第七章部门划分与组织结构的类型.ppt

1、第七章部门划分和组织结构类型第一节岗位设计第二节部门划分和组织结构类型第三节团队类型和特点第四节委员会管理第五节影响组织结构选择的因素第一节。位置设计部分1。职位设计的含义：职位设计是将几项任务组合成一项完整的工作。为了一个职位的存在和有意义，它必须满足以下特征：有明确的和可测试的目标，这是一个职位存在的原因；有明确的职责，即明确岗位所承担的任务或活动；要有明确的权威，这样担任这个职位的经理才有可能实现他们的目标。第一节岗位设计；第二节岗位设计的演变：按照专业化分工原则设计岗位；第一节岗位设计；专业化分工的好处：提高人们的工作熟练程度；减少因工作变动而损失的时间；使用特殊设备；减少培训需求；扩

2、大工人来源；降低劳动力成本；第一节岗位设计，但整体规律是：效率，专业分工，第一节岗位设计，过度分工的负面影响：无聊和单调造成人们的身心伤害，导致厌倦和不满；工作之间的协调成本上升，这影响了整体效率和质量。在第一部分，工作设计，在早期阶段，通过专业化和分工追求规模经济和高效率。在后期，它转向克服过度专业化和劳动分工造成的各种不利条件。第一节岗位设计，岗位扩大这是为了克服过度分工造成的工作范围过窄的弊端而提出的一种岗位设计思想。它主张通过将几个狭窄的活动合并成一个工作来扩大工作的广度和范围。第1节工作设计，工作轮换工作轮换是让员工定期从一个工作岗位换到另一个工作岗位。例如，在仓库工作的工人可以在卸

3、货、运输、记录、库存和其他位置定期轮换。这有助于促进员工技能的多样化，并在一定程度上减少工作的单调和乏味感。一些企业在中低层管理岗位上定期或不定期地进行岗位轮换，以更好地培训和激励管理人员。第一部分，职位设计，职位充实设计，是将部分管理权下放给下级人员，让他们在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度。工作拓展是指工作的横向拓展，而工作充实是指工作内容的纵向充实和丰富，即从提高员工自主性和责任感的角度出发，让他们体验工作的内在意义、挑战和成就感。第一部分是工作设计，当工作设计是围绕团队而不是个人时，就形成了一个工作团队。近年来，工作团队代表了一种日益流行的工作设计方案，越来越多的组织采用这种方

4、案来安排他们的工作，以提高他们的竞争力。第一部分是工作设计，第三部分是在工作特征模型中没有放之四海而皆准的最佳工作设计。理查德哈克曼和奥海姆提出的工作特征模型很有启发性。第1节工作设计，MPS=(技能的多样性，任务的完整性，任务的重要性)/3自主性绩效反馈MPS=激励潜力得分，第1节工作设计，第1节工作设计，有五个策略来改进MPS:形成自然的工作单元，合并任务，建立客户联系，纵向扩展职位，打开反馈渠道，第1节工作设计，关注客户满意度，关注员工满意度，第1节，部门划分和组织结构类型，第2节，部门划分的含义， 部门划分是确定组织中的任务分配和责任归属，从而有效地实现组织目标。，18，2。部门划分原

5、则，简化和灵活，以确保目标的实现，平衡任务，监督和实施部门分离，19。第二节部门划分和组织结构类型。按职能、产品、地区、客户、工艺或设备、时间(略)、数量(略)划分的部门，20。第二节部门的划分和组织结构类型，根据职能，优势：有利于提高人员使用效率；简化培训；它为最高级别实施严格控制提供了一种手段。缺点：权力和资源过度集中。容易助长部门主义，使各部门之间难以协调合作，不利于高级管理人员的全面培训。优势：有利于专业化产品和服务的运作；有利于充分合理利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；有利于组织内部竞争机制的形成；有利于高级管理人员的综合培训和“复合型”人才的成长。缺点：管理成本和费用增加；可

