标杆企业组织管控_汇报稿.ppt

1、标杆企业组织管控汇报稿,2008年10月10日,3. 万科组织架构的演变,万科组织架构的演变,3.1 从多元化到专业化的变革,从多元化到专业化的变革,3.1.1 创业之初的组织架构,备注： 创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转； 2. 此图为1990年之前公司的组织架构； 3. 公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司”,3.1.2 多元化阶段的组织架构,备注： 1. 1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播 的四大经营架

2、构，多元化基本架构形成； 2. 由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的 完善。其组织结构已变为如上图的形式； 3. 1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了 城市居民住宅为公司的主导业务； 4. 此为19902000年间万科的组织架构。,3.1.3 专业化阶段的组织架构,备注： 1. 从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较 大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6和75.9，房地产

3、业务开始占据 主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。 2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。 此为万科2001年组织架构。,3.1.4 从多元化到专业化调整过程,备注： 万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整； 2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整，具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。,3.2 二级管控向三级管控的组织管控体系调整,二级管控向三级管控的组织管控体系调整,对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行

4、管理； 提高了总部对一线业务的影响力和控制力； 在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。,3.2.1 万科二级架构,1,2,3,3.2.2 早期区域公司,备注：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形。,3.2.3 调整后区域公司,3.2.4 调整后城市公司,3.2.5 万科集团现行三级管理体系,万科区域公司各职能部门基本职责： 1. 万创公司：负责区域设计指导和评审； 2. 品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估； 3. 市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导； 4. 运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接； 5. 战略与投资管理部：负责区域的项

5、目发展评估； 6. 综合管理部：总经办和人力资源部的工作； 7. 物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理。,备注：影响组织管控的四大因素,3.3 万科组织管控调整路线图,加法阶段2004,减法阶段2005,整合阶段2006,企业变化,扩张阶段2007,调整阶段2008,1,2,3,4,3.3.1 调整后万科总部四大职能,公司总部,1,2,3,4,3.3.2 万科集团现行组织架构,万科集团,董 事 会 办 公 室,建 筑 研 究 中 心,工 程 管 理 部,产 品 品 类 部,产 品 管 理 部,企 划 部,财 务 管 理 部,资 金 管 理 中 心,集 团 办 公 室,物 业 管 理 部,

6、审 计 法 务 部,长三角区域管理中心,南京,南昌,上海,珠三角区域管理中心,深圳,环渤海区域管理中心,沈阳,长春,北京,广州,中山,佛山,鞍山,大连,天津,成都,武汉,东莞,地区公司,开发项目,区域中心,人 力 资 源 部,产品线,运营线,管理线,3.3.3 总部各管理线副总职能表,3.4 调整后万科总部各职能部门职责,总部各职能部门 部门职责,3.4.1 建筑研究中心部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,产品标准化研究,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,万科住宅使用标准；,万科住宅性能标准；,开发标准住宅产品系列；,开发部品工厂化生

7、产技术（已有12个部品实现工厂化生产）。,3.4.2 工程管理部部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,计划信息管理、制度管理、专业管理,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,收集各分公司的计划和项目产品线信息，制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度,负责集团除上海、深证区域外各分公司的产品线专业技术决策,工程管理方面的创新研究，集团战略采购规范和战略采购实施；,具体项目在工程各阶段的技术指导；工程管理标准和工程管理制度规章规范的制定；,制定项目管理规范并监控执行；工程管理的新技术研究。,3.4.3 产品品类部部门职责,资金管理中心,人

8、力资源部,集团办公室,审计法务部,研究客户需求,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,按照客户需求确定公司产品；,从按照物理性质的划分（例如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法（例如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者）。,通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化，直至成为房产品牌；,3.4.4 产品管理部部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,主管公司产品的研究和创新，负责万科建筑产品的市场定位和产品系列的开发,财务管理部,

9、建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,3.4.5 企划部部部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,行业分析与决策支持；,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,战略规划、经营预算计划；,规划与协调区域市场发展，对项目运营过程进行分析。,负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料；负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持；负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持；,负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；负责根据战略规划和

