战略管理.ppt

1、战 略 管 理,3.1教科书 Miller，A. Strategic Management, McGraw Hill, 1998 3.2主要参考资料 (1) Gary Hamel and C.K. Prahalad, Competing for the future. Harvard Business Press, Boston, 1994 (2) Collins, D.J. 由此得出的结论是：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。,4（3）基于能力的观点（1）,在战略理论的研究中，除波特运用产业分析提出竞争战略以外，80 年中期以来，由马歇尔（A. Marshall）、潘罗斯（

2、A. Penrose）和理查德森（G. B. Richardson）等人共同倡导的“企业内在成长论”获得了长足的发展，而且在战略管理领域十分盛行。在此基础上逐步发展形成了基于企业能力的战略理论。 这是关于企业竞争优势的形成、保持和更新的理论，它构成了当今企业战略研究的一种新范式。,4（3）基于能力的观点（2）,概括地说，企业能力理论认为： 与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性的作用； 企业内部的能力和知识积累是解释企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性概念。,4（3）基于能力的观点（3）,企业能力理论主要包括两个互为补充的两个流派。 一派是核心能力论（core c

3、ompetence），这一观点认为，企业的核心能力是竞争优势的基础，其价值是由外部环境决定的，管理者的任务是通过选择使企业能够在其能力发挥的更广阔领域中从事生产经营活动。 另一派是提斯等人提出的动态能力论，该观点认为，企业的竞争优势产生于企业内部运作的、由流程和地位所形成的高绩效的常规，并强调了“路径依赖”（path dependency）的重要性。该理论在“核心能力”的基础上，侧重于发展理查德森关于组织间协调和提斯的“协调专门化活动”与“互补性资产”理论。（表3）,4（4）基于整合的战略（IntegrationBased Strategy）（1）,安索夫在70年代就指出将企业能力与环境有效结

4、合的观点。在以后的研究过程中，学术界就如何有效地将企业能力和外部环境结合出现了不同的看法，形成了RBS和CBS。 沿着以往学者分析问题的思路，可以发现，目前的理论观点似乎没有将企业的能力、资源和环境看成是相互影响的内在因素，而仅将其中的一个或两个因素看成是内在因素。,4（4）基于整合的战略（2）,形成这种分析方法的主要原因是因为： （1）长期以来人们普遍认为，环境是企业无法控制的，而企业资源或能力是可控的； （2）企业资源和能力的平衡是无法摆脱环境影响的，因此，难以找到两者平衡的有效方法。 （3）然而，问题的另一个方面是，任何环境的变化都对参与竞争的企业提供机遇或威胁，甚至环境的变化更多地来自

5、各竞争企业自身。换句话说，各企业改善资源使用效率和提高自身能力的过程就是引起环境变化的过程。,4（4）简要结论,考虑到资源和能力的各自特点及它们之间的上述关系，企业战略的形成应当有更大的选择空间和路径，而不是单一的线形路径。由此，可以得到这样的结论： （1）在企业战略形成过程中，除了资源或能力的单纯影响外，更多地表现为两者之间的联动影响。因此，客观上存在着基于能力的资源和基于资源的能力，并且根据不同的特点，可以划分出各自的类型。 （2）在特定环境下对资源和能力重新划分的基础上，建立的整合分析模式，与RBS和CBS模式相比，拓展了战略形成和战略目标实现的可行路径。同时，为选择适用而有效的战略措施

6、提供了更广阔的可行区域和更加合理的选择标准。,5.企业战略管理研究存在的主要问题（1）,（1）主流战略管理学派的理论基础存在着明显的缺陷，而非主流学派的理论体系尚没有建立。这样，不仅使战略管理的有关理论观点缺乏科学性和有说服力，而且影响到它们的实际应用。 例如，传统战略计划的“刚性”无法解决战略的长期性与企业竞争环境快速多变的矛盾，而战略博弈的分析目前仍未被企业采用。 以新古典经济学为基础的资源配置学派（无论是基于资源的观点，基于动态能力的观点）过分强调和推崇企业的内在性，难以将战略创新视为战略形成与实施的内生变量，并且对组织目标、治理结构、信息等直接影响企业战略的因素也缺乏理论解释。,5.企

7、业战略管理研究存在的主要问题（2）,（2）战略思维方式线性化，忽视对人的能动性及组织与环境的交互作用对战略影响的研究。 以往的研究虽然重视对环境变化的分析，但往往只重视环境变化的风险分析而忽视了环境变化的混沌性和不可预见性所导致的战略变化的非线性的研究。 同时，忽视了企业内外部相关主体的能动性不仅影响企业战略形成与执行，而且也可能主动利用变化、制造变化和驾驭变化这一重要问题。,5.企业战略管理研究存在的主要问题（3）,（3）战略动态转换的研究尚属薄弱环节，特别是对战略创新的研究刚刚起步。 同以往相比，企业所处的环境正发生着巨大的变化，从有形资产（生产机器）和无形顾客（大量市场或细分市场）到无形

