组织成长中的演变与变革(中文版)

1、组织发展中的进化与变革格林纳足球俱乐部原编辑：这篇文章最初发表于1972年7-8月的哈佛商业评论。 为了能把这篇文章重新出版成古典，作者把原文开头部分的旧资料删掉了。 作者还说明了改革势在必行，更新了自己的观点。Larry E. Greiner是南加州大学马歇尔商学院的研究管理和组织教授。零售连锁店经理的权力来源于组织结构，这种结构长期有效，负责人不容易改变。 因为这样的构造是他们维持领导能力的基本方法。 最终公司走向破产。当集权进程成为阻止开拓新市场的潜在因素时，大银行因不满的控制问题惩罚了被视为“叛逆”的经理。 此后，许多年轻经理也离开了银行。 同时，行业竞争加剧，企业利润下降。这些公司的

2、问题不是基于当前的活动或市场变动，而是基于过去做出的一系列决策。 管理者在公司快速发展的过程中，经常忽视这些重要问题。 例如，我们的组织在哪里？ 现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么意义？相反，管理者往往着眼于外部环境和未来，只需更准确地投入市场，就能使组织看起来焕然一新。欧洲心理学家主张个人行为主要取决于过去的实践和经验，而不是取决于未来的情况，我强调了从这份遗产中得到启发，历史对组织的影响力。 我们把这个理论深化到组织发展问题上，可以根据公司成长中可能的经验划分几个发展阶段。 各阶段从一些进化开始，随着持续稳定的发展增长，最终以彻底的革命性组织混乱和变革结束。 例如，高级集权会引

3、起分权的需要。 所有变革的结果决定了企业能否顺利地转移到下一个发展阶段。组织发展的模式迄今为止，组织发展的研究大多是经验性的，学者们还没有从整体发展过程中做出完整的模型。 我们在分析相关研究时，总结了组织年龄、规模、进化阶段、变革阶段和工业增长率五个重要因素。 “公司如何发展”的图表显示了这些因素如何相互影响，以及如何影响组织的发展。组织的年龄。 对于任何发展模型，最明显和最本质的方面是组织的寿命(图中的横轴表示年龄)。 历史表明，在漫长的生命周期中，组织的实践不会改变。 它论述了管理问题和管理原则是由时间引起的这一最基本的观点。 例如，分权的概念在一个时期符合公司的实际，而在另一个时期不符合

4、公司的实际。时间的经过也关系到管理态度的制度化。 如果这些态度僵化，最终过时，员工的行动不仅更加可预测，而且更加难以改变。组织的规模。 图中的纵轴表示该一维度。 一家公司遇到的问题和解决方案会随着员工人数和销售额的增加而明显变化。 规模扩大了协调和沟通问题，产生了新的功能，继续增加了管理水平，工作更加相互关联。 因此，时间不是决定组织结构的唯一因素。 事实上，规模不断扩大的组织可以在相当长的时间内保持许多稳定的管理模式和实践。进化阶段。 随着组织的成长，又出现了一个现象。 我们是被称为“进化时期”的顺延增长。 大多数发展中的组织不是扩张两年收缩一年，而是在危机中生存下来，通常经历4到8年的持续

5、增长，这里没有重大的经济挫折和严重的内部混乱。 进化这个词，似乎很适合描述这个平静的时期。 这是因为，为了在不变的整体管理模式下维持成长，进行适度的调整似乎就足够了。变革阶段。 平稳的进化不是必然发生的，不是无限延续的，不能假定组织的成长是线性的。 例如，财富杂志的“500强”名单，在过去的50年间发生了很大的变化。 实际上，从许多历史事例中可以看出一个迹象，在比较平稳的进化阶段之间存在着很大的动摇。我们称这些不稳定时期为变革时期。 因为这典型地说明了管理实践上的戏剧性变化。 小规模、适合早期的传统管理实践失灵，受挫的高层管理人员和幻想崩溃的低层管理人员进行了详细的研究。 在这些危机时期，有些

6、公司失败，放弃过去的实践而无法进行组织上的巨大变化的公司，很可能会破产或停止增长。在一切变革时期，管理的重要任务是寻找新的组织实践，这一实践是管理成长下一阶段的基础。 有趣的是，这些新的实践埋下了腐烂自己的种子，引发了另一个变革时期。 因此，管理者在有反讽的时期被视为主要的解决方案，在此之后的时期成为大问题。工业增长率。 一个组织的进化和变革阶段的增长速度与其产业的市场环境密切相关。 例如，在快速增长的市场中的公司需要快速增加员工，因此迫切需要新的组织结构来容纳大幅增加的员工。 在快速增长的行业中，进化的时期比较短，但在成熟的行业和慢速增长的行业中，进化的时期相当长。只要容易获利，进化可以延长

