进度计划和费用计划，对于模糊不清的需求，要作出充分的预留空间 项目管理中心基于项目目标和项目计划，评审其合理性，并给出评审报告 项目管理中心的建议为参考建议，供投标负责人和高管决策 投标负责人根据评审报告结合实际情况确定最终报价，并就评审报告中提到的风险和具体报价给予说明，形成报价说明书 项目管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,合同项目实施立项流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合

8、同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同项目实施立项流程,项目经理计算费用/人工，提交评审,技术事业部经理确认,总经理确认,实施立项评审,销售签字确认,销售BD确认,结束,财务部确认,正式任命项目经理,项目管理中心评审项目目标和计划,中标后，签合同前需要做此流程，此流程不通过无法启动合同评审 在此流程中要正式任命项目经理，并发任命书 项目经理依据投标的项目目标和项目计划进一步细化，并形成阶段目标和阶段计划 项目管理中心基于项目目标和项目计划，评审其合理性，并给出评审报告 实施立项审批通过后，财务部将复印件交给项目管理中心备案 项目

9、管理中心的建议为参考建议，供项目经理和高管决策 项目管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,财务部将立项报备到项目管理中心,合同评审流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同评审流程,销售提交评审,总经理确认,合同 评审,销售BD确认,项目经理确认，并完成SOW,结束,财务部确认,技术事业部经理确认,项目管理中心评审目标、计划和SOW,实施立项评审通过后，签合同前需要做此流程，此流程不通过无法签合同 项目经理依据投标的

10、项目目标和项目计划完成SOW，并作为合同附件让客户接受 项目管理中心基于项目目标、项目计划和SOW，评审其合理性，并给出评审报告 项目管理中心的建议为参考建议，供项目经理和高管决策 项目管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,合同签订流程,签合同,销售起草合同,销售BD确认,技术事业部经理确认,项目经理确认技术指标,总经理确认,结束,财务部确认,项目管理中心评审项目目标、计划和SOW,完成合同评审后可启动此流程 项目经理负责确认项目范围、质量要求、服务条款等技术指标 项目管理中心评审项目目标、计划和SOW，给出评审建议 项目管理中心的建议为参考建议，供项目经理和高管决策 项目

11、管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,合同项目实施流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同项目实施流程,项目启动会准备,需求分析,需求分析评审,概要设计评审,详细设计,详细设计评审,系统开发和测试,提交测试,初验,终验,结项,概要设计,项目计划调整,开始,结束,召开项目启动会,定规则,明需求,分功能,得计划,组架构,出工单,划层次,应需求,重质量,扣目标,量 化 管 理,项目开发规范,维护项目立项流程,售前项目实施

12、,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,维护项目立项流程,项目经理计算费用/人工，提交评审,技术事业部经理确认,总经理确认,维护立项评审,销售签字确认,销售BD确认,结束,财务部确认,确定项目经理,项目管理中心评审项目目标和计划,维护项目的项目经理可以由开发人员担任，其沟通能力要比较强，但关键客户的维护项目经理最好是专职项目经理担任，可不专职 维护立项的费用由技术部门承担，原则不应超过投标立项和实施立项中预估的费用 项目管理中心基于项目目标和项目计划，评审

13、其合理性，并给出评审报告 审批通过后，财务部将复印件交给项目管理中心备案 项目管理中心的评审建议为参考建议，供项目经理和高管决策 项目管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,财务部将立项报备到项目管理中心,维护项目实施流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,维护项目实施流程,问题处理,经验总结,结项,开始,结束,系统维护,项目开发规范,维护项目的关键要把握好系统缺陷和需求变更（新增）的区分点 对维护工作要做好完整记录，包

14、括但不限于： 系统缺陷解决 电话支持 业务培训 文档完善 其他相关问题 维护期结束前要提醒客户是否续签维护合同 本流程输出物为： 维护工作记录 系统常见问题解决手册 系统需求扩展记录 经验总结的形式采用word文档 结项过程同售前项目实施，结项时需要客户签字确认，最好能盖章,合同前实施项目立项流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同前实施项目立项流程,项目经理计算费用/人工，提交评审,技术事业部经理确认,总经理确认,立项流程,销售签字

