企业组织行为与人力资源管理(ppt 61页).ppt

1、组织行为与人力资源管理ver.2008 4、工作分析与职位设计,西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 ,目 录,工作分析链接 职位设计链接 职位说明书的编制链接,工作分析,工作分析的基本概念链接 工作分析的内容链接 科学管理时代的工作分析链接 工作分析的流程链接 工作分析的基本方法链接,返回目录,工作分析的基本概念,工作分析的含义 工作分析是对组织中各种工作职务的特征、规范、要求，以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，其结果是产生工作描述和任职资格要求。 工作描述：工作应如何完成 任职资格：工作应由什么样的人完成,工作分析需解决的问题,设立职位的目的、任务或职责 结构关系

2、（内部与外部工作关系） 工作条件与工作环境 工作程序与工作标准 任职资格 岗位价值（工作报酬） 权力,工作分析的作用与意义,解决人与工作的匹配 1、准确界定岗位职责 岗位职责衔接不良有事无人做 岗位职责存在交叉有事抢着做 2、制定岗位工作标准 岗位工作的任务、程序、方法、工具、环境及标准的全面界定 克服认识误区：简单的事情人人都会做,工作分析的基本概念与术语,1、工作要素： 工作中不能再分解的最小动作单位 2、任务： 为达到某种目的所从事的一系列活动 3、责任： 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多个任务组成 4、职位： 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职

3、位是与个体一一匹配的 5、职务： 一组重要责任相似或相同的职位。,工作分析的内容,工作分析包括工作描述和任职人员资格要求 1、工作描述 具体说明工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题 （1）工作名称 （2）工作或和工作程序 （3）物理环境 （4）社会环境 （5）聘用条件,工作分析的内容,2、人员任职资格（任职要求） 说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括： （1）一般要求：年龄、性别、学历、工作经验 （2）生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的

4、灵敏度 （3）心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等,工作分析的作用,1、工作分析是人力资源规划的基础 2、工作分析有助于选拔和任用合格人员 3、工作分析有助于设计员工开发计划 4、工作分析是绩效评估的标准和依据 5、工作分析有助于实现公平报酬 6、工作分析有助于人力资源开发与管理的整合功能的实现 7、工作分析是实现人力资源调控的基本保障 工作分析管理的基础,工作分析是管理的基础,传统管理：因人设事 科学管理：因事用人 人与工作的匹配是管理追求的

5、目标 人力资源管理的基本原则 因事用人为基本原则 兼顾因人设事的辅助手段,返回子目录,科学管理时代的工作分析1,吉尔布雷思（Frank Gilbreth，18681924） 动作研究与“动作经济原则” “世界上最大的浪费，无过于不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费” 砌砖动作：从18种减少到5种，速度从每小时120块到350块 动作基本元素的研究（18种：） 分解动作研究（专用计时钟、灯光轨迹影片） 疲劳研究 探讨工作、工人与环境之间的关系,科学管理时代的工作分析2,泰勒搬运铁块实验（伯利恒钢铁公司的原料搬运工作，1898） 工作内容：搬运铁块从库房到车厢 原工资标准：1.15美元/天 工

6、作效率：1213吨/人.天 奖惩办法：谈话或开除,泰勒的动作分析与时间研究,研究对象选择 工作过程分析 1、从车上或地上搬起铁块/2、搬着铁块在平地行走/3、搬着铁块从跳板走上车厢/4、将铁块扔下或放下/5、空手回到原地 动作与时间研究： 哪些动作是必须的、哪些是多余的；哪些动作是合理的，哪些是需要改进的；如何设计最合理的动作（及时间要求）；如何通过培训让工人掌握科学的工作方法 改进效果 工作量提高到47吨/人.天 工资水平提高到1.85美元/人.天 负重时间减少为42%，疲劳强度下降,科学管理时代的工作分析3,泰勒对搬运铁砂和煤炭的工具研究 原有做法：工人自备工具（铲子）搬运物料（铁砂和煤炭