8、资产（竞争力与核心能力）和有形顾客（有特定需要的顾客）；这种转变强烈地要求战略能够动态地转换。然而，在战略管理的理论研究方面，已有的成果极少，远远落后于战略管理实践的需要。,5.企业战略管理研究存在的主要问题（4）,（4）战略分析方法单一，不能适应快变环境的需要。 传统的战略分析方法，从波士顿矩阵、麦肯锡(Mckinsey)模型、政策指导矩阵、产品市场矩阵到价值链、顾客生产者矩阵等都是从现有的产业市场出发，强调以市场引力和企业资源实力的平衡来确定企业战略。 这些分析方法越来越难以适应当今市场环境快速变化的需要。,5.企业战略管理研究存在的主要问题（5）,（5）就中国企业战略管理的实践而言，目前

9、的战略管理理论、方法及有关具体内容都不能有效地适应我国企业在转型时期的需要，并往往给企业带来“没有战略不行，有了战略也不起作用”的两难局面。,6. 企业战略管理研究的发展趋势（1）,(1) 战略思维方式的转变 战略研究的发展趋势首先是战略思维方式的转变，要提高战略理论研究对实践的指导作用，必须从线性的战略思维方式转变到非线性的战略思维方式。 充分研究环境变化的混沌性和不可预见性，事物发展的非线性，研究人主动利用变化、甚至制造变化，驾驭局势的能力。增强战略的“预见”力和应变能力。,5. 企业战略管理研究的发展趋势（2）,(2) 研究的理论基础进一步拓宽 战略管理在理论上的发展进程在很大程度上是由

10、作为其研究基石的经济学理论决定。经济学为战略研究提供了语义清晰、表述明确的理论，提供一套用来作为战略研究基本要素的强有力的知识体系，这使战略研究问题更准确地被描述出来并给出界定清楚的概念,； 经济理论能增强解决战略问题的的思维能力，以便使战略思维更容易接近实践，概念更加清晰，并增强战略研究人员之间的交流。,5. 企业战略管理研究的发展趋势（3）,在未来的研究中，战略研究的理论基础将进一步拓宽，并将与经济理论、心理学、组织理论、复杂性科学、组织学习理论等在更大的范围和更深的层次上渗透、交融。 (3) 战略分析方法趋向多种分析工具的整合与创新 未来的战略管理必须研究企业适应环境的可预测的与不可预测

11、的变化，进而提出各种状态下进行博弈的对策或规则。要达到这个目的，必须寻求方法上的突破，这种突破来自博弈论、冲突分析、系统科学、非线性分析方法、非均衡分析方法等的整合与创新，从而把宏观分析与微观分析，理性分析与非理性分析有机结合起来。,1、 企业战略管理概述 1、2 对企业战略管理的认识,1. 对公司战略的认识,AndrewsK R 认为，公司战略是决定公司目标、制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事义务范围的决策模式； Collis D J 认为，公司战略是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上活动来创造价值方式。这里，它强调公司战略的最终目标是创造价值；它关注公司的多市场范围，强调管理

12、层面的活动和业务。,我们认为，公司战略是公司选择和实现企业价值创造所形成的行动规则和管理行动过程的方案与行为（包括内容、方式、途径及协调手段等）。,2. 不同战略概念的比较6P战略的概念（1）,（1）作为计划（Plan）的战略概念 它包括领导者提出什么样的组织发展方向和怎样行动。 它主要采取预测的方法和理性预期的方法来制定战略。 主要问题： 计划与实际的符合程度； 环境变化的不确定性是难以预测的； 忽视了组织行为对战略的影响； 组织能力和资源的变化要求计划的适时调整（战略与行动 的连接）；,6P战略的概念（2）,（2）作为计划对策（Ploy）的战略概念 在计划战略的基础上，增加与竞争对手的对策

13、分析。 （3）作为模式（Pattern）的战略概念 更多地考虑组织中行为对发展的影响；它与计划的战略相结合，形成了审慎的战略，但却忽视了应急战略。,图1 计划的战略与实现的战略,作为模式（Pattern）的战略概念,计划的战略,审慎的战略,不实际的战略,应急战略,放弃,实现的战略,6P战略的概念（3）,（4）作为定位（Position）的战略概念； 它将组织与环境紧密联系在一起，寻找出企业发展的“细分”； 主要问题： 对变化的考虑不够；不太关心组织的发展方向；,6P战略的概念（4）,（5）作为展望（Perspective）的战略概念； 它不仅考虑组织的定位，而且更关心组织的宏观发展；在一定意义

14、上，它是领导者的思维方式； 主要问题： 往往过于一般化，不易区分不同企业间的战略差异；,6P战略的概念（5）,（6）作为范式（Paradigm）的战略概念 它通过总结出来的分析框架和程序了制定战略。 主要问题： 分析框架和程序的代表性往往不够强；往往过于一般化，不易区分不同企业间的战略差异；,6P战略之间的关系（1）,明茨博格认为，定位的战略和观念的战略与计划的战略或模式的战略是可以相融的。 事实上，这些不同定义之间的关系更多的是相互包含。例如，有些人将观念（Perspective）看成是一种计划，而另一些人则认为它提出了计划。虽然不同定义之间存在着各种关系，但没有一种关系或没有任何一个定义比

