组织结构概论(PPT 54页).ppt

1、组织结构第一节组织设计概述1。管理范围、管理水平和组织结构的基本形式。管理范围(管理跨度):直接领导下的有限数量的下属。范围的选择：在每个组织中，必须决定一个经理可以管理多少下属。管理学者发现，高级经理通常管理4-8个人；而较低层次的经理是8-15岁。2.影响管理范围的因素1。胜任能力如果主管有很强的综合能力、理解能力和表达能力，他能很快掌握问题的关键，从而缩短与每个下属接触的时间。有能力满足要求并接受过良好系统培训的下属可以根据自己的意见解决许多符合组织要求的问题，从而减少向上级请示的频率和占用他们的时间。2。工作的内容和性质，(1)主管的管理水平。(2)下属工作的相似性。(3)计划的完善程

2、度。(4)非管理事务的数量。3。工作条件，(1)配备助手。(2)信息手段的装备。(3)工作场所的相似性。4.工作环境和组织环境是否稳定将影响组织活动和政策调整的频率和程度。环境变化越快，变化的程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级请示就越必要和频繁；上级可以用来指导下属工作的时间和精力越少，因为他必须花更多的时间关注环境的变化，并考虑应急措施。因此，环境越不稳定，各级主管的管理范围就越有限。林德尔厄威克的管理范围观，英国著名的顾问林德尔厄威克发现，对于所有的高级管理者来说，下属的理想数量是4个；在组织的最底层，下属的责任是完成任务，而不是管理他人。此时，数字可以是8-12；在美国管理协会

3、对100家大公司进行的调查中，发现向首席执行官汇报的人数在1至24人之间，只有26名首席执行官的人数少于6人或6名下属，中位数为9人。在接受调查的41家小公司中，25家公司的总裁有7名以上的下属，最常见的数字是8名。中层管理人员的管理跨度比高层管理人员的要窄得多。管理层级是指组织内部垂直管理系统划分的层级数。在一定数量的组织条件下，管理宽度的限制必然导致多层次管理的出现。管理水平、管理范围与组织规模的关系。当组织规模(组织数量)一定时，管理宽度与管理水平呈负相关。也就是说，管理宽度越大，管理水平越低；管理宽度越小，管理层次越多。管理水平与组织规模成正比。组织越大，成员越多，层次越多。在同一组织

4、内，组织越高，管理范围越小；组织越低，管理范围越大。有两种基本的管理组织结构：一是扁平组织结构二是锥形组织结构、(1)横向组织形式，横向组织形式也叫大跨度结构形式。定义：指组织规模固定、管理范围大、管理层次少的组织结构。横向组织的组织结构图，横向组织的优缺点：(1)及时发现信息反映的问题并及时采取相应的纠正措施。(2)由于层次少，信息失真的可能性小。(3)有利于下属的主动性和积极性。局限性：(1)主管不能对每个下属给予充分有效的指导和监督；(2)每个主管从更多的下属那里获得信息，这可能会淹没最重要和最有价值的信息，并影响信息的及时使用。(2)锥形结构是指管理范围较小、管理层次较多的高、尖、细的

5、金字塔形状。organiza局限性：过多的管理层级不仅会影响信息从基层向高层的传递速度，还可能因层级过多而导致信息传递失真；同时，过多的管理层级可能会影响各级主管的积极性；过多的管理层级往往会使计划的控制复杂化。案例分析：来自柯西纳定律的启示，柯西纳定律：如果实际管理者人数是最佳人数的两倍，那么工作时间将是最佳人数的两倍，工作成本将是最佳人数的四倍。库什内定律与中国的“十羊九命”说既有相同之处，也有不同之处。“十羊九兽”来自隋书杨尚熙。“今天的县比古代还要多。或者没有英里的土地，几个县并列；或者家庭少于一千，两个县被划分为烈酒；这个县挤满了人，关税日益增加；官员和士兵的人数增加了一倍，租金减少