7、） 泰勒的研究：每铲搬运重量21磅时疲劳强度最低 泰勒的改进：工厂向工人提供工具（铲子），810种大小规格各异，搬运不同的物料采用不同的铲子，保证每次搬运重量都是21磅/对600人通过计划进行工具发放管理 效果：劳动生产率提高，工人工资增加，工厂成本降低80000美元,科学管理的特征,以科学的分析作为工作的基础 1、工作动作的科学化、标准化 2、工具的科学化、标准化 3、工作环境的科学化、标准化 为工作挑选合适的人员 （因事用人） 对人员的培训 （人与工作方法的匹配） 刺激性工资制度 （高工作定额与高工资标准；未完成定额按低工资标准付酬）,返回子目录,工作分析的流程,工作分析包括准备、调查、分

8、析、完成四个阶段,准备阶段,（1）组织工作：成立工作小组 （2）研究范围和方法：确定调查对象和样本 （3）资料准备：搜集现有资料 （4）工作分解：将工作分解为工作元素和环节 （5）现状评估：对原有工作分析成果进行评估,调查阶段,（1）资料准备：编制调查提纲和调查问卷 （2）实地调查：跟班调查（工作流程、关键事件、工具设备、工作环境） （3）问卷调查：对工作人员、主管人员进行问卷调查 （4）实地操作或模拟试验：工作分析人员进行相关工作的操作，或在实验条件下对工作进行评估,分析阶段,（1）信息分析：对获得的各种信息进行审核、整理 （2）关键要素：对工作和工作人员的关键因素进行提取分析 （3）系统分

9、析：归纳、总结工作分析的必要材料和要素,完成阶段,（1）草拟文件：根据工作分析结果草拟职位说明书 （2）审核检验：将职位说明书与实际工作对比 （3）检验评估：对职位说明书与实际工作的吻合情况进行检验，决定是否需要再次调研 （4）修改完善：对职位说明书进行修改 （5）反复检验：重复循环14步骤 （6）文件定稿：最终确定职位说明书文件 （7）应用操作：按职位说明书要求规范实际工作 （8）总结评估：对本次工作分析进行评估,返回子目录,工作分析的基本方法,工作分析的基本方法可分为以工作为中心和以人为中心两大类别 工作分析常用方法如下： 1、资料分析法 2、问卷调查法 3、面谈法 4、现场观察法 5、关

10、键事件记录法 6、试验法 7、功能性工作分析法 、秩序分析法 、日记法,资料分析法,利用现有资料（如岗位责任要求、人事档案资料）进行分析，了解岗位的工作任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等，为进一步调查奠定基础 利用现有成果可为工作分析节约成本 岗位责任通常界定了工作的范围和要求，但是没有数量的标准，并且缺少工作分析的其他相关内容，应通过进一步的调查研究补充完善,问卷调查法,设计专门的问卷，针对在岗人员进行调查，通过其对工作行为、工作特征、工作人员要求等方面的问题进行主观评价（定性描述或打分评级），然后进行统计分析。 问卷调查可分为工作定向问卷和人员定向问卷两大类别。,PAQ问卷,职位分析问

11、卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。,职位分析问卷的项目,PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入

12、、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码,职位分析问卷的项目,信息输入包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目； 思考过程工作中所需的心理过程； 工作产出识别工作的“产出”； 人际关系工作与其他人的关系； 工作环境完成工作的自然和社会环境； 其他特征其他工作的特征。,PAQ问卷工作元素的分类,职位分析问卷的评分标准,PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分,工作分析调查表(PAQ),职位分析问卷（PAQ）的优点,1、同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需

13、要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据 2、可将职位分为不同的等级 3、用来进行职位评价及人员甄选 4、适用性强，可用于不同类型的组织,职位分析问卷（PAQ）的缺点,1、由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。 2、可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 3、花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。,MPDQ问卷,管理人员职务描述问卷（Management Position Description Questionnair

14、e，简称MPDQ问卷）是托诺（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）于1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的，定型于1984年 。 这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试 的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统 。,MPDQ问卷的内容,13个基本工作因素 ，208项工作因素 。 1、产品、市场和财务计划：指得是进行思考，结合实际情况制定计划以实现业务的长期增长和公司稳定发展的目标。 2、其他组织单位和工人之间的相互协调：指的是管理人员对自己没有

15、直接控制权的员工个人和团队活动的协调。 3、内部事务控制：指的是检查与控制公司的财务、人力以及其他资源 。 4、产品和服务责任：指控制产品和服务的技术，以保证生产的及时性，并保证生产质量,MPDQ问卷的内容,5、公众和顾客关系：指通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中间的良好形象与声誉 6、高级咨询：指发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题 7、行为主动性：指在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动 8、财务计划的批准：指批准企业大额的财务流动 9、职能服务：只提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务,MPDQ问卷的内容,10、监督：指通过与下属员工面对面的交流来计划、