7、，变革可以延期。 例如，在繁荣的行业中，有些公司犯了严重的错误，但从营业损益订正表来看，仍然很好，因此可以长期不变更管理方法。 宇宙产业在其高利润的童年就是一个例子。 但是，变革的时期依然发生，在宇宙产业中开始失去利益机会的时候发生了。 相反，如果市场环境恶化，变革将更加严重，解决问题将更加困难。成长阶段记住这些结构，深入研究进化和变革的5个特殊阶段吧。 如“成长的五个阶段”图表所示，各进化时期的特征是以支配性的管理风格实现成长。 各个变革期的特点是必须解决支配型管理风格带来的问题，继续增长。 对于长期处于稳健增长行业的企业来说，图中的模式似乎很典型，在快速增长的行业中的企业可以更快地体验所有

8、五个阶段，而在增长较慢的行业中的企业，多年来只经历了两三个阶段。请注意，每个阶段都是前一阶段的结果，也是下一阶段的原因。 例如，第三阶段的进化管理风格是许可证，是以前的第二阶段变革需要更多自治力的解决方案。 但是，第三阶段所使用的授权风格最终会引起重大的变革危机，具有重新控制授权的多样性的特征。对于各个阶段，如果突然发生成长，管理者可以采取的行动是有限的。 例如，一家公司在第二阶段面临自主危机，就不能再以领导管理为解决办法，必须授权这种新方式前进。第一阶段：创业。 在一个组织的生成阶段，重点是同时创造产品和市场。 创业期变迁的特征如下所示公司创始人通常具有新技术和创业精神，他们往往忽视管理活动

9、，他们的体力和头脑完全用于制造和销售新产品。工作人员之间的交流频繁、非正式。长时间工作的报酬是中等的工资加上约定的业主的利益。决策和拥有的动机对市场反馈很敏感，管理部门根据顾客的反应行动。所有这种个人主义创造性的活动都离不开公司的起步。 但是，随着公司的发展，这些活动确实成了问题。 大规模生产需要了解制造效率：增加的员工仅靠非正式的交流无法管理的新员工还需要获得对产品和组织的强烈献身精神所激励的额外资本：为了财务管理需要新的会议修订手段。 公司创始人发现自己承担着一些雄辩的管理责任。 所以他们渴望“以前的美好时光”，像以前那样行动。 受拷问的领导人之间发生冲突，日益激化。这样，领导力危机的爆发

10、是第一次变革的开始。 显然，是谁使公司摆脱了困惑，解决了面临的管理问题，需要具备引进新业务技术所需的知识和技能的强大管理者。 但是，找这样的管理者，不容易。 创业者在性格上不适合管理，也有很多不想被虚构。 因此，这是组织发展的第一个重要选择可以寻找、任命、接受和组织优秀的业务经理。第二阶段：指导。 在第一阶段幸存下来的那些公司，通过任命优秀的业务经理，在有力且指导的指导下通常能够进入可持续发展期。 这个进化时期的特征如下引进了一个职能组织结构，分离制造活动和销售活动的工作分工越来越专门化。引进了库存采购的会议订正系统。采用激励预算工作标准。随着排名和职位体系的成长，信息交换变得更加正式，不再具

11、有个人色彩。新经理和他的主要高级管理人员负有大部分的指导责任，但低级管理人员被视为职能专家而不是自主决策者。新的指导技术可以更有效地将员工的能量引导到公司的成长中，但是这项技术最终不适合管理更多样、更复杂的组织。 下层的员工们发现他们自己被严重的中央集权等级制度所束缚。 他们掌握的市场和机器方面的直接知识比高层领导者更多，结果是他们总是在遵循过程和积极行动之间深感烦恼。因此，自治危机发生了第二次变革。 许多公司采用的解决办法是转移到更多的许可证。 但是，由于上层管理者以前的指导成功，现在很难向低层管理者放弃责任。 另外，低级别的管理者也不习惯自己决定。 结果，在这个变革时期，许多公司的创始人坚