6、了；聪明又有才华的人。所谓百分之二的人，官员少，羊十只，动物九只。”一家公司打算淘汰一批落后设备。董事会说：“这些设备不能扔掉，你得找个地方存放。”所以专门为这批设备建了一个仓库。董事会说：“防火防盗是一件大事，应该找个门卫”。所以我找了一个看门人来照看仓库。董事会说：“如果守门人不守纪律，玩忽职守怎么办？”然后，两个人被任命成立计划部，一个负责分配任务，另一个负责制定计划。董事会说：“我们应该随时了解我们的工作表现。”然后任命了两个人，成立了一个监督部门，一个负责绩效考核，另一个负责撰写总结。董事会表示：“你不能搞平均主义，你必须扩大收入差距。”然后任命了两个人，成立了财务部。一个人负责计算

7、工作时间，另一个负责支付工资。董事会表示：“没有管理层。谁对这些错误负责？”然后任命四人成立管理部，负责计划部、监察部和财务部，总经理向董事会负责。一年后，董事会表示：“去年仓库管理成本太高，达不到35万元，必须在一周内解决。”一周后，看门人被解雇了。因为是人设置的，所以组织臃肿，层级重叠，人浮于事，效率低下。库什内定律的现象告诉我们，只有减少不必要的管理人员，我们才能减少工作时间和成本。只有精简才能达到这个目标。至于如何精简行政机构，汤姆彼得斯在书中提到“五人制”，即一个营业额达10亿美元的企业可以配备5名经理。这对企业管理具有重要的参考意义。以下是国际电气工程公司的一个例子。ABB是一家生

8、产发电机、机车和防污染设备的机电设备企业，年销售额达300亿美元。当瑞典的以赛亚公司和瑞士的布朗公司在1988年合并时，公司的总裁将总部原来的1000多人减少到150人，几乎所有人都是负责生产的经理。通常由总部承担的职能，如财务、人事和战略规划，都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。该公司另一个引人注目的特点是它有5000个利润中心，每个中心平均有50名员工。这个利润中心的最大优势是独立性。它可以摆脱各种约束，尽可能地接近市场。它是一种最能代表顾客需求的企业组织形式。根据传统的组织结构理论，管理范围和管理水平是两个决定性的影响因素。管理范围理论指出，由于能量、知识、能力和经验

9、的限制，一个管理者能够管理的下属数量是有限的。随着下属人数的增加，在古典管理理论中，由于管理范围的限制，一个组织要想扩大规模，只能提高管理水平，这就是“十羊九兽”现象。随着信息时代的到来，组织环境正在迅速变化，扁平化管理的理念应运而生。ABB公司是扁平化组织结构的典型代表，它促进了垂直管理层次的简化，减少了中层管理人员，扩大了水平管理的宽度和范围。扁平化组织结构有其自身的优势：第一，基层组织相对独立；第二，促进信息的传播和交流，以适应组织外部环境的迅速变化。在这种情况下，ABB最大的优势是其独立性，领导更少，责任人更明确，从而克服了无人负责和管理混乱的现象。第二节组织设计的任务、基础和原则。组

10、织设计的任务，即提供组织系统图和准备工作描述。为了提供上述两个组织设计的最终结果，组织设计师应该完成以下三个步骤：1。工作设计和分析。2.部门划分。3.结构的形成。结构系统图，返回，组织系统图，组织系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。图中方框代表各管理岗位对应的部门；箭头线表示力量的方向；通过用箭头连接这些框，它显示了各种管理职位或部门在组织结构中的位置以及它们之间的相互关系。编制岗位说明书，这是一份描述工作内容、权责范围、任务、与其他部门和管理人员的关系、管理人员应具备的基本素质、教育背景、工作经历，以及完成任务的工作考核指标、完成任务后的奖励、未能完成任务的处罚等的文件。第二

11、，组织设计的原则：为企业设置职位和为员工设置职位相结合的原则。工作性质与员工自身条件的匹配一直是一个需要妥善解决的问题。权利和责任平等的原则与责任相匹配。责任略大于权力；统一指挥原则一个组织的任何成员只接受一个老板的直接领导反对多领导和越级指挥，以及组织中的等级关系。在实践中，统一指挥原则遇到了两种最常见的情况：一、破坏第三节横向组织设计的分段化，横向组织设计，其任务是分解整个管理系统，然后将其分解成几个相互依赖的基本管理单元。它以横向分工管理为基础，横向组织设计中常用的部门划分标准是：职能、产品和区域。职能部门化：根据业务活动的相似性建立管理部门。适用于组织规模小、品种简单的企业。职能部门化