6、能会形成一种本位主义。按照地域划分，董事会在西部地区、北部地区、南部地区和东部地区都有优势：权责分散、决策灵活和更好地适应当地环境。缺点：需要更多的综合管理人才，这是总部难以控制的。根据客户部门、董事会、客户贷款部、抵押部、商业贷款部、农业贷款部，优势：有针对性的按需生产、按需推广和创新客户需求。缺点：只有当客户达到一定规模时，才更经济；与客户的协调。优点：充分利用专业技术和技能，简化培训，轻松形成学习氛围。缺点：各部门之间难以协调，不利于高级管理人员的综合培训。4。典型的组织结构类型直线型组织结构职能型组织结构直线型职能型组织结构事业部组织结构矩阵型组织结构，26。第二节分工和组织结构类型，

7、直线组织结构，厂长，车间主任，车间主任，工人，工人，工人，工人，工人，工人，工人，特点：垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，工厂部门没有其他职能组织，所有管理职能基本上由行政主管本人负责。优点：充分利用专业技能，简化培训，轻松形成学习氛围。对于最简单的小型组织。缺点：管理工作简单、粗放；成员和组织之间横向联系不佳；28，职能组织结构，29，职能系统“科学管理之父”泰勒第一次提出了：的特征，用职业分工的管理者代替线性的全面管理者；在组织内设立职能部门，各职能组织有权在其业务范围内向下属下达命令和指令；各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还必须服从上级职能部门在其专业领域的指挥优势。适应不

8、断扩大的组织规模和复杂管理的要求，充分发挥各职能组织的专业作用；让直线经理摆脱琐碎的经济和技术分析。有缺陷的：多名领导人，削弱了统一指挥；对环境的适应性差；它限制了培养全面管理人才的适用范围：任务复杂，生产技术复杂，各种管理需要具有专门知识的组织。线性职能制，31、线性职能制也称“U”型结构，是一种以权力集中在高层为特征的组织结构。它最早是在通用电气公司发展起来的，我国大多数企业和一些非营利组织都采用了这种结构。特征：基于直线系统。联合国优点：保留了功能层，可以发挥各种专家在业务管理中的作用；克服了职能制多头领导的缺陷：职能层与管理层之间难以协调。适用范围：大中型企业，事业部制，33。分工体系

9、(斯隆模式)又称“M”结构，是一种分散的结构。美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业多元化带来的复杂管理问题提出了分权结构。它最初是在通用汽车公司开发的。特点：集中决策和分散管理。对企业中具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分散管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总部只保留主要的权力优势，如预算、重要人员、政策和战略等。统一管理；多样化；专业化分工；有利于培养高级管理人才。总部很难控制；重叠机制设置；业务部门倾向于发展本位主义，争夺资源，难以协调。适用范围：业务领域分散的大型企业集团。案例讨论：新兴电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冰柜、空调和微波炉。每个业务部门都有

10、很高的积极性，但也有一些新的问题：首先，五个业务部门都有自己的广告和公共关系，这浪费了资源。第二，信息不能共享；第三，售后服务不能统一调配力量；第四，总经理很难获得五个业务部门的信息，因为他们自己的封闭运作，有被架空的危险。对此，相关部门提出了四个解决方案，请选择最佳方案：一、成立销售公司，统一组织销售，各业务部门向销售公司销售产品，不再负责销售。b、根据原计划，每月召开一次部门经理协调会议，以解决冲突。c、在市场部下设销售中心，在中国八个地区设立销售中心，负责协调和监督本地区各部门的产品销售、公共关系、广告和服务活动，销售权和销售责任归各部门所有。根据原计划，市场部派出检查员解决冲突并相互协

11、调。矩阵系统，36，矩阵系统结合了按职能划分的部门和按产品或服务划分的小组，形成了一个矩阵特征：双重机构，双重领导优势：便于集中各种专业知识和技能，以完成特定的项目；灵活性和适应性强；人员构成灵活；加强协作；创造性缺陷：短暂性；多头领导；决策时间长(大部分时间用于沟通、建立共识和协调)。适用范围：基于项目的公司或组织(军工、大型项目、科研等)。)。在某种意义上，上面介绍的几种典型的组织结构是现实世界中各种组织形式的理论抽象。实际上，很少有真正按照上述典型形式构建的组织。大多数组织都是基于其中一种结构形式，然后根据环境的特点和组织战略的要求对其进行改造，从而形成最有利于实现组织目标的“特殊”组织