15、其它更重要。在一些方面，这些定义是对立的。 但是，更主要的是它们相互补充。每一个定义都能使我们在认识战略时考虑重要的因素并鼓励我们在总体上对组织提出基本的问题。,6P战略之间的关系（2）,作为计划，战略涉及到领导人如何努力地为组织提出方向，并置与事先 确定的行动内容之中。作为计划的战略还提出了基本的认识问题如何在可是时就能够掌握大脑中的意识，即，意识的真正含义。在研究计划的战略时，我们必须掌握战略家的真正想要做的事情。 作为计谋，战略引导我们进入直接竞争的世界，在那里，威胁和牵制以及其它策略被用来获得竞争优势。这种战略是在动态条件下完成战略形成过程的。,6P战略之间的关系（3）,作为模式，战略

16、的焦点是行动，它使我们认识到如果不考虑行为，这一概念将不能说明任何问题。模式的战略也引进了集中的性质，即取得在组织行为方面的一致性。怎样取得这种一致性？这种一致性源于何处？在我们考虑审慎战略的同时，现实战略鼓励我们考虑战略可以突然出现以及被有意强加的属性。 作为定位，战略使我们认识到在其所处竞争环境中的组织它们怎样找到自己的位置，并在满足竞争、规避竞争或破坏竞争的情况下保护它们的地位。,6P战略之间的关系（4）,作为概念，战略提出了对集体范围内的意识和行为产生兴趣的问题。如果我们将组织定义为追求一般使命的集体行动，那么，概念的战略就提出了这样的问题：意识怎样在人群中扩散以成为共享的标准和价值，

17、行为模式怎样扎根于群体之中。,6P战略的适用性（1）,6P战略主要是对可预见的战略状况进行分析，忽视了战略的不确定因素及动态变化过程。 事实上，随着科技的发展及世界经济一体化进程的加快，不确定因素对战略形成及实施的影响越来越大。另一方面，战略发挥作用的时间也随着竞争的加剧越来越短。因此，6P战略存在的问题就显得也越来越突出。 如果按战略环境的确定程度来划分，可以界定三种战略：确定型战略、风险型战略和不确定型战略。,未来状态,现实状态,现实状态,未来状态,图2-a 确定型战略,图2-c 不确定型战略,状态选择,状态1,状态2,状态n,.,图2-b 风险型战略,（2） 6P战略的适用性（2）,所谓

18、确定型战略，是指战略形成和实施的内外环境能够基本上被战略家所认识，并把握战略变化的方向和路径。此时，可以认为战略信息是白色的； 所谓风险型战略，是指战略家对战略形成和实施的环境因素有比较模糊的认识，需要借助于风险分析工具来帮助其分析和选择战略方案，并判断战略变化的趋势。此时，可以认为战略信息是灰色的； 所谓不确定型战略是指，战略形成和实施的环境基本上是不清楚的，战略分析者难以用风险分析工具来分析和选择环境因素，更难以判断战略变化的趋势。此时，可以认为战略信息是黑色的。图2描述了它们的差异。,由此看来，6P战略中没有一个战略能够较好地解决图2状态（c）的战略问题。 不难理解，图2（C）主要反映了

19、企业在不确定情况下所遇到的战略问题。它的主要特点是不确定性强，战略的制定和实施难度大，甚至不能形成完整的战略方案。 面对这种情况，柔性战略可以较好地帮助企业决策者从战略上进行分析和决策。,3. 柔性战略的基本含义(1),所谓柔性战略，是指企业为了更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。,柔性战略的基本含义(2),柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性； 柔性战略强调利用变化和制造变化，形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化； 柔性战略依赖于企业的柔性系统，因此，它是一个分层次的战略； 柔性战略强调通过

20、战略设计获取更多的行动机会，而不仅仅考虑战略规划的实现指标； 柔性战略是以企业的创新为依托的战略，它既强调企业家的创新，又强调组织群体创新； 柔性战略同时关注企业战略的转换效率和转换成本；,战略管理一体化框架,评价与控制,战略形成,战略实施,战略转换,4. 柔性战略的基本范围(1),资源柔性 不只是指这些资源应具有多样的可选择性，而且还指那些现在不是企业资源但通过采取一些行动会使之成为企业资源的可利用性； 能力柔性 它不仅包括企业能力构成因素的整体协调，而且涉及资源能力的相互促动； 组织柔性 它包括组织结构的柔性和组织管理的柔性。战略柔性的程度及其有效性的体现集中在组织结构转换的高效率、高效益

21、及组织创新的提高上； ,柔性战略的基本范围(5),生产柔性它包括柔性制造系统、柔性服务和柔性协作； 文化柔性 它对战略的影响主要体现在企业价值观、经营理念、组织氛围和群体和谐性等方面； “目的本身日益成为首要的关注点，由于目的关乎价值，这就意味着世界正重新注意价值的重要性，换句话说，它正变得更为价值驱动。”,5. 以往战略和柔性战略的概念、原则比较(1),内容 以往战略 柔性战略 概念 一体化决策 发展规则的设计 目的 明确竞争过程和结果 发现和扩展机会 观点 环境观点 整合观点 基础 有效配置资源 合理积聚和开发资源 重点 注重资源或/和能力 注重资源、能力与环 境的整合 出发点 产品/市场