10、年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实；,负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验；对项目运营过程进行分析并提供资讯支持；负责区域公司企划部的协调与管控。,3.4.6 财务管理部部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,管理会计,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,经营预算计划，经营结果分析，区域经营业绩分析，结算方案和结算，重大投资评估；,财务会计,定期财务报告，融投资支持；,综合税务,政府税务关系，纳税筹划；,成本审算,成本核算，成本分析。,3.4

11、.7 资金管理中心部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,对外负责集团间接融资,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,资本市场以外的融资渠道，内部资金管理；,对内进行项目资金管理与监控，资金输出、资源调配,财务管理部,根据公司战略要求向一线公司输出资金；监控资金运作信息；进行年度资金规划和资金调配；聚焦区域的投资战略与资源分配；,控制资金风险,资金风险预警，资金风险规避。,3.4.8 集团办公室部门职责,人力资源部,集团办公室,审计法务部,业务信息,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,高层日程管理，高层信息提供；,公共事务,财务管理

12、部,资金管理中心,客户关系,客户满意度调查，客户投诉处理制度，客户投诉处理月报；,万科周刊,文化宣导，品牌宣传。,公共关系（客户）；,3.4.9 人力资源部部部门职责,人力资源部,审计法务部,组织、绩效、薪酬、激励,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,组织管控，绩效考核，薪酬激励，不同区域及一线公司高层业绩考核与任免；不同项目体系（系列项目与精品项目）的考核体系；,员工关系和招聘、调配,资金管理中心,财务管理部,集团办公室,培训、人力资源规划,员工满意度调查，人员招聘；,骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划。,3.4.10 审计法务部部门职责,审计法务部,审计事务

13、,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,公司内部审计，重大招投标审计，重大项目投资审计；,法律事务,人力资源部,集团办公室,资金管理中心,财务管理部,公司运营法律风险控制，法律培训，重大项目投资法律风险控制。,集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等与万科集团的产品线有异曲同工,强化营运管理职能,4. 金地集团组织架构,金地组织结构的特点： 1、层次清楚，权责明确； 2、总经理下设三位副总分管各功能部门，(l一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司,一个兼财务总监,总部其他职能部门都是由总裁助理来分管的,此处改为副总裁/总助来分管各职能部门,下

14、属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁/总助担任,集团副总裁/总助共7人,与总裁和董事长构成9人的高管团队共同管理集团)从而将管理幅度变窄，增强了控制能力； 3、直接对总经理负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理部的负责人由集团任免;其他职能部门一般由总监主管;规划设计到施工图设计都纳入设计管理部,工程管理部负责采购和工程管理工作,项目部负责某个项目的现场施工管理工作。,金地09年集团总部结构调整方案介绍。,4.1 金地母子公司管控架构,4.1.1 金地各级公司关系,4.2 金地公司管控边界,总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备

15、的节点。子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。,1,2,3,4,5,6,4.2.1 金地各级管控边界-集团行政管理部,7,8,9,10,11,12,13,4.2.2 金地各级管控边界-集团人力资源部,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,金地各级管控边界-集团人力资源部,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,4.2.3 金地各级管控边界-集团财务管理部,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,金地各级管控边界-集团财务管理部,12,13,1

16、4,15,16,17,18,19,20,4.2.4 金地各级管控边界-集团经营管理部,1,2,3,4,5,11,10,9,8,7,6,4.2.5 金地各级管控边界-集团技术管理部,1,2,3,4,5,6,7,金地各级管控边界-集团技术管理部,8,9,10,11,12,13,14,4.3 金地子公司组织管理规范,1. 目的,管理目标,规范地产子公司组织设置，保证集团范围内组织架构的一致性，提升公司管理效率。,2. 适应范围,集团各地产子公司，包括区域公司、集团直属城市公司、区域公司下属城市公司、项目中心。,3. 地产子公司组织管理原则,集团直属城市公司设总经理、营销总监、设计总监、工程总监等，总

