第7章年度生产计划.ppt

1、第七章 综合生产计划,计划是管理的首要职能,任何一项活动，都必须在合理的计划下才能很好的进行。 第一节 计划管理 第二节 MTS企业年度生产计划的制定 第三节 MTO 企业年度生产计划的制定,第一节 计划管理,1、计划是管理的首要职能 2、计划的作用 计划是组织的前提 计划是指挥的依据 计划是协调的工具 计划是控制的标准,一、计划是管理的涵义,3、计划管理： 按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。 计划管理是一个过程包括四个阶段： 编制计划 (Plan) 执行计划(Do) 检查计划完成情况(Check) 拟订改进措施(Act)。,第一节 计划管理,P-D-C-A循环图,plan,do,

2、check,Action,（一）计划的层次 企业里有各种各样的计划，这些计划一般分为三个层次： 战略层计划 战术层计划 作业层计划,第一节 计划管理,二、企业计划的层次和职能计划之间的关系,第一节 计划管理,表7-1 不同层次计划的特点P212,（二）企业各种计划之间的关系 企业战略层计划下最主要的是经营计划，也称年度综合计划，年度综合计划又包括企业的各种职能计划，例如：销售计划，生产计划，财务计划等等。这些职能计划之间不是孤立的，而是有很密切的联系。,第一节 计划管理,二、企业计划的层次和职能计划之间的关系,综合生产计划与各种职能计划之间的关系,市场需求预测,用户订货,企业长远发展规划,综合

3、生产计划,科学研究计划,销售计划,生产计划,品种质量计划,新产品开发计划计划,技术发展计划,职工福利计划,职工培训计划,生产技术准备计划,物资供应计划,劳动工资计划,技术组织措施计划,设备维修计划,设备更新改造计划,基本建设计划,成本计划,财务计划,（一）生产计划 生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。,三、生产计划的层次与计划指标体系,第一节 计划管理,生产计划的作用,年度生产计划是一个中期生产计划, 处理的对象以产品级为主。它属于战术层计划。 年度生

4、产计划是指导企业生产与其他活动安排的依据。 年度生产计划以需求作为输入，通过合理安排使整个计划期的需求和生产能力达到大致的平衡，并且使完成任务的成本尽可能低。,（二） 生产计划的层次 生产计划是企业各职能计划中最重要的计划，又包括三个层次,第一节 计划管理,厂级 生产计划产品级生产计划 车间级生产计划零件级生产计划 班组级生产计划工序级生产计划,生产计划三个层次,比较范围,表7-2生产计划的层次及特征p213,第一节 计划管理,（三） 生产计划的指标体系,1 产品品种指标： 2 产品产量指标： 3 产品质量指标： 4 产值指标： 5 出产期：为保证按期交货确定的产品出产期限,1 产品品种指标

5、概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数。生产什么、品名、规格、型号、种类数等. 考核指标：,2 产品产量指标（生产多少） 概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量 标准）的产品（或劳务）的实物数量 考核指标：,概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。 考核指标： 产品质量指标：,工作质量指标：质量损失率、废品率、返 修品率、一次交验合格率等。,3 产品质量指标,概念：产值指标是用货币表示的产量指标。 分类:,（1）商品产值 （2）工业总产值 （3）工业增加值,4 产值指标,商品产值,概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值 商品产值 商品产值按现行价格

6、计算,本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值,外单位来料加工的产品加工价值,对外承作的工业性劳务价值,工业总产值,概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的 价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。 组成：全部商品产值 外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值 企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值 一般以不变价格计算,工业增加值(净产值),概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的价值。 计算方法 生产法：工业增加值工业总产出工业中间投入 收

7、入法：工业增加值固定资产折旧劳动报酬 生产税净额营业盈亏 一般以现行价格计算,第一节 计划管理,四、 生产计划的编制步骤 确定目标：产值、产量、质量、交货期等尽量具体化； 评估当前条件：设备设施、劳动力、生产率、内部政策（聘用与解聘、加班、兼职、转包等）、成本等弄清现状与目标的差距。 预测未来的环境条件：未来需求及其影响因素，政治、经济 、社会、技术等方面的影响。 确定计划方案：拟订多个可行方案从中选取一个 实施计划评价结果：检查目标是否达到,第一节 计划管理,五 常用计划编制方法：滚动式计划法 1 滚动计划的特点 整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详