22、焦点 (相关者)行为/关系焦点 立足点 寻求确定性 注重不确定性 分析方式 因果分析 适时反应、超前行动,5. 以往战略和柔性战略的概念、原则比较(2),目标 注重目标分解 追求机会占有 领导者 做工作 交还工作 思维方式 分析与线性思维 综合与并行思维(非线性) 形成方法 预测 想象 组织 等级制 网络 控制 指挥与控制 影响与自组织 变化 状态 转换过程 范围 竞争相关者 产业及其相关者,1. 企业战略管理概述 1. 3 企业战略管理的基本过程及主要工作,1. 3. 1 战略管理的特点,（1） 全局性 （2） 深远性 （3） 竞争性 （4） 纲领性,2 战略管理的过程,就单一的战略管理过程

23、而言，它包括三个阶段，完成五大任务： （1）开发业务概念并形成组织的远景和使命； （2）将使命转化成特定的长期目标和短期目标； （3）完成实现目标的战略； （4）实施和执行所选定的战略； （5）适时评价每一步工作，根据环境及组织变化重新审查组织的情况，并根据变化调整有关任务。,战略形成阶段 战略执行阶段 战略控制阶段,适时控制,2. 战略管理的过程 (2),战略管理过程的特点： 过程中的各任务之间是相互作用的； 所有战略管理的任务不能被孤立的完成。它们需要其它管理活动的配合与支持； 战略过程需要不断的反馈和修订。,3. 战略层次,企业战略 企业的战略角度（范围和多样性） 竞争战略 寻求业务独特

24、的竞争优势（差异化？） 职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源 运作战略 企业各个岗位联系产生的优势,3. 企业战略的层次(1),(1) 公司战略 研究对象是一个组织； 该组织是一些相对独立的业务集合体； 主要内容是：“我们应该做什么业务？” “我们怎样管理这些业务？”,3. 企业战略的层次(2),(2) 竞争战略（又称“业务战略”、“SBU战略”） 主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题； 需要回答的问题：“我们应该在何处竞争？” “我们要与哪些产品竞争？” “我们怎样管理这些业务？”,3. 企业战略的层次(3),(3)职能战略 研究的对象是公司内各个职能部门； 它要说明的是，在实施竞争

25、战略的过程中，各个部门应该发挥什么作用，以及怎样发挥这些作用。,不同层次战略的区别(1),战略层次 主要的战略发展责任者 战略制定的功能和关注的领域 公司战略 CEO，其他关键的人员 建立和管理高水平执行所有业务 （决策执行人员, 是典型的 单元的事物（制定收益目标，加 领导者集体决定。) 强现有业务的地位，剥离不适应 管理计划的业务）； 在有关业务单元之间寻求最佳 的协调并将其转化成竞争优势； 建立投资优先顺序并将公司的资 源投入最有吸引力的机会业务； 重新审查/修订/统一由各业务经 理提出的主要战略途径和方式。,不同层次战略的区别(2),业务战略 总经理/业务单元的领导 设计成功竞争的步骤

26、和方式以及 （决策主要由公司高级执行 维护竞争优势； 官完成，一般是CEO） 形成对改变外部条件的反应； 统一关键职能部门的战略起点； 采取行动来加强公司的专门事物 和运作问题。 职能战略 职能经理（决策主要由 制定职能领域/部门的措施和途 业务单元的领导作出） 径以支持业务战略并实现职能/ 部门的业绩目标；以下领域需 要有职能战略： R 及企业外部 机构制定，有关 通过规定相应的制度 董事会与 主体（如： 主体成立委员会 和程序来影响战略的 员工负责 债权人, 顾客 对战略进行建议、的形成和实施。 内部监督， 公众等)。 评估甚至决定。 有关外主体 参与监督,股东控制型,经理人控制型,利益相

27、关者协作型,战略形成的不同观点与战略思维 2. 3 不同战略模式的战略思维比较,1. 不同战略模式的战略思维形态（1）,战略计划的思维：在此类战略中，战略制定者所考虑的问题按以下顺序进行： 分析 选择 执行 基于资源的观点 企业家模式的思维： 分析（以不断明确的方式） 和 执行 基于能力的观点 选择 l应急战略的思维： 执行 分析 初步选择 + 执行 选择,1. 不同战略模式的战略思维形态（2）,l 适应型战略的思维： 选择 （有限的）分析 和 分析与执行 基于能力的资源观点 执行 基于资源的能力观点 l 柔性战略的思维： 分 析 执 行 （有限性）分析 （ 探索性）执行 与 与 选 择 选

28、择,2. 战略思维应带来的效应(1),互补效应通过对资源的充分使用产生的效应。、 协同效应通过资源的几乎无成本使用产生的效应。 扩散效应通过资源使用和能力发挥产生的附带效应。 制衡效应通过资源和能力所引起竞争、合作带来的效应。 杠杆效应通过资源和能力的放大产生的效应。,3. 公司战略的分析 3.1 战略环境分析,1. 战略分析,战略分析包括战略的状态分析和战略的变化分析。 从战略形成的角度看，状态分析是通过收集信息并对这些信息进行分类、提炼和加工，对企业面临的战略环境、所处的战略态势及有关的战略选择进行分析，其目的是找出影响企业战略机会和选择的内外部环境的因素及其特征。 变化分析主要是根据有关