17、监常设数量在单项目运作时不超过3人；多项目运作时不超过4人（可增加营运副总经理（总监）；,3.1 集团统一管理,集团统一制定并监督实施地产子公司组织管理规范，各地产子公司根据组织管理规范设置组织架构、职责和高 层分管关系。对不符合组织管理规范的组织设置需求，必须报集团总部审批。 集团人力资源部是集团组织管理规范的责任部门。,3.2 子公司高层设置规范,区域公司高层设总经理、营运副总经理（总监）、营销总监、设计总监、工程总监、行政人事总监等，副总经理、总监等常设数量不超过5人（不包括下属城市公司总经理）；,区域公司下属城市公司设总经理、副总经理、总经理助理，副总经理、总经理助理常设数量在单项目运

18、作时不超过3人（分别分管营销、设计、工程），多项目运作时不超过4人 ；,项目中心可设总经理1人，副总经理或总经理助理1人，副总经理或总经理助理至少分管设计、工程、营销其中之一 ；,区域公司、集团直属城市公司、区域公司下属城市公司，分管成本管理部的副总经理（总监、总经理助理），不能同时分管设计管理部、工程管理部。,4.4 金地区域公司组织架构规范,行政人事部分管领导为行政人事总监或总经理；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开发 部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；财务管理部分管领导为总经理； 营运中心、项目开发部、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；战略规划职能也

19、可放在营运中心； 设计管理部分管领导为设计总监； 工程管理部分管领导为工程总监；工程管理部职能也可整合在营运中心或设计管理部；(现阶段各区域公司工程管 理部是独立的部门,主要工作是采购,工程管理职能在深圳公司做的还可以,在北京基本没实现,北京工程总监后来去 做了项目总,没有再设工程总监) 市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服职能也可全部或部分放在市场营销部； 其他部门，例如商业管理部/商业地产部，由区域公司提出分管建议，报集团审批；新业务管理职能，必须报集团 审批。,4.5 金地直属城市公司组织架构规范,行政人事部分管领导为总经理或其他总监；法务职能也可放在项目开发部，公共关系

20、职能也可放在项目开发 部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；计划管理职能在多项目运作的情况下放在营运中心； 财务管理部分管领导为总经理； 营运中心、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；战略规划职能也可放在营运中心；营运中心在多 项目运作的情况下成立，单项目运作时，不单独成立营运中心，计划管理职能放在行政人事部； 项目开发部分管领导为总经理或其他副总、总监；战略规划职能也可放在营运中心； 设计管理部分管领导为设计总监；工程管理部分管领导为工程总监；工程管理部职能也可整合在营运中心或设计 管理部； 市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服职能也可全部或部分放在市场营销部；单

21、项目运作 时，职能合并到营销管理部，不单独成立部门,4.6 金地区域公司下属城市公司组织架构规范,行政人事部分管领导为总经理或其他副总、总助；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开 发部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整； 财务管理部分管领导为总经理； 项目开发部、设计工程部、成本管理部、市场营销部分管领导为总经理或其他副总、总助；在业务成熟情况下， 经区域公司、集团批准，可分拆成立设计管理部、工程管理部； 近两年在收权,设计管理的职能大部分收回区域公司,下属城市公司更多的是施工的设计配合,其他职能部门受区域公 司职能部门的支持和管理力度在加大,逐步走职能制管理模式,削弱项目

22、总的权限；,4.7 金地项目中心组织架构规范,4.8 金地区域公司各职能部门职责,备注：城市公司的营运中心属于区域公司直管,4.8.1 营运中心组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,营运中心部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、项目报告：对区域公司范围内项目的运营状况定期进行检查，形成检查结果；对项目定期提交的项目信息、成本管理部定期汇总的成本信息及营销信息、项目计划推进情况等信息进行分析，向公司总经理报告 ；,成本管理部,异地公司

23、,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,2、计划管理：负责公司整体计划及公司各项目、各部门的各类计划管理，包括计划的组织编制、监控和协调 ；,3、流程管理：规范项目管理体系，组织建立业务管理流程和各项标准；,4、知识管理：负责按照集团有关规定推进公司的知识管理建设，组织完善项目协作网站的建设工作。,2006年5人编制。包括：部门负责人1人、计划管理专员2人；战略与经营管理专员1人；流程管理专员1人。可以另加1名计划管理专员储备。(08年深圳公司实际人数3人,北京公司2人),人员编制,4.8.2 项目开发部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组