12、的利与弊，合理地反映职能部门维护主要职能的权利和声望，符合专业化原则，简化培训并为高级管理人员提供严格的管理方法，关键人员的过度专业化，狭隘的观点削弱了不同职能之间的协调性，并把全面管理人员的发展限制在对利润负责和对环境变化适应性差的最高水平。它适用于组织规模大、产品多的企业，以及产品部门化的优缺点。重视和努力产品系列，充分利用专用资金、设备、技术和知识，将有助于产品和服务的增加和多样化；加强职能活动的协调；将利润责任分配到部门层面；为全方位管理人才提供广阔的培训场所。需要有更多具有综合管理能力的人才；在经济中维持集中服务往往是困难的；这增加了高层管理的难度。3.区划、划分依据：区划是根据地理

13、因素设置管理部门，将不同区域的业务和职责划分为不同部门的管理者。适用于组织规模大、产品多、地域分散的企业，区域部门化的优势和劣势，责任下放；关注该地区的市场和问题；利用当地可以经营的经济；更好的面对面接触；为全能经理提供更广阔的培训场所。需要很多具有综合管理能力的人；在区域一级维持经济集中服务和增加诸如人事和采购等服务往往很困难；让高层管理更加困难。2.综合标准和矩阵组织。1.矩阵组织定义：矩阵结构也称为计划-目标结构。它由两套纵向和横向管理系统叠加形成一个矩阵，其中纵向系统是按功能划分的指挥系统，横向系统一般是完成某项特殊任务(如新产品开发)的项目管理系统。这种组织结构形式最早出现于20世纪

14、50年代末。被用来完成一项特殊任务。优点：(1)打破了传统的一个员工只由一个部门领导的管理原则，使企业组织结构形成纵向和横向的联系，加强了各职能部门之间的合作。(2)企业对专业人员的使用也很灵活，有利于充分发挥专业人员的综合优势，提高整体工作效率。(3)流动性强，适应环境的能力强。缺点：(1)由于组织成员必须接受双重领导，当双重领导的意见不一致时，下属会感到不知所措，当工作出问题时，很难分清领导责任。(2)复杂资源管理；适用条件：需要对环境变化做出快速一致反应的企业。5.矩阵管理中的问题，职能经理和项目经理在争夺有限资源(资金和人力)时会有矛盾；同一项目中的成员可能有不明确的任务。任务纠纷、不

15、明确的任务和过重的负担会让职能经理、项目经理和他们的成员感到紧张。项目经理和职能经理之间的权力和力量的不平衡，以及自上而下的影响的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。因为有争议的可能，经理们会把一切都写下来以免被批评，这就增加了管理成本。矩阵组织需要召开许多耗时的会议。IBM的矩阵组织(三叶草)，IBM被分成地区，如亚太、中国、华南等。按产品系统业务划分，如电脑、服务器、软件等。按银行、电信、中小企业等行业划分；还有不同的职能部门，如销售、渠道和支持等。所有这些纵横交错的部门有机地结合在一起。对于这个矩阵中的一个员工，比如我，我不仅是IBM大中华区的成员，也是IBM AS/400产品系统的成员。当

16、然，我可以按照其他标准划分到其他部门。没有地理细分，就不能针对区域市场的特点；没有产品细分，你就不会知道这种产品在各个地方的特点，因为每个地区只会看重该地区的整体业务；没有行业划分，我不知道各个行业的客户对IBM产品的需求，以便更有效地把握各个产品的关键市场。每个人都有不止一个老板(综合评估；需要更多的沟通和协调)，第四节垂直组织设计，垂直组织设计是在不同的管理层次之间分配管理权力。要解决的问题主要涉及组织的集中和分散。第一，权力的本质，权力描述的是一个组织中人与人之间的一种关系，它指的是处于一定地位的人对整个组织或其所管辖的单位和人员的影响，简称为管理者影响他人的能力。三种权力，专业知识的权利：管理者影响他人的能力个人影响力：由于个人品质、社会背景和其他因素而赢得他人尊重和服从的能力。制度权利(法律权利):与管理职责相关的影响，由管理者在组织中的地位决定。集权与分权，集权：是指在组织系统的更高层次上决策的一定程度的集权与分权；指组织系统中较低层次决策的一定程度的权力下放。集权与分权的相对性，集权与分权是一