12、持中央集权的方法，低级员工冷静下来，离开了组织。第三阶段：许可证。 下一个成长期是在分权组织结构的应用成功之后进化的。 这显示了以下特征将更多的责任赋予分厂经理和地区市场经理。使用利润中心和奖金制度激励员工。本公司的高层经理仅限于基于分厂定期报告的例外管理。管理层多集中于收购与其他分权机构并列的外部企业。来自上层的交流不太频繁，通常在信、电话或短暂的现场视察中进行。授权阶段通过提高下层管理者的能动性得到公司的发展。 在分权制度下，经理有着很大的权威和动机，他们可以闯入很大的市场，尽快对客户做出反应来发展新产品。但是，重大的问题最终发生了，上层的经理对于这样的高度多样化的经营，感到他们失去了控制

13、。 自主的工厂管理者喜欢以自己为主，不会与组织的佗部分发生订划协调、金钱、技术和人力等关系。 自由视野狭窄，只限于一角。很快，组织陷入了控制危机。 当上层管理部门试图重新管理整个公司时，会发生第三阶段的变革。 一些上层管理者寻求恢复中央集权的管理方法，但由于组织的经营范围过宽，他们的愿望常常空空如也。 前进的企业找到了使用特殊调整技术的新解决方案。第四阶段：调整。 在这个阶段的发展时期，采用正规制度取得更大的协调，其特征是高级管理者负责建立和执行这些新制度。 示例：将分散的单位合并为产品组。制定并集中审查正式的修订程序。增加大量总公司级员工，制定公司规模的综合性控制程序，考察一线管理者。慎重考

14、虑资本运用费用，分批包装于组织各部。每个产品集团视为一个投资中心，投资回报率是分配资金时的重要标准。运营决策采用分权方法时，有些数据处理等技术功能仍集中在总部。通过在企业中使用股票选择权、分享利益等方法，鼓励个人和企业一体化。所有新的协调制度都显示出有用，可以通过更有效地分配公司有限的资源来发展公司，这些制度会提醒一线经理注意本部门以外的事情。 尽管这些经理仍然负有很大的决策责任，但在面对总部的“监察人”时，必须学会更加慎重地证明他们行为的正当性。但是，这样一来，生产线和职员之间、总部和部下的分店之间，就逐渐失去了信任。 许多制度和修订计划正在增加，但越来越无效。 形成了麻烦的公务程序危机。

15、例如，生产线上的管理者对于不习惯基础状况的本部职员发号施令而抱怨。 但是，总部职员从他们的立场抱怨生产线上的管理者不合作无知。 这两个团体还批评了成长起来的官僚体系的弊端。 过程凌驾于问题解决之上，革新失去了光辉。 总之，由于组织过大过于复杂，无法通过正式的修订计划和僵化的体制进行管理。 第四阶段的变革势在必行。第五阶段：合作。 可以看出，这些阶段强调个人之间的合作，克服了繁杂的公务流程的危机。 第四阶段的管理多依赖于正式的制度和程序，第五阶段强调管理行动的自发性。 这种自发性是通过团队的作用巧妙地处理个人之间的不和而得到的。 社会控制和自我约束取代了正规的控制。 对于创立协调制度的专家和依赖

16、规范解决问题的一线管理者来说，这种转移尤其困难。因此，第五阶段的发展是以管理更加灵活、更加现实的行为为为中心发展起来的。 其特点如下侧重于通过团队行动迅速解决问题。小组成员实现了各职能部门的人员交叉，完成了任务。本部的专业人员减少，他们被重新配置，组成学科交叉的小组，本部的专家和支部人员进行协商而不是指导。始终采用矩阵结构，召集合适的团队，解决合适的问题。简化正规的控制制度，合成单一的多功能制度。主要管理者频繁协商，着重于重要问题。注重培训计划，培训管理人员的行动技能，获得更好的团队合作解决冲突。真实的信息制度和日常的决策融为一体。经济奖励看好团队成绩，不看个人成就。整个组织鼓励新方法的实验。

17、在这个进化阶段会发生什么样的变革反应呢？ 因为美国许多大公司现在正处于第五阶段的进化时期，所以答案很重要。 没有明显的征兆，但是“？ 危机导致的变革以员工们的“心理饱和状态”为中心，他们面临着来自密集的团队合作和创新解决方案的重压，热情和体力不断耗尽。我的预感是，第五阶段的变革通过新的结构和修订来解决，新的结构和修订允许员工定期休息、反省，并使自己恢复精神。 我们也可以看到有双重组织结构的公司。 一个“习惯”的结构完成日常工作，一个“反省”的结构促进新的观察力和个人丰富的生活。 这样，员工就可以根据能源的消耗和恢复在两种结构之间来回移动。欧洲组织就是这样的结构。 除了公司的正常结构外，还建立了5个“反思”小组，目的是间断审查5种任务的活动，这些活动对组织来说是基本的。 五个反省小组