24、织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,项目开发部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、项目报批报建 ；,成本管理部,异地公司,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,2、土地拓展 。,2006年7人编制。包括：部门负责人1人、经理助理（拓展）1人、拓展专员2人；报批报建专员3人。,人员编制,营运中心,4.8.3 设计管理部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,备注：08年取消

25、了首席建筑师岗位设置,设计管理部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、规划与建筑设计 ；,成本管理部,异地公司,设计管理部,市场营销部,品牌客服部,2、结构/水电/景观/精装；,2006年19人编制，包括：部门经理1人、首席建筑师1人、资料员1人；电气工程师、给排水工程师、暖通工程师各1人；副经理（建筑）1人、结构工程师2人、方案建筑师1人、建筑师6人、室内设计师1人、示范区包装设计师1人、景观设计师1人；另外可增加1名建筑师储备，可满足B三个项目。（08年取消了首席建筑师岗位设置）,人员编制,3、材料设备选型定版 ；,4、产品研究 。,项目开发部,

26、营运中心,4.8.4 市场营销部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,市场营销部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、市场研究 ；,成本管理部,异地公司,市场营销部,品牌客服部,2、策划推广；,2006年16人编制。包括：部门负责人1人、首席策划师1人、经理助理（策划）1人、市场研究专员1人、项目策划师3人；经理助理（销售）1人、销售主管2人、现场推广专员1人；经理助理（推广）1人、项目推广专员4人。 另外2006年亦庄新城项目销售

27、员需8人（编制外）。,人员编制,3、项目销售 。,设计管理部,项目开发部,营运中心,备注：08年现状为，营销部经理下辖项目营销经理若干,营销经理下辖现场推广专员和销售主管，市场研究和项目策 划可独立与项目营销组,也可从营销组中抽调做拓展配合和产品策划；这个比较灵活变动,没有固定模式;深 圳公司有首席策划,北京公司没有, 项目推广专员也是这样的情况。,4.8.5 品牌客服部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,品牌客服部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工

28、程管理部,部门职责,1、品牌管理（含媒体关系 、月刊编辑）；,成本管理部,异地公司,品牌客服部,2、客户服务（含销控及销售合同管理、客户关系管理及小产权办理）。,2006年12人编制，包括：部门负责人1人、经理助理（销控）1人、销控专员1人；经理助理（客服主管）1人、客户关系专员2人、客服助理3人；经理助理（品牌）1人、活动策划专员1人、媒体关系与月刊编辑1人、平面设计师1人。,人员编制,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,4.8.6 成本管理部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营

29、销部,品牌客服部,成本管理部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、成本分析；,成本管理部,异地公司,2、成本控制；,2006年11人编制，包括：部门经理1人、副经理1人、土建造价工程师5人；机电造价工程师3人；资料员1人。 如06年再上一个项目须在总包招标前加1名土建造价工程师。,人员编制,3、招投标管理；,4、合同管理；,营运中心,项目开发部,设计管理部,市场营销部,品牌客服部,4.8.7 行政人事部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,成本

30、管理部,行政人事部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、人事管理（招聘、绩效、薪酬、培训、企业文化）,异地公司,2、行政总务（IT、后勤总务、档案管理）,2006年15人编制，包括：部门经理1人、IT工程师1人、总经理秘书兼车队长1人、驾驶员4人、行政秘书1人、档案管理员1人、前台1人；经理助理（法务、兼客户代表）1人、法务助理1人；资深人事专员1人、人事薪酬专员1人、培训/规划专员1人。,人员编制,3、法务管理,成本管理部,品牌客服部,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,4.8.8 财务管理部组织架构,商业地产部,财务管理部,项目中心,工

31、程管理部,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,行政人事部,成本管理部,财务管理部部门职责,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、会计核算；,异地公司,2、财务管理；,2006年6人编制，包括：部门负责人1人、主管会计师1人、会计师2人、现场财务1人、出纳1人。 下半年亦庄新城项目视情况可酌情加一名现场财务。如2006年再上一个项目，可在拿到地之后再招1名会计师。,人员编制,3、资金管理；,4、税务事务。,行政人事部,成本管理部,品牌客服部,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,4.8.9 商业地产部组织架构,商业地产部,项