29、的信息对影响企业战略的因素及其相互关系的可变动条件、可能性及变化趋势进行分析，其目的是及时发现机会，加快有利的转换，应付不利的变化。,3. 产业和竞争的分析,Thompson etal 认为，产业和竞争分析主要集中在以下问题： 产业的主要经济特点是什么？ 引起产业变化的动因是什么？它们会有什么样的影响？ 产业中的竞争力于是什么？它们的强度如何？ 哪些企业处于最强或最弱的位置？ 谁可能就要制造什么竞争变化？ 哪些关键因素决定竞争的成功或失败？ 根据其高于平均获利能力的预期，产业的吸引力任何？,（1）产业的主要经济特点,因素/特点 战略重要性 市场规模 小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常

30、引起公司的 关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。 市场增长率 快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱 小的竞争者退出。 生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。 产业的获利能力 高利润产业吸引新进入者，衰退的状态鼓励退出。 进入或退出障碍 高障碍保护现有企业的位置和利润;低障碍使现有企业易于进入。 购买者的大宗产品 更多的购买者将以最低的价格购买。 标准化的产品 购买者有更多的权力，因为容易在销售人员中转移。 快速的技术变化 引起风险的因素；在技术设施和设备的投资未回收前，它们已 被废弃。 资本需求 大的需求使投资决策成为关键;时间变的

31、重要;创造了进退障碍。 纵向一体化 提高资本需求；相对于部分或没有一体化的企业而言，常常创 造竞争差异化和成本差异化 规模经济 增加数量和市场分额以进行成本竞争。 快速的产品创新 缩短产品寿命周期；由于实施跳跃式发展而增加风险。,4. 波特“五力模型”的特点,“五力模型”反映出的事实是： 一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围。 它的竞争概念已不同于以往“努力超越对手”的竞争概念。 它为人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。 波特将一些重要的影响因素归类整理，并对每一类因素的特点进行了通俗的说明，便于人们了解和把握这些因素。,4-6. “五力模型”的局限性(1),A忽视了许多重要的环

32、境因素及其与五力的相互作用 许多环境因素是与已有五个竞争力相互作用的。 它们不仅具有较强的独立作用于五个竞争力 中某一竞争力的特点，而且更具有与五个竞 争力相互作用的特点。,图2 环境作用力与其它力的相互关系,新进入者,供应商,产业内竞争力 企业A,消费者,环境作用力,替代者,4-6. “五力模型”的局限性(2),B忽视了各竞争力之间的动态关系 状态1：存在于相互竞争的企业之间的竞争作用力不仅被改变了大小，而且相互间的关系也随之被改变。 状态2：形成了新的竞争（力）关系。,图3 竞争关系的动态转化,新进入者,产业内竞争力 企业A,供应商 B企业,新的竞争作用力,替代者,消费者,4-6. “五力

33、模型”的局限性(3),C“五力模型”忽视了竞争的联动性和互动规律 某一企业的成功变化必然会引起与该企业有竞争关系的其它企业采取相应新的战略措施。,图3 企业间竞争的互动影响,新进入者D,新进入者C,供应商D,产业内企业D,消费者D 供应商C,产业内企业C,消费者,替代者D,环境因素,替代者C,4-6. “五力模型”的局限性(4),D、不同的企业对某一产业的依赖不同，因此，产业内竞争者之间的地位相差很大，导致“五力模型”在分析各个企业竞争力方面的不完整性。 公司为使其整体竞争力提高，不仅要制定它在各个产业中的业务单元的竞争战略，更重要的是要形成整个公司的竞争战略，而“五力模型”难以说明这样的问题

34、。,q公司业务范围,图4 竞争力完整性分析,新进入者,供应商 B业务单元,p产业 A业务单元,消费者,C业务单元 替代品,4-7. 改进“五力模型”的基本思想(1),判断企业竞争力分析模型的基本标准有三条： 第一，它应能反映重要因素对企业竞争力的影响以及 因素间的相互关系； 第二，它应能反映企业与竞争对手所处的状态以及状态的转化； 第三，它能帮助分析者找出处理关键因素的办法和引导状态转移的途径。,4-7. 改进“五力模型”的基本思想(2),针对“五力模型”的不足，在扩展分析因素的基础上，重点分析企业与不同类型竞争对手的相互关系及其形成的竞争状态，并按照动态分析的要求，对竞争状态的转化进行分析。

35、,基本步骤,首先，尽可能列出重要的影响因素，建立标准分析状态。,标准分析状态 图5 竞争力分析的影响因素,新进入者,供应商,产业内竞争力,消费者,环境作用力,替代者,3. 公司战略的分析 3.2 企业状态分析,1. SWOT分析,许多战略理论都有一个假设条件，即所有战略态势的要素都是客观事实，是独立于观察者且对于每一个研究者及分析人员来说都是同样可以获取的。市场容量、竞争者、顾客群都是不争的事实。根据这种观点，战略构想就是寻求这个问题的正确和最佳解决方案。正如战略态势的要素一样，问题的解决方案也是客观存在的。 然而，最近许多关于市场的研究和某些案例分析，为我们提供了不同的观点，市场不仅仅是能被