12、结构。普遍适用的最佳组织结构并不存在。经理们必须根据他们面临的内部和外部环境以及他们追求的目标来决定最适合他们的方案。机械化组织(Mechanical Organization)，也称为官僚行政组织，综合运用了传统组织设计原则的自然产物。特点：提倡高复杂性、高标准化、高集中化。人们认为，组织结构应该像一台高效的机器，以规则、条例和规范作为润滑剂；人性和人类的判断应该减少到最低限度，因为这将产生低效率和不一致特点：低复杂性、低标准化和分散化，没有标准化的工作、规章制度，大多数员工是专业性的；保持低集权度。机械化组织，严格的等级关系，固定的职责，高度形式化，正式沟通渠道，集中决策，合作(纵向和横向

13、)，不断调整职责，低度形式化，非正式沟通渠道，分散决策，有机组织，机械化组织结构，有机组织结构，分工体系结构，职能体系结构，线性体系结构，矩阵体系结构，高度形式化；灵活性和适应性差，规范化程度低；良好的灵活性和适应性，管理故事：老鼠偷油和三只老鼠偷油一起喝。当我到达油缸时，我看到油缸底部的油缸里只有一点油，缸体太高了，任何人都喝不下。所以他们想出了一个办法：一个咬了另一个的尾巴，把它挂下来喝，第一个满了，上来，然后把第二个挂下来喝，并发誓没有人应该自私。第一只老鼠蹲下来喝水。它在下面想，“只有一点油。今天，我很幸运地喝了一满杯。”第二只老鼠在中间想，“下面的油是有限的。如果喝完了，我还能喝什么

14、？”让它去跳下来，自己喝吧！第三只老鼠在油箱顶部想：“油很少。”当他们满了，你还有我的那份吗？“最好让他们早点走，跳下去喝酒！”所以，第二个放开了第一个的尾巴，第三个放开了第二个的尾巴。结果，他们都掉进了油缸里，再也逃不掉了。一些团队不成功的原因之一是团队成员追求与团队整体目标不一致的个人小目标。只有当所有团队成员共同努力实现团队的总体目标时，团队才能成功。在第三节，团队的类型和特征，所谓的团队是指执行相互依赖的任务来完成共同使命的群体，包括临时团队、永久团队或永久团队。前者像新产品开发团队、研究团队和过程改进团队，而后者像过程管理团队。第三节团队的类型和特征第一节团队概念的起源今天的许多团队

15、概念可以追溯到“质量圈”和员工参与体育运动，它们起源于20世纪60年代和70年代的日本。“质量控制圈”通常被称为QC小组，是指在同一工作现场独立开展质量管理活动的小组，在中国被称为质量管理小组。由于其在企业质量管理中的重要作用，这种做法迅速传播开来，并形成了一股世界性的QC小组热潮。QC小组运动对全世界的企业管理都有很大的影响。44，第3节团队的类型和特征，2。企业采用团队组织的方式，临时团队、项目团队、永久团队和职能结构并存的过程团队。永久团队取代职能，构建横向组织的“知识过程”模型；45.第三节：团队的类型和特征；3.大学团队的特点：目标明确、相关技能强、相互信任、承诺一致；良好的沟通和谈

16、判技巧；以及适当的领导内部支持和外部支持；46.第4节：委员会管理，可以解释为一群人执行某些管理职能。在现代社会的各种组织中，委员会正被广泛采用为集体管理的一种主要形式，并在管理特别是决策中发挥着越来越重要的作用。47，第四节委员会管理，委员会管理的优势：集思广益和协调作用，避免权力过度集中，激发监事的积极性，加强沟通和联络，代表各方利益，有利于监事的成长，48，第四节委员会管理，委员会管理的缺点，妥协和犹豫不决的高成本，职责分离，一个或几个人主宰，49，第四节委员会管理， 委员会成功应用的要点：权限和范围应明确，规模应适当选择，并应审查主席选择的重要性。 50.委员会制与个人负责制的比较，个人负责制，权力集中，责任明确，行动迅速，效率高。委员会制度，第四节委员会管理，52。第五节影响组织结