行为科学与领导者的洞察力.ppt

1、1、行动科学和领导的洞察力、4、一、世界观的作用，-世界观是人类对世界所抱有的信念和意义。 人类根据世界观的作用来整理规则和各种各样的因果关系。 世界观来自人类对世界的感知，其本身是不现实的。 人对现实的意识如地图。 管理者是“管理的旅客”，手中有“管理组织的地图”。 这张地图是行动科学画的。 五、二、人需要注意的比需要教导更多，一、管理是一门实践性的艺术；二、高估教师和管理理论的作用容易产生管理思维的懒惰；三、管理理论只是“可利用”的工具；四、科研洞察力与指导实践经验的关系；五、体现公平原则；六、人类健全知觉- - 在对欺诈行为的看法上，我们有没有欺骗人的事情？例3，为什么有那么多没有接受M

2、BA教育的优秀企业家？ 7、1、了解自己的个性特点： 1、容易紧张的兴奋，还是平静放松？2、内向腼腆，还是开朗大方？ 3、是富有冒险精神，还是追求舒适？ 4、分组还是孤独？ 5、对未来是乐观还是悲观？ 有自信还是自卑？ 7、勤奋还是懒惰？ 2、再考虑一下吧。 什么因素使你成为现在的你？ 8、为什么没有接受MBA教育的优秀企业家和管理者那么多，1、为什么领导和管理者没有相对稳定的职业通路2、为什么大学不能培养优秀企业家和领导者？ 3、优秀企业家和领导有先天因素吗？ 九、四、行为科学对管理实践的贡献一、在管理实践中，我们已经认识到很多重要的变量，足以说明人类有组织行为，但行为科学告诉我们这些是必要

3、的变量，还不是足够的变量。 2 .行为科学还告诉了我们其他不知道的重要变量。 也教给我们各种变量之间的关系。 因此，这些变量能够有效地应用于管理实践。10、5、组织面临的永恒主题：外部适应、内部整合与传统继承、11、6、员工业绩、个人特性与组织环境的关系、12、员工业绩、个人特性与组织环境的关系1、科学已经证实，人的行为受环境特性的影响。 例如，激励某人意味着某人的特性和其环境的特性之间建立一种关系，使某人可以产生我们所希望的行为。13、员工绩效、个人特征与组织环境的关系组织的一般形态、14、管理者的角色与信息传递、P=f (I a、b、c、d、e； E w，z，g，员工绩效、组织环境、个人特

4、征、奖励、惩罚、信息、15、管理人员角色和信息传播、P=f (I a、b、c、d、e； E w，z，g， 员工的业绩、组织环境、个人特点、奖励实例：年终奖励500元，惩罚实例：解雇、信息、16，个人特点与组织环境的关系性质存在三个层面，17，知觉的现实与客观的现实，人的行为通常“不客观”1，从学习经验来看，我们看炉子，罢工2、15世纪以前，人类的行为受到“地平”的影响。 外行人对自己疾病的感知与医生对专业性的感知不同。4、组织中的薪资和晋升问题、管理者的知觉和员工的知觉为什么不同5、为什么很多企业花了很多时间和金钱来改善组织的形象？18、组织中的中介变量和调节变量、19、员工投入、组织报酬形式

5、、20、不可控因素也影响员工的绩效、21、P=f (I a、b、c E w、z、g、员工的业绩、组织环境、个人特性、关系的性质、级别1 (根据自变量的变化预测应变量的变化)级别2 (理解中介变量和调节变量的作用)级别3 (探索、发现)、个人特性和组织环境关系的性质存在三个级别，深入研究的“出埃及记”级别辛辣果敢的vs熟虑大方的vs富于内心和谐容易亲近的vs个性鲜明具有高估计vs严格现实，领导结构的内在矛盾是果敢的vs熟虑大方的vs富于内心和谐容易亲近的vs个性鲜明高实际上，同时具有这些属性的领导者非常稀少，能够根据组织状况利用适当领导能力的领导者也是凤毛麟角。 领导结构的内在矛盾是果敢的vs深

6、思熟虑，开朗的vs富于内心和谐、亲切的vs个性鲜明、前景高远，vs严格、实用的表现倾向左边四个特质的领导通常被人们认为：果敢、通情达理、正直、有远见表现四种倾向的领导认为优柔寡断、为人正直、固执、缺乏先见之明，难以得到人们的支持、尊敬和尊敬，领导不稳定。 但是，容易做出正确的决定，有利于组织的长期发展。 “好领导”和“有效领导”是一样的吗？ 1 .为了获得权力地位的“激烈竞争”，促使领导向左侧倾斜的行为。 2 .为了满足群众的感情需要，以及在与群众交流中产生的直接和明显的利益促使领导人采取左侧行为。 3 .管理复杂纠缠的组织和社会的“事实上的无力”，以及“必须在胸前表现成竹的姿态”的矛盾，促使