36、所有观察者所熟悉的客观现象。对于人类认知方面的研究表明，战略决策对市场状况的理解，是市场和决策者观察过程相互作用的结果。它既不完全是主观的，也不完全是客观的。,内部因素 权重 评分 加权分 说明 优势 质量高 0.25 8 2.0 该产业质量为本 经验丰富 0.10 9 0.9 懂得用户需求 熟悉国际环境 0.15 8 1.2 竞争市场在国外 劣势 研究开发 0.20 4 0.8 新产品开发慢 财务状况 0.20 4 0.8 负债高 员工关系 0.10 5 0.5 下岗压力大 合计 1.00 6.2,内部因素分析（IFAS）：以A公司为例,外部因素 权重 评分 加权分 说明 机会 用户偏爱质量

37、 0.25 8 2.0 了解本公司质量 新用户更重要 0.10 9 0.9 进入新用户容易 国际经济一体化 0.20 8 1.6 进入国外容易 威胁 技术进步快 0.20 4 0.8 新品难以提供 银行贷款难 0.15 4 0.6 贷款成本加大 政府保护员工 0.10 5 0.5 员工安置不易 合计 1.00 6.4,外部因素分析（EFAS）:以A公司为例,2. SWOT分析 传统战略模型与合理战略模型之间的比较,SWOT战略模型 合理战略模型 目标 已知的，理性的，经济的 由公司管理者确定 竞争者 已知的。客观事实 从大量备选者中确定 市场结构 被广泛认知的事实，类似于 对市场形成自己的看法

38、，能主 和概貌 地理地图 动寻求新颖的市场途径，以 产生有利于公司的市场变化。 战略 SWOT分析的逻辑结果，少量 由公司的创造性产生的广泛的 可选方案中作出的选择。 选择范围，这个选择范围仅受 市场状况和公司改变这种认识 的能力所限。,战略合理模型的主要特征：,制定战略的目的是要明确战略态势，并提出有效的解决方案。从多个方面和模型来考察战略态势是有益的，能为问题的解决提供更深入的认识，更广泛的理解和更多样化的战略构想。 对战略态势的认识是战略决策者与环境相互作用的结果。它既不完全是主观的，也不完全是客观的。 战略的合理模型并不排除传统的和客观的战略模型，而是对其进行补充。客观模型注重对客观数

39、据的理性分析，合理模型则注重战略决策者认识战略态势的方法，注重采取不同的方法及由此带来的好处。,战略合理模型的主要特征：,战略决策者从几乎无限多的感觉中，选取那些对他来说最重要的因素，并以它们为基础建立对战略态势的认识。要素的选择及其之间的关系，以及的战略态势认识的表述，既是战略决策者头脑的产物，也是客观数据的产物。 最终战略决策者制定出的战略，是针对某一具体战略态势，而不仅仅是针对客观的外部世界。 仅仅从一方面考虑战略态势，将其当作死板的现实而不是对独特的、具有革新的理解，将会极大地限制战略构想的产生。学会从更多的角度、通过各种模型，认识战略态势，可以增加战略构想的多样性、丰富性和创造性。,

40、战略合理模型的主要特征：,然而，这个模型却存在一个矛盾。只有当增加的认识模式能被决策者原有的模式接受时，这种增加的模式产生的战略构想才会成为可能的选择。只有当战略决策者能够同时接受同一战略态势的两种不同战略模型，才有可能产生两套战略构想。,战略形成的分析过程,产业和竞争分析分析步骤： 识别产业环境的主要经济特征 识别/评估动力要素 评价竞争优势 评估公司在产业的竞争位置 预测谁可能引起下一抡的什么样竞争 指出关键的成功因素 起草关于整个产业吸引力的结论,公司状况分析分析步骤： 确定目前的战略是如何有效工作的（目前的业绩好吗？） 进行SOWT分析（优势、劣势、机遇、挑战） 评估公司相关的竞争优势

41、 评价公司相关的成本位置和成本竞争力 识别公司需要强调的战略性事项和问题（改变使命？/提高或降低目标？/改善或改变战略？）,战略形成的分析过程,识别和评价公司的战略选择关键事项： 公司具有什么有关的选择？ 在同一基本的战略进行改善？ 提供对主要战略改变的空间？ 如何最好地建立可持续的竞争优势,形成战略决策准则： l 战略能很好地适应所有状况 l 有助于建立竞争优势 l 可以对较高的公司业绩作出贡献,优势（S） 劣势（W）,机会（O） 威胁（T）,外部 内部 因素 因素,WO战略,SO战略,ST战略,WT战略,3. 用TOWS距阵设计战略方案,3. 公司战略的分析 3.3 战略与竞争优势,1.