32、目中心,工程管理部,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,财务管理部,行政人事部,成本管理部,商业地产部部门职责,商业地产部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、商业（写字楼项目）推广；,异地公司,2、商业项目营销管理；,2006年9人编制，包括：部门经理1人、经理助理1人；推广专员1人、写字楼策划与租赁专员2人（策划1人、租赁1人）、商业策划与租赁专员2人（策划1人、租赁1人），市场研究员1人；商业资产管理专员1人。,人员编制,3、商业项目的租赁与运营管理；,营运中心,项目开发部,设计管理部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部,行政人事部,财务管理部,

33、4.8.10 工程管理部组织架构,项目中心,工程管理部,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部,行政人事部,财务管理部,商业地产部,工程管理部部门职责,项目中心,工程管理部,部门职责,1、区域公司内工程及材料设备采购管理工作的体系建设及执行情况的监督、检查、支持和指导 ；,异地公司,2、区域内项目的材料设备采购管理；,2006年7人编制，包括部门经理1人、材料管理主管1人、土建材料工程师1人、机电材料工程师2人；工程管理专员2人。 另外可储备1名土建材料工程师。,人员编制,3、材料信息库（含供应商评价）建设与维护 。,商业地产部,财务管理部,行

34、政人事部,成本管理部,品牌客服部,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,4.8.11 项目中心组织架构,项目中心,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部,行政人事部,财务管理部,商业地产部,工程管理部,项目中心部门职责,项目中心,部门职责,1、负责工程实施阶段主体工程和配套工程的质量、进度、安全文明施工、施工技术等的统筹管理及材料供应商、施工方、监理单位的协调管理等工作 ；,异地公司,2、与项目相关的报批报建、设计、营销、客服、成本、材料采购等工作的目标分解与制定、跟踪推进和协调。(一般由项目总和总助负责),2006年A项目中心编制15

35、人，包括：项目总经理1人、副总经理2人、工程经理1人；现场工程师6人（在监理自己做的情况下）；电气工程师1人、弱电工程师1人、水暖工程师2人；计划管理专员1人（兼职）、资料员1人。 2007年B项目中心编制12人（不含工程总监），包括工程经理1人、土建主管1人、现场工程师（含精装工程师）5人；电气工程师1人、弱电工程师1人、水暖工程师2人；计划管理专员1人（兼职）、资料员1人。(现阶段做了精简，项目中心人数不超过9人,一般设一个副总或者是总助,总助兼任工程经理),人员编制,商业地产部,财务管理部,行政人事部,成本管理部,品牌客服部,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,工程管理部,4.

36、8.12 异地公司组织架构,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部,行政人事部,财务管理部,商业地产部,工程管理部,董事长,总经理,副总经理/ 总经理助理,副总经理/ 总经理助理,行政人事部,项目开发部,市场营销部,设计管理部,工程部,成本管理部,财务管理部,副总经理/ 总经理助理,项目中心,异地公司基本编制,异地公司,2007年公司57人编制（不含董事长）,人员编制,商业地产部,财务管理部,行政人事部,成本管理部,品牌客服部,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,工程管理部,项目中心,5. 中海地产城市公司部门职责,5.1 审计监督部

37、部门职责,公司审计工作,负责对公司内部严重违反财经法纪的行为进行专项审计,审计监督部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,负责配合外部审计公司对公司的财务审计工作,安全管理工作,负责公司审计制度及相关法制建设，并监督实施,负责牵头处理安全事故及对重大工程质量事故进行善后处理,负责公司的安全管理及综合治理工作，对日常安全工作进行监督检查,负责与安全有关的地方政府机构联系、沟通,项目筹备组,项目部,协助完成投资项目后的评估审计工作,人力资源部,经营管理部,财务部,审计监督部部门职责,管理公司的法律、合同管理,代理公司或委托他人代理公司进行诉讼、仲裁或调解工作,经营管理部,人力资源部,财务部,审计