16、组织和控制这些人 11、复杂性及压力：指在很大压力下保持工作（必须在规定时间内完成所要求的任务） 12、高级财务职责：指制订对公司绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策 13、广泛的人力资源职责：指公司中人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动,管理职位描述问卷示例,管理职位描述问卷法的优缺点,优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。 缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具

17、体，受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低,面谈法,通过谈话的方法获得工作分析所需信息的方法。 面谈法的特点：面对面地交换信息，可深入了解工作态度、动机等因素，具有互动性的特点；但不如问卷法的结构完善，受访谈者、被访谈者和情景因素影响大。 面谈法的主要内容： 工作目标 工作内容 工作性质与范围 所负责任,现场观察法,在工作现场运用感官或工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表记录，然后进行分析、归纳。,关键事件记录法,关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录法通过观察、分析工作的关键事件，来进行工作分析。 关键事件记录法包

18、括以下内容： （）导致事件发生的原因或背景 （）员工特别有效的行为或多余的行为 （）关键行为的后果 （）员工自己是否能够支配或控制后果,实验法,在控制条件下，通过改变一些变量从而引起其他变量变化的方法，进而收集工作信息的方法。 实验法可分为实验室实验法和现场实验法。,职能性工作分析方法,职能分析法（ Functional Job Analysis ，FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。属于以工作为中心的分析方法，主要通过对人、事、信息三者之间的关系来进行工作描述与任职说明。（美国劳工部提出） 概括出在与信息、人和事发生关系时

19、工作者做什么 ，反映工作者与信息、人和事之间的关系特性,职能性工作分析方法示例,基本观点,1、做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同 2、任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关；处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同 3、对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括底层功能 4、任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级,采用职能分析法的条件,工作设施要与职工的身体条件相适应 要对职工工作过程进行详细分析 要考虑工作环境条件对职工生理

20、和心理的影响 要考虑职工的工作态度和积极性,职位说明书的编制,职位说明书的格式 职位说明书的编制,职位说明书的含义,1、提供岗位工作的职责范围 2、提供岗位工作的基本流程 3、提供岗位工作的绩效要求 4、提供岗位工作的考核标准 5、提供岗位工作的价值依据 6、提供岗位工作的任职资格,职位说明书的格式,1、职位名称（名称代码或编号） 2、工作联系（该职位在组织结构中的位置：内部和外部工作关系） 3、工作职责（工作综述或基本工作职责） 4、工作流程（工作任务的详细说明） 5、工作权限（完成工作职责所必需的权限） 6、任职资格（担任该职位的最低限度的资历、能力和素质要求） 7、薪酬标准 8、其他可选

21、项目（如：职位说明书编制人、批准人、生效时间等等）,职位说明书的编制,1、基本的规范形式 2、职位规范词典等参考工具的使用 3、业务流程的分析,应用实例企划总监职位说明书,职位名称 企划总监 工作联系 直接上级：总经理或分管副总经理 直接下级：企划部高级策划师（12人） 工作合作对象：其他部门总监,应用实例企划总监职位说明书,工作职责 1、 主持企划部工作，组织、领导下级开展业务；对下属员工进行指导、考核与培训 2、 参与制定公司发展战略，负责公司发展战略方案的起草 3、 参与公司经营计划的制定 4、 参与公司的增资扩股、股份制改造和发行上市等工作 5、 探索、创新公司的商业运作模式，负责制定并实施资本经营方案 6、 负责工程项目的策划，参与商务谈判 7、负责投资项目的可行性论证，编制商业计划书 8、 参与公司管理制度体系的建设 9、对公司进行定期或不定期的管理诊断，提交整改建议及实施方案 10、 负责公司CIS系统的导入和执行 11、 负责公司广告宣传和公共关系活动的策划与组织实施 12、 负责公司的企业文化建设 13、 与其他部门的沟通、协调、配合工作 14、 完成上级临时指派的其他工作任务,应用实例企划总监职位说明书,工作举例 1、企划部的组织领导工作 2、发展战略与经营计划的制定工作 3、项目策划工作