15、确认,销售BD确认,结束,财务部确认,确定项目经理,项目管理中心评审项目目标和计划,在此立项中，技术部门和销售部门需要明确风险出现时技术投入的费用如何承担，并达成一致意见 除此之外，合同前实施项目立项流程和合同项目实施立项流程完全相同,财务部将立项报备到项目管理中心,合同前实施项目实施流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同前实施项目实施流程,项目启动会准备,需求分析,需求分析评审,概要设计评审,详细设计,详细设计评审,系统开发和测试

16、,提交测试,初验,终验,结项,概要设计,项目计划调整,开始,结束,召开项目启动会,项目开发规范,此实施流程和合同项目实施流程完全相同,会议流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,会议流程,发起人准备材料,召开会议,书写会议纪要发给相关人，并存档,开始,结束,发起人发出会议通知,凡是列到项目计划中的会议都要按照此流程执行,至少包括： 会议议题 与会人、记录人 时间地点 会议议程 会议材料,评审流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管

17、理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,评审流程,项目经理准备汇报材料,项目管理中心组织汇报会议,项目经理汇报、答疑,修改返工,评审专家意见,开始,结束,项目经理提交汇报申请,通过,是,否,与目标的一致性 与计划的一致性 风险与预防措施 需要的资源与支持 下一步的计划,评审会议需提交评审报告 会议上确定提交时间,采购流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目

18、立项,合同前项目管理流程,采购流程,项目经理提出产品采购申请,总经理确认,财务总监确认,项目管理中心评审确认,产品采购申请流程,结束,技术事业部经理确认,采购部经理确认,产品公司提交合同样本,项目管理中心修改,总办、法务审核,采购部签署产品采购合同,产品公司确认,采购合同签订流程,采购部提交采购评审表,项目经理确认,项目管理中心确认,技术事业部经理确认,总经理确认确认,财务总监确认,采购指第三方产品的采购，包括： 开发平台的采购 报表开发平台 工作流平台 其他所需产品,采购流程,结束,外包公司提交付款申请,采购部经理提交付款申请,项目经理签字确认,技术事业部经理确认,采购付款流程,总经理确认,

19、财务总监确认,项目管理中心确认,采购部经理确认并付款,项目费用充足,采购部经理确认并付款,项目经理进行费用追加,是,否,项目费用报销流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,项目费用报销流程,报销人员填写报销单,技术事业部经理审批,总经理审批,开始,结束,项目经理审批,财务总监审批,包含： 费用发生单据（同现在） 报销单（同现在） 费用说明（同现在） 费用发生期间工单记录（新增）,财务部将报销明细反馈给项目管理中心,费用追加流程,售前项目实

20、施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,费用追加流程,项目经理申请追加费用,项目管理中心确认,技术事业部经理确认,财务总监确认,总经理确认,项目费用追加流程,结束,人员外包管理流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,人员外包管理流程,项目经理提出用人申请,总经理确认,财务总监确认,项目管理中心确认,

21、外包申请流程,结束,技术事业部经理确认,采购部经理确认,外包公司提交合同样本,项目管理中心修改,总办、法务审核,采购部签署外包合同,外包公司确认,外包合同签订流程,采购部提交采购评审表,项目经理确认,项目管理中心确认,技术事业部经理确认,总经理确认确认,财务总监确认,人员外包管理流程,结束,外包公司提交付款申请,项目经理按月汇总费用,项目经理签字确认,技术事业部经理确认,外包付款流程,总经理确认,财务总监确认,项目管理中心确认,采购部经理确认并付款,项目费用充足,采购部经理确认并付款,外包公司按要求派人,项目经理面试,通过后录用,外包人员填写工单,项目经理填写考核意见,项目经理按工单派任务,外

22、包派工流程,符合工作要求则使用 不符合要求，则换人,结束,项目经理进行费用追加,是,否,风险管理流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,风险管理流程,开始,结束,风险识别,风险分析,风险解决方案,风险跟踪,项目经理和项目组成员要进行风险识别、分析、解决和跟踪，不同于项目管理中心的风险管理 此工作体现项目经理的经验和能力 风险识别：即能够提前预见项目风险 风险分析：分析每个风险的预计发生日期、可能性、影响、风险值、等级、优先级等 风险解决方案：确定风险责任人和规避人，确定风险的计划处理措施 风险解决措施如：避免风险