金地开发全过程成本管理.ppt

1、房地产开发全过程成本管理,理论与实践,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点,房地产成本管理理念,房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念5W1H分析 房地产成本管理的发展过程,房地产成本管理行业特征,成本管理的基本内容 - 合理确定成本与有效控制成本 房地产行业中不同角色的成本管理特征： 施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题 设计单位的确定与控制设计周期与深度，技术上的问题 造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题 房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不

2、该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。 不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异,房地产成本管理理念5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY)提升价值 2，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本 3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确 定与控制 4，成本管理的阶段（WHEN)全过程 5，成本管理的责任人（WHO) 全员 6，成本管理的方法(HOW）目标管理,成本管理的目的（WHY),房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益消

3、除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱） 成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标,房地产项目成本的构成（WHAT)全成本的概念,1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用 2，成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本=开发成本+期间费（营销和管理等） 3，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用,工程成本与完全成本,经济评价,工程成本与完全成本,例1,工程

4、成本与完全成本,例2,1，合理确定确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。 成本的决定因素：外部-市场；内部-产品定位。 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调） （例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁） 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；,成本管理的立足点（WHERE) 两大基本内容-确定与控制,2，有效控制动态监控，做到随时心中有数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解

5、为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中,成本管理的立足点（WHERE) 两大基本内容-确定与控制,成本管理的阶段（WHEN)全过程,1，阶段 立项策划设计 发包施工竣工维护 2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价 - 从虚到实的转折点就是发包,成本管理的阶段（WHEN)全过程,各阶段成本管理重点内容

6、立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段产品目标与成本目标的制定 -方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 -初步：材料设备的合理选型 - 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握） 施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控 销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关 竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估 维护运营阶段保修金、维护费用的管理,成本管理的责任主体（WHO)全员,要点：所有与产品制造相关的部门

7、，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。 成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”,成本管理的基本方法（HOW)目标管理,目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握。 目标管理的过程PDCA 循环 实现目标动态监控的手段信息化,成本管理的基本方法（HOW)目标管理,房地产成本管理的发展过程,房地产成本管理的三个阶段 造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】 成本控制强调不能突破目标值【控制型】 提升价值强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型

8、】,房地产成本管理的发展过程,管理难度加大，统筹协调要求高,当前指导思想 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。,房地产成本管理的发展过程,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点,房地产成本目标管理,房地产成本目标管理原则 房地产成本目标制定的过程 房地产成本目标分解的方法 房地产成本目标实现的方式,成本目标管理原则,1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。 2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目

9、标的作用在于心中有数。 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。,成本目标的制定过程,目标制定的时间： 几个阶段 目标制定的方法：正向与反向 目标制定的要求：成本产品 目标制定案例,制定的时间,目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； 实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；,目标形成的几个阶段,正向测算： 测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要

10、在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等） 团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）,制定的方法,反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平。 目标需经过各方的讨论、审批和正式发布 （也可能经集团审批）。,制定的方法,水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险； 依据充分：产品定位支撑目标数据

11、；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库； 内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项； 量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析； 推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解； 强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。,制定的要求,1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整 2，某中学成本测算：

12、注意全成本的范围，对产品的明确 3，某改建项目成本测算 4，成本目标评审要点,成本目标制定案例,方式之二，按项目实体分解,方式之一，按合同计划分解,方式之三，按考核责任分解,三种方式各有侧重但又相互关联,成本目标的分解,分解依据： 甲方的分判与采购计划 分解内容： 总目标分解为每个合同项的目标 分解时间： 发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）,方式之一：按合同计划分解,各合同分解目标也是招标的评判依据之一,目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控,多层次、全方位计划管理,一级计划：项目发展计划 总纲领 二级计划：运作实施计划 控制 设

13、计计划管理：出图计划、定样计划 合约计划管理：考察计划、招标、签约计划 项目计划管理：队伍、材料进场计划 成本计划管理：目标、标底、结算编制计划 三级计划：施工进度计划 实施,分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明）。 分解内容： 总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。 分解时间： 概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。,方式之二：按工程实体分解,目的：成本数据合理性判定,分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。 分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求。 分解时间：发展计划完成后即

14、可确定责任，具体数据在预算调整后固定。,方式之三：按考核责任分解,目的：落实成本责任考核,方式之三：按考核责任分解,策划阶段,项目发展报告,设计阶段,图纸、选材用料、设备选型,总成本测算,成本预控目标,分判计划 项目组建,方案初步施工图,分项成本测算、概算、预算,成本目标,成本目标调整,成本动态,按责任分解,按合同分解,按实体分解,成本目标分解过程,成本目标的分解案例,1，按招标和合同项分解： 2，按科目细分： 3，责任划分：,成本目标实现的方法,控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预