8、细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。,第一节 计划管理,2 滚动期和计划期 （1）滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。 （2）计划期：滚动计划所包括的时间长度。,第一节 计划管理,季滚动,计划期：一年 滚动期：一季,第一节 计划管理,3 滚动计划的优点 （1）使计划的严肃性和应变性更好的结合。 （2）提高了计划的连续性，为组织均衡生产创造了良好的条件。,第一节 计划管理,六 、生产

9、能力P217,（一） 生产能力的定义 企业的生产能力是指企业全部生产性固定在一定时期内（通常为一年），在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量；或者能够加工处理一定原材料的最大数量。 是一种可能性的指标，以实物指标为计量单位。,（1）企业的生产性固定资产。 （2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。 （3）以实物指标为计量单位 （4）综合平衡的结果 （5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。,第一节 计划管理,生产能力的理解：,第一节 计划管理 -生产能力（P217）,（二）生

10、产能力的种类,（1）设计能力： 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。,（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。,第一节 计划管理 -生产能力,（3）现实能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。,第一节 计划管理 -生产能力,第一节 计划管理 -生产能力,（三）影

11、响生产能力的因素,（1）生产中的固定资产的数量 指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产用建筑物面积的数量。 如： 正在运转的设备； 正在检修、安装或准备检修、准备安装的设备； 因暂时没有任务或其它不正常原因而停用的设备。,第一节 计划管理 -生产能力,（2）固定资产的有效工作时间 是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。,（三）生产能力的影响因素,F0-设备全年制度工作日数； H-每日制度工作小时数（即工作日长度）； 0-设备制度工作时间的计划利用系数；, 制度工作时间 有效工作时间 加强设备维护保养，延长设备寿命，缩短设

12、备修理时间，是增加设备有效工作时间总数的重要办法。,式中：,（3）固定资产的生产效率： 固定资产生产率定额。,它包括机器设备的生产和生产面积的生产效率。 设备的生产效率有两种表示方式： 一种是单台设备在单位时间内的产量定额P ； 另一种是单台设备制造单位产品的时间消耗定额T （台时定额），二者互为倒数关系。 固定资产生产率定额是计算生产的最基本因素。 固定资产的生产效率是一个综合性因素，为正确确定固定资产的生产效率，不能单纯依靠数字计算，还须对这些因素进行客观分析。,第一节 计划管理 -生产能力,（四） 生产能力的核定步骤,1 确定企业的经营方向和生产纲领 2 组织和收集资料 3 计算核定 （

13、1）设备和设备组的生产能力 （2）生产线和工段的生产能力 （3）车间的生产能力 （4）企业的生产能力,1 单台设备及流水线生产能力的计算和确定 （1）单台设备的生产能力 M1=F效/t t 单位产品需该设备台时数 或 M1=F效p p 单位时间产量定额 （2）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果 2 设备组生产能力的计算 M=M1S S 设备组内的设备数量,（五）单一品种生产时设备组生产能力的计算,工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。,1以铣代刨 2以车代镗 3钻床组则技术革新或加班加点,4

14、 企业生产能力的确定,3 工段的生产能力的计算,（六）多品种条件下生产能力的计算p217,1 代表产品法(标准产品法） （1）选定代表产品 “0” 实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品的产量。 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 （2）计算代表产品表示的生产能力 M0 = F效S / t0 S 设备组内的设备数量 （3）计算产品换算系数 t0 代表产品的劳动量 Ki = ti / t0 (i=1,2, .,n),(5)计算各种产品占全部产品的比重Wi(%),(6)计算各种产品的生产能力Mi,(7)比较各品种的计划产量Q与

15、各生产能力M的大小： Q大于M则生产能力不足，即很难完成任务； Q小于M则生产能力足够，即完全能完成任务。,（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量,例1 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）,（2）计算以C为代表产品表示的生产能力,（3）计算各具体产品的生产能力Mi见表7-3,解,（1）确定C为代表产品,表7-3 以代表产品计算生产能力换算表,（4）结论：每种产品生

16、产能力均大于计划产量。生产能力有富裕,（1）,（）示步骤,（5）,= . / ,2 假定产品法,在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。,（3）计算各具体产品的生产能力,S 设备组内的设备数量,（2）计算假定产品生产能力,其中：ti第i种产品单位台时定额,（1）计算假定产品台时定额(tm),di第i种产品占产品总产量的%,例2在例1的基础上，用假定产品法确定车床组生产能力。,解(1)各产品占产量总数的比重。见下表7-4（1）,(3)计算假定产品生产能力,(2)计算假定产品台时定额。见下表7-4（2）,结论：生产能力能够满足计划要求。,表