7、领导者进行左侧的行为。 倾向于左侧行为的实际表现，热衷于大众容易观察，大众喜欢的行为。 2 .在群众面前做好缺乏推论和证据的结论和主张。 3 .做事要沉着，冷静，看起来要有力气，眼睛有时很强迫，有时很亲切，容易亲近。 即使没有心底，也要看起来胸有成竹。 4 .创造机会在部下面前不断显示自己的权力。 5 .即使组织一切正常，也要不断介入，使组织感受到他的存在和影响。 6、与直属部下恩威并行，对低层员工和蔼可亲，笑容好。 7 .夸大外部威胁，编造内部凝聚力。 8 .热衷于组织的复杂性和严格的控制体系。 这些种种行为使领导更加注意工作做法，大大降低了工作本身的重要性。 生产市场营销财务部人事、信息、

8、指令、命令、组织创造“精明”的内在矛盾、领导结构、传统的组织决策机制和信息的传递“聪明”的员工重视组织利益，业务能力、创造力强，或强，诚实，不习惯接待领导，对权力(利益)敏感性普通或低，敢于负责的员工。 1、组织结构特征指导的能力结构问题2、追求权威形象和“孔雀屏幕”3，面对虚假沟通(行为变态) 4，培养大量“精明”的员工5、组织沉默6、拒绝新编的圈内成员、管理者、圈外合作、范围内成员、管理员、范围外成员、自我利益、0、 高质量的领导成员交换“孤独”的领导和“社团”制度规则和“兄弟”规则“社团”内部侵蚀制度规则“社团”外部侵蚀制度规则对“承诺”的负面影响对“同意”的负面影响对“组织公正”的负面

9、影响，组织公正的三个方面收入报酬低于工作投入量，员工就会产生不公平的认知，影响今后的工作投入行为。 程序公正：是指在决定任何赏罚决定时，组织所依据的决定标准和方法是否符合公正原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。 互动公正：组织在决策前是否与员工沟通，员工的意见是否是组织的想法，主管是否考虑员工的立场等等。 根据社会交换理论(Blau，KonovskyPugh )，组织的公正性刺激了员工的信任感，在信任的前提下，员工更容易从事对组织有益的工作行为。 组织的公民行为通常不是组织马上鼓励的行为，而是关系到一定程度的未来交易性。 因此，组织的公民行为需要在信任的基础上实现。 组织公正因素已被国外领

10、导研究者认为是影响组织公民行为的最重要原因之一，组织公正影响信任，并影响组织公民行为。 六、外在报酬和内在报酬，传统组织的报酬管理，1、改革前，员工报酬只能适应生活需求2、改革后，晋升、工资等外在报酬作为激励员工的唯一重要手段(限制性)，内在报酬、内在报酬的运用远远不普遍。 但是，那是不能与人类活动分开的报酬。 例如，学习新的知识和技能，获得自主、自重、自尊，解决问题等，而“利他行为”也是产生内在报酬的重要来源，比如爱护他人、帮助他人等。 尊严值得吗？ 面子值得吗？请评价中国这个俗语：死求面子，活着受罪。 (不懂实务的人因为面子的尊严，经常失去实际的利益)，内在报酬的特征是，1、管理者无法直接

11、控制2 .内在报酬和员工的工作业绩之间看不到直接的关系3，但是，管理者剥夺一个人的内在报酬是很简单的事情。 人受到自己的内力激励，而人的内力激励的结果，除少数人外都会产生破坏性的行为。 因此，一方面为了促进生产性的努力需要外部的奖励，另一方面为了抑制不利于生产性活动的“自我激励”，需要来自外部的惩罚。 提供产生内在报酬的环境、管理任务，就是创造一个只有创造合适的环境，才能容忍鼓励所有员工，从工作中获得内在报酬的环境。因此，管理人员应对有关工作编制的性质管理控制的性质有关的执行情况、有关责任分配和监督方式、有关目标政策的制定、订正方案的执行情况、所有管理实务、内在报酬和外在报酬的关系、狼的饭后运

12、动、马斯洛的需求层次理论、传统组织的等级管理、1、 必须探讨对组织结构图和职位说明的信赖它们代表“责任的结构”，职权的结构”2、企业的成长和阶层责任的持续划分根据产品、职能和地区等) 3、从上而下有“指挥的链条”(在下行使职权)，从下而上有“责任的链条”(责任的链条) 我知道每个人都有组织图，但是很少人在意。 如果每个人都相信这个组织图，可能会发生更多的冲突和争论。 不管这些正式的限制，为什么很多现实的领导人都认为有助于组织的目标？ 会更成功吗？ 剪辑中的责任(responsibility to fall down cracks )，课程讨论： 1、结合本单位的实例说明，为什么正式的职务说明与实际的任务压力不一致？ 2 .结合本公司的实例说明，为什么上级主管对直接下级的期待和直接下级对他们的期待如何，在这一点上有很大的区别。 建立职能机构的6项原则是： 1、经常有意识地检查职能部门是否过多和专业管理业务是否过多2、将专业监督和检查的部门和人员控制在最低限度。 理想状态是企业没有