42、通用战略(1),波特的三个通用战略: 差异化战略(Differentiation Strategy) 低成本战略(Low Cost Strategy) 集中一点战略（Focus Strategy) 通用战略的各个战略不能兼容,1. 通用战略(2),竞争范围,广泛 目标,狭窄 目标,1、成本领先 2、别具一格 3A、成本集中 3B、别具一格集中,降低成本 别具一格,竞争优势,1-1.成本领先战略的基本要求,所需要的技能和资源 组织要求 大量的资本投资和良好的融资能力 严格的成本控制 大批量生产的技能 经常、详细的控制报告 对工人的有关监督 组织严密、责任明确 所设计的产品容易制造 以定量目标为基

43、础奖励 低成本的批发系统,1-2.差别化战略的基本要求,所需要的技能和资源 组织要求 产品加工对创造性的鉴别 在研发、产品开发和营销 能力； 部门之间的协作关系良好； 在某些产业在有悠久的传统 重视主观评价和激励，而 或具有从其它活动中得到的 不是定量； 独特经验、技术构成； 有轻松愉快的氛围、以吸 强大的营销能力 引高技能人员和创造性人 在质量或技术开拓上声誉好 才。,1-3. 一般战略的相容性分析,不相容的观点（Porters Generic Strategy） 相容的观点,1.通用战略(3),四象限分析方法 竞争优势不仅取决于产品本身的成本和差异化，而且取决于它们的优势分布与顾客群分布的

44、对应关系。 企业的竞争战略不仅取决于战略本身的特点，而且取决于消费者的偏好。,1-4.四象限分析方法对竞争优势的认识,竞争优势的相对性； 竞争优势的动态性； 竞争优势的主客观结合性； 竞争优势的分层性。,四象限分析方法因素间的关系(1),价格与（广义）质量对产品竞争优势形成和变动的影响 Q Qmax Q1 无效区 P1 P2 Pmax P,四象限分析方法因素间的关系(2),（广义）质量与产品质量竞争优势形成的关系 Aq Aqmax 无效区 Q1 Qmax Q,无效区,四象限分析方法因素间的关系(3),价格与产品价格竞争优势形成的关系 Ap Pmax P,无效区,四象限分析方法(4),Aq,Q,

45、Ap,P,3. 公司战略的分析 3.4 竞争分析的价值链与价值网络,1. 竞争分析的价值链:概念(1),波特认为:价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。它往往用总收入来衡量。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。,1. 竞争分析的价值链:概念(2),价值链扩展了以往人们惯用附加价值来分析价值增值的范围，加强了与价值链有关的各种资源配置活动的认识。 价值链概念的形成源于产业经济的观点，在整个产业中，产业的价值活动由上游企业向下游企业传递。同样，在范围相对较小的单位产品价值链上，由于每一种价值活动的资源配置方式和配置成本会因企业差异有所不同。因此，创造成本或差异的竞争

46、优势是企业价值链的一个功能。 按此逻辑，价值链产生价值的假设是，企业价值是按单位的生产组织活动顺序产生的。链环的下游在组织内是影响价值的关键.,2. 竞争分析的价值链:局限性(1),（1）线性思维，注重分析，忽视综合与交互行动； （2）静态地看待竞争,忽视创新和资源的价值创造 （3）注重资源的单向配置，忽视价值系统中因素的多重影响。,2. 竞争分析的价值链:局限性(6),更基本的问题是，企业的效用到底是什么？ 当企业利润极大化的假设越来越被人们放弃的今天，价值创造只能在价值网络的交互作用下有效地实现。 价值网络相对于价值链而言，就是要人们在关注自身价值形成的同时，更加关注价值网络上各节点的联系

47、，冲破价值链各环节的堡垒，提高网络在主体之间交互作用对价值创造的推动作用。,3. 价值网络的概念(1),价值网络的产生源于在价值系统中不同利益主体的价值偏好和价值结构。 价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络反映着相关主体的需求及相互依存关系，是价值创造的平台。,3. 价值网络的特点(1),与价值链概念相比较，价值网络具有以下特点： (1)价值网络使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性； (2)动态发展，扩大空间，促进价值创造； (3)改进价值识别体系，扩大资源的价值影响。,4. 价值网络的构成(1),(1) 效用体系 效用体

48、系是指因参与特定价值创造活动而发生联系的主体自身价值需求与主体间价值需求关系的总和。它决定着价值创造的方向和主要业务的可选择范围。 合理的效用体系不仅为价值网络中不同主体的合作提供了坚实的基础，而且为有关主体扩大价值创造活动提供了机会。企业最终要做的并不限于在市场空间中创造更多的价值：它们还必须从中获取价值。效用体系是价值网络建立的核心，没有合理的效用体系，价值网络中各主体的合作就失去了前提和方向。,4. 价值网络的构成(2),（2）资源选择 在价值网络中，资源不仅仅可以被用来帮助人们完成有关的价值增值活动，而且它们与有关主体的交互作用使得它们在为相关的主体创造价值。因此，人们在价值网络中的关

49、系必然受到可选择资源及其配置方式的影响， 同时，他们的选择又影响着资源配置方式和资源创造的价值。当人们构造一个价值网络时，如何设计资源的选择空间和方式是价值网络运行的基础。失去了这一基础，价值网络就成为空中楼阁。,4. 价值网络的构成(3),（3）制度与规则 在市场与组织之间，价值网络中的制度安排决定着有关主体间的利益关系，影响着价值网络的效率和组织的效率。可以说，市场规则、价值网络的制度与规则和组织内部的制度选择是现代社会影响企业的三大制度体系。 在价值网络中，原来有关单一组织或价值链上组织适用的制度与管理规则会发生很大的变化。,4. 价值网络的构成(4),(a)首先，对资产的认识发生的改变