17、7-4 假定产品法生产能力换算表,1、生产能力与负荷平衡的目的： 衡量生产计划的可行性。 2、产量平衡： 负荷：计划产量（任务） 设备生产能力 =设备年有效工作小时数 /单位产品台时定额,设备年有效工作小时数 =全年工作日数*每天工作小时数（1-设备停修率）,（七）生产能力与生产任务（负荷）的平衡,3、工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小时数进行比较。 负荷 = 计划产量单位产品台时定额 设备生产能力 = 设备年有效工作小时数 4、能力与负荷的平衡： 当负荷生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。 调整能力和负荷使其差额尽可能小。,计划年度(期)企业

18、生产能力平衡过程 1、计算基本生产车间主要生产工序上主体设备的年生产能力； 2、以该主体设备的生产能力为基础（准），对基本生产车间的其它工序采取技术组织措施，使其生产能力与主体设备的生产能力相平衡； 3、使与产品生产工艺过程相关的各基本生产车间的生产能力相平衡； 4、使辅助生产车间的生产能力与基本生产车间的生产能力相平衡，同时对生产服务部门采取技术组织措施，使其能够保证基本车间、辅助车间生产能力的实现。尽而使全企业各生产环节的生产能力实现了综合平衡。在各环节生产能力平衡以后所确定的综合生产能力，即为企业生产能力。,5、生产能力平衡过程,例3:已知某车间由车、铣、钻三个工序组成,生产丙种产品,现

19、有生产设备及各工序台时定额如表3 所示。该车间每周生产6天,实行两班工作制,每班生产7.5小时,设备计划检修率6%,求该车间年生产能力?（年制度工作日数306天） 表3 设备数量与工序台时定额表,6、生产能力核定与平衡例题,例3解：,、生产能力核定与平衡例题,（1）,（2）,（3）,设备组生产能力,设备组年有效工作小时数,单台设备年有效工作小时数,由计算可得知：车、铣、钻三个工序生产丙种产品的能力是不平衡的。在生产能力不平衡的情况下，该车间的年生产能力只能为瓶颈工序的生产能力，即铣床加工丙种产品的年生产能力2158件。为了实现均衡生产，应采取技术组织措施，使车、铣、钻三个工序生产能力平衡。,例

20、3,4、生产能力核定与平衡例题,例4：某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品, 分别为1000、900、1800、400件,车床加工四种产品的台时定额分别为10、30、20、25台时/件。该厂有18台车床, 每周生产6天, 实行两班生产, 每班生产7.5小时, 计划年度设备停机检修率为10%, 丙产品为标准(代表)产品。 （1）求车床组的年生产能力? （2）求计划年度该 厂车床组设备负荷率及多余或缺少的车床台数？（年制度工作日数306天）,6、生产能力核定与平衡例题,例4： 解法一（按实物量计算生产能力） （1）设备组（车床）生产标准产品（或代表产）的年生产能力,6、生产能力核定与平衡例题,同理：

21、,（2）求甲、乙、丁产品的劳动量换算系数,例4 解法一（按实物量计算生产能力）,6、生产能力核定与平衡例题,说明超负荷，设备不足。,（5）计划年度缺少设备数,（4）设备负荷数,（3）计划任务换算成标准产品（或代表产品）的总量,例4：解法二 按台时量计算生产能力,6、生产能力核定与平衡例题,（4）缺少设备台教,说明设备超负荷，缺少设备。,（3） 设备负荷系数,（2）计划任务定额台时总数,（1）设备组年工作台时数（年生产能力）,例5： 己知某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品,由于各种产品之间劳动量相差较大,找不出代表产品,只能以假定产品的生产能力计算该厂生产能力。该厂有16套设备,单套设备计划期有效工

22、作时间为4400小时。四种产品的有关要素如表4所示。求该厂计划期生产能力？ 表4 加工产品的台时定额及占总产量比率,6、生产能力核定与平衡例题,(在多品种情况下,以企业假定产品的产量来表示企业的年生产能力),例5 解：该厂设备组计划期生产能力（以假定产品表示）。求解过程如下：,6、生产能力核定与平衡例题,（1）,（2）,练习题： 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150 和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。 试计算： （1）以代表产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为具体产品的生产能力； （2）以假定产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为具体产品的生产能力；,解：（1）以D为代表产品，计算车床组生产能力，并换算为具体的生产能力如下：,代表产品生产能力:,各种产品的生产能力:,能满足要求。,解：（2）以假定产品为计量单位，计算车床组生产能力，并换算为具体的生产能力如下：