15、测成本分块、分步变为实际成本； 技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性； 加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比； 实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）； 偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证； 过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。,成本目标的实现案例,1，

16、月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，后评估报告,小结,1，成本目标管理的关键环节 事前有目标：项目总成本目标及分解 事中有监控：月报表 事后有分析：后评估报告 目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主； 成本控制始终围绕产品与市场 2，如何着手开展目标管理 建立科目，结合合同策划； 制定目标：方案、扩初、施工图阶段 每月专人负责统计成本变更（针对每个合同） 出成本月报，数据及分析、建议 对数据的及时性进行考核要求,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点,房地产成本管理体系的建立

17、,房地产企业管控模式与成本管理 企业成本管理体系的基本内容 成本管理的组织管理系统 成本管理的业务管理规范 成本管理运营流程系统 成本管理的评价系统,房地产企业管控模式与成本管理,单一公司的管控模式 职能式管控：业务职能部门为主导 矩阵式管控：业务职能部门与项目开发流程相互平衡 项目制管控：以项目开发流程为主导,集团公司的管控模式 运营管控：组织与项目运营的环节 战略管控：主要资源：人、财、项目 财务管控 ：投资与财务,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源

18、提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目

19、部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,单一公司的管控模式,集团公司的管控模式,形成过程：项目公司区域集团 确立依据：集团与分公司的管控模式 授权程度：先集权、后放权,集团公司的成本管理模式确立,集团公司的成本管理模式案例1,管理职能： 经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导； 业务层面：管理、监控与服务,（案例1业务管理

20、定位）,具体操作： 目标评审（立项及方案阶段审批） 动态监控（集团成本月报） 参与重大招标 战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广 分公司年度月度检查评分,集团公司的成本管理模式案例1,（案例1业务管理定位）,（案例2综合管理定位）,管理职能： 经营层面：立项与资金审批 管理层面：人力资源（强势管理）与考核（ 一年一次 全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管 理制度与流程、作业指导； 业务层面：服务与指导,集团公司的成本管理模式案例2,具体操作： 综合成本管理（项目成本监控，16个公

21、司*3-4项/公司， 按区域分工，月报表） 战略采购（配合专业采购部门的评标分析） 造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例 分析） 到分公司随机抽查 目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程 序），只审核（专业参谋保证利润） 总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理 对接关系,集团公司的成本管理模式案例2,（案例2综合管理定位）,成本管理的基本内容,机构组织 （架构、岗位与职责）,目标制定,招标合约,结算分析,运营流程管理：项目成本全过程动态控制,评价体系 （数据、工具与标准）,业务管理：四个重点业务环节,业务规范 （制度、规定与细则）,变更签证,三个基本面,四个重点,一

22、条主线,企业成本管理体系的基本内容,企业成本管理体系的基本内容,成本管理体系的四个子系统,成本管理的组织管理系统,组织管理系统的三项内容 组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制 职责划分：部门职能与岗位职责 权限分配：业务审批权限，行政审批权限,成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）,成本管理组织架构,采购及招标管理,人员：分专业,分项目负责,采购部,成本目标管理,公司分管领导,现场成本控制,供方管理,合同管理,招标领导小组,成本管理中心,成本管理部门职职能,各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全

23、，才能达到精细化管理要求。,成本管理岗位职责,成本部经理岗位职责 预算工程师岗位职责 采购部经理岗位职责 合约工程主管岗位职责 合约物资主管岗位职责 合约营销主管岗位职责 成本管理事务员岗位职责,成本管理权限划分,成本管理权限划分 招标采购事务权限划分 规划设计招标与合约权限划分 营销事务招标与合约权限划分 工程合约与招标权限划分,成本管理的业务管理规范,成本管理的业务管理规范分类,关于管理规范分类的说明,制度 也可称为：条例、规章 规定 也可称为：规则、准则、原则、规范、规程 细则 也可称为：方法、办法、指引 （指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）,成本管理的业务管理规范,成

24、本管理制度 目标成本管理规定 招标管理规定 合同管理规定 供方管理规定 采购管理规定 工程预结算管理规定 设计变更、现场签证实施细则 付款管理规定 成本资料管理规定,成本管理的业务管理规范,房地产运营流程管理是以项目开发价值链（value chain)为主导展开的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工作效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。,成本管理的运营流程系统,案例流程全景,基于房地产开发价值链运营流程系统,基于房地产开发价值链运营流程系统,业务流程 业务流程是指产品实现流程,例如: 市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 包括房地产开发产生收益的核