50、。在价值网络中，制度的安排不仅仅承认物质资产和知识产权，而且承认主体间的相互关系是组织的资产，承认各类资源选择的扩大是资产的增值。这样，传统的定价模型将被修正，对竞争优势的认识将改变。 (b)其次，在新的制度安排下，规模经济和范围经济的内涵将发生变化。在价值网络中，规模经济是在保证满足顾客个性选择的基础上实现的，企业的范围经济是通过网络中不同组织的协作完成的。,4. 价值网络的构成(5),(c)影响企业决策的交易成本在内容和形式上发生变化。原先发生在价值链上的交易成本通过网络将大大降低，而维护网络中组织间关系的交易成本将会提高。 (d)价值网络中的供求平衡不仅仅表现为提出需求与供给产品或服务，

51、而且表现为创造需求与主动供给、提出需求与组织供给并存的局面。在此基础上，价值网络中的供给者和消费者之间会产生新型的关系，而网络中的组织也将会与网络外的组织或个人建立新的客户关系，以推动双方的价值创造。,4. 价值网络的构成(6),(4) 信息联系 价值网络越来越受到企业的重视，一个主要的原因就是相关主体间的信息沟通变的越来越便捷，使主体间的交易成本大大降低，从而使原本难以联系或相互竞争的组织得以组成同盟。 另外，由于信息本身就可以参与或帮助人们进行价值创造，掌握了信息、信息配置方式及信息处理技术，在很大程度上就掌握了控制价值网络的主动权。为了保证价值创造活动在价值网络中有效运行，制度与规则对信

52、息联系的规定，有助于信息作用的发挥。,4. 价值网络的构成(7),同时，信息量的增加、信息配置方式的创新和信息处理水平的提高又为价值网络中制度与规则的完善与执行提供了保障。因此，在价值网络中，信息联系就成为维系主体间关系、强化资源选择、完善制度与规则并保证其有效实施的条件。,4. 价值网络的构成(8),（5）市场格局 市场格局是价值网络形成的主要外部环境及其它要素存在的约束空间。一般地，当不同的组织或个人为了实现自身的价值不得不与他人合作时，它（他）们是在特定的市场格局中进行选择的。这样，由这些主体效用组成的效用体系就是各主体在特定条件下相互博弈的结果，它必然受到市场格局的影响。 同时，所有主

53、体选择的活动是在与结果比较的基础上开展的，因此，价值网络中活动的边界、联系、及完成方式会因价值网络在市场格局中的差异而不同。 另外，在价值网络中，有关的制度与规则必须与市场规律和市场制度相协调，由此构成完整的制度与规则体系。,4. 价值网络的构成(9),（6）价值活动 在价值网络中，主体之间联系存的纽带，即价值活动。通过不同价值活动的完成，有关主体实现着自身的效用，价值网络维持着正常的运行。 价值活动同时也是有关主体配置资源和发挥资源价值作用的载体，它不仅为物质与信息流动提供场所，形成一系列连接企业的供应方（原材料、内务后勤以及生产过程）和需求方（对外供给链、营销等）的价值增值环节，而且作为主

54、体间相互联系的纽带，连接着价值网络各主体的效用，影响着它们的资源选择。因此，价值活动的特性反映了价值创造的深度和广度。,图1 价值网络要素间的基本联系,市场格局,效用体系,资源选择,信息联系,制度与规则,价值活动,4. 公司整体战略4.1 公司战略的范围经济,1-1. 产业中的规模与范围,在大多数情况下，企业间的不同战略会引起环境的变化。 一方面，处于竞争劣势的企业会想方设法地追赶市场领先者；另一方面，技术和顾客偏好也会发生变化并对供求状况产生根本性的影响。 这种剧变会打破产业均衡，创造新的资源需求，并为竞争对手采用新的、更适合变化的产业环境的战略提供机会。 竞争对手常常可以通过开发利用某一产

55、业的规模经济和范围经济来实施上述战略。这些经济性在重构产业结构和转变竞争战略方面起着十分重要的作用(Cllis，2000)。,1-2. 范围的维度（Dimensions）,如果把支撑最初业务的资源和能力视为广阔竞争空间的核心，那么扩张或者收缩将从这个核心开始，沿着地理、产品市场和垂直整合三个维度逐步展开。不管企业是否明确地选择了这种配置，它在任意时刻的经营范围都可以用这三个维度来表示，如图3 所示。 垂直一体化 地理 产品市场 图3 企业范围的维度,不论企业形成了多大的规模，获取了怎样的成功，它们在整个发展过程中都必须应付范围的问题，认识到这一点对于经营的成败相当重要。许多企业经常犯的一个问题就是视野狭小，仅仅能够看到较窄范围的机会，而忽略了更多的可供进一步发展的方面。,1-3. 范围经济(1),一般情况下，所有竞争者都能够清晰地发现某一产业潜在的规模经济性和范围经济性。创造性的战略行动可以使