25、心作业,管理支持流程 支持流程为其它流程提供基本的框 架和底层基础 没有这些管理支持流程,核心流程不 可能有效运作,客 户,设计 阶段 流程,策划 阶段 流程,发包 阶段 流程,施工 阶段 流程,立项 阶段 流程,成本管理流程,人力资源管理流程,财务预算流程,竣工 阶段 流程,流程清单,成本管理运营流程系统案例,案例1流程图,案例2流程关键点的详细描述,案例3作业表单,目的与作用 内容与形式 建立及维护 注意的问题,【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有何量化的衡量与评价指标？ 】,成本管理的评价系统,目的 掌握市场信息 积累经验数据 汇总公司资源 沉淀业务知识 衡量工作成效 作用

26、 保证公司的成本管理水平稳定、提升,目的与作用,主要内容 成本管理数据库 成本管理考核指标,内容与形式,成本管理数据库包括成本管理标准（供方、法规合同、技术标准）与成本指标 成本指标不仅包括经济指标（价的指标，即成本数据），还应包括技术指标（量的指标）；定额也是一种成本数据库；甲方定额就是技术经济指标 成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项及专项工程、人材机及设备 成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来源，充分反映市场和产品的特征,成本管理数据库的主要内容,主要形式 用工具软件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版； 管理软件：通用、定制 （如万

27、科、金地、招商） 形式的选择 根据公司的管理现状和需要 区分管理类软件和信息类软件 结合具体业务流程和管理特征 尽可能集成，防止重复劳动,数据库内容与形式,工作内容 -建立制度与规范，制定成本管理数据的标准与分类；分析整理（BCIS的方法）；录入与维护 工作时间 -在几个节点上进行：调研、询价、招标、合同、结算；最好能与工作过程结合而不是做为额外的工作 工作人员 -专职或专业人员，二者结合,数据库的建立与维护,成本管理考核指标,1，相关制度： 2，分析表格 3，成本管理信息库：检索、供方、法规 4，成本数据库：单价库ACCESS， 电梯EXCEL,成本管理的评价系统案例,内容大纲,树立统一的成

28、本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点,房地产项目开发全过程成本控制要点,立项阶段成本控制 规划设计阶段成本控制 招标阶段成本控制 施工阶段成本控制 结算阶段成本控制 营销阶段成本控制,通过对房地产各个开发阶段作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。,开发各阶段的成本控制要点,成本全过程动态控制一条线,开发各阶段的成本控制要点,立项阶段成本控制,项目立项阶段需对项目发展成本客观、全 面、准确地估算： 充分考虑项目的不确定性； 合理确定估算基础； 合理预计工程量和工程综合单价； 谨慎预测新项目成本。,立项环节成本控制要点,立项阶段成

29、本控制,实例 成本调研报告模板 开发成本测算表,规划设计阶段成本控制,规划设计阶段的成本控制所占权重最大 在规划设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。 规划设计阶段的成本控制过程 以经济合理性最大为原则，周密规划，科学讨论，严格审批。,规划设计环节成本控制要点,规划设计环节成本控制要点（续）,规划设计环节成本控制要点（续）,实例 限额设计控制表 价值分析模板 结构设计优化流程,规划设计阶段成本控制,基本定义： 通过在设计过程中对设计的中间结果进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。 范围

30、： 所有设计方案土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室外管网、道路、景观，等等。 实施： 组织保证：成立项目设计小组，包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果。 准备阶段：分项目，按出图计划，编制项目总体方案优化的时间计划。收集类似项目经验做法及数据，作为方案比较的参照物。 事前控制：设计合约的签订，包括限额设计的指标、过程配合条款、奖罚条款。设计小组与设计院设计组的联系电话互换。 事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议。 事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖罚。,设计方案优化（例）,特别注意： 方案优化省钱 方案优化降低品质 方案优化要兼顾效果、质量、成本、实

31、施,设计方案优化（例）,前提： 建筑体型看似复杂 设计院习惯性的保守设计 目的： 确保项目结构钢含量、砼含量合理经济； 确保项目基础设计合理、经济； 减少图纸错误。,设计方案优化（例）,结构设计方案优化,结构设计方案优化,广州万科城市花园设计指标控制表,控制要点： 工程部配置结构工程师，专业进行结构优化工作。 必须设立含量指标及奖罚条款。,设计方案优化（例）,控制要点： 计划管理 定期例会协调 对设计院过程管理 测算 基础成本应综合考虑地基处理及承台 到设计院与设计师直接沟通，准确、迅速提供梁、板、柱数据 横向比较分析,设计方案优化（例）,结构设计方案优化,控制要点： 快速反馈预算指标 如果分段出图，则分段提供预算数据 奖罚措施兑现 图纸会审尽快完成,设计方案优化（例）,结构设计方案优化,招标阶段成本控制,招标阶段要把握两点： 标书制订逐步实施工程量清单招标。 评标合理低价中标原则。 材料及设备采购成本控制的核心要素是： 市场信息和采购招标 在市场上筛选