38、监督部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,负责研究公司相关的法律、法规、政策，为公司事务提供法律意见,从法律角度参与并监督公司重要经济活动,负责外聘法律顾问或律师的具体工作,负责合同的跟踪管理，对合同的执行情况进行定期检查和总结,负责对拟签订的合同（协议书）进行审核工作,项目筹备组,项目部,审计监督部部门职责,质量管理,负责公司ISO9000系列标准的体系运行、审核、复审的组织实施和组织内审与管理评审等管理工作，并随体系标准的换版进行动态管理,审计监督部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,负责公司ISO9000的质量管理工作，保证公司质量保证体系运行有效，参与开发项目质量管理的评价与研

39、究,监察工作,负责来信、来访的处理和受理对职工的检举、控告，并按规定进行处理和答复,项目筹备组,项目部,财务部,经营管理部,人力资源部,5.2 人力资源部部门职责,经营管理部,人力资源部,财务部,审计监督部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,人力资源管理,根据公司战略，组织制定公司人力资源规划和年度人力资本预算,负责人力资源获取工作，保证人力支持,负责组织拟订公司机构、岗位设置、编制、部门职责及职位说明书,负责人力资源开发工作，公司岗位与人员的动态匹配,负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施,状况实时分析、监控、调整，组织员工考核、晋升相关工作,负责人力资源开发工作，公司岗位与人员的

40、动态匹配,负责组织人才市场有关人员、薪酬等调研工作,负责组织薪酬、福利等体系、政策的制定及实施工作,项目筹备组,项目部,人力资源部部门职责,经营管理部,人力资源部,财务部,审计监督部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,行政管理,负责公司固定资产管理，办公、员工用房、车辆等采购、租用及登记、保修；,负责公司办公用品、员工制服等的购买、发放，库存登记管理；,车队管理；,前台相关事务，如信件、报刊订阅、来访接待；,负责建立行政管理数据库。,负责差旅票务；,项目筹备组,项目部,5.3 经营管理部部门职责,经营管理部,财务部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,负责竞争对手经营模式、资源状况、未来

41、行业发展趋势的研究,负责定期提供公司整体经营情况分析报告,负责公司战略研究工作,制定可持续发展的公司经营战略规划,管理提升及咨询方案实施配合工作,分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案,拟定年度经营计划和投资计划, 并分解落实,负责公司经营调控工作,项目筹备组,项目部,采集公司的经营数据，动态分析监控,人力资源部,审计监督部,经营管理部部门职责,经营管理部,财务部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,进行资本市场研究、资本经营模式研究,协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、展开工作,负责公司资本运营工作,协助制定并实施资产转让、收购、等资产重组方案与合作伙伴的

42、寻找、引进,负责各项目的决策支持与日常管理工作,跟踪业务领域的市场动态，对其营销策划方案提供辅助决策支持,项目筹备组,项目部,人力资源部,审计监督部,经营管理部部门职责,经营管理部,财务部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,负责公司投资发展开发项目投资,负责公司投资发展其他新增投资,负责组织开发项目完成后的投资分析工作，并负责投资收益部分的测算工作,参加项目投资合资、合作谈判，协调配合有关中介机构开展项目投资专业支持工作,负责投资、合作的项目的资料收集、整理、分析、评估工作,协助董事会的投资论证工作，向董事会提交投资项目可行性研究报告,参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事的意见沟通工作

43、以及会务工作,辅助董事会秘书进行会议议案征询、会议文件的准备、组织、会议纪要整理工作,协助董事会秘书与董事定期进行日常联络,董事会事务,项目筹备组,项目部,论证关于项目投资的初步方案并向董事会提交项目投资收益研究报告,人力资源部,审计监督部,5.4 市场营销部部门职责,整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等,负责公司市场研究工作,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,项目开发工作,负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作,协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续,负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管

44、理工作,负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案,负责寻找潜在开发项目机会,人力资源部,经营管理部,财务部,审计监督部,项目筹备组,项目部,市场营销部部门职责,客户服务,营销管理,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司,负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息,负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估,监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议,选择销售公司并通过派出项目营销经理的方式协助项目部管理销售工作,配合销售计划和方案的实施，协

45、助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案,负责确定项目营销方案的制定与配合实施,负责配合完成开发项目后评估工作,审计监督部,财务部,经营管理部,人力资源部,项目筹备组,项目部,5.5 工程技术部部门职责,负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究,负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持,负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究,负责公司的开发项目中的工程技术支持,工程技术部,总经理办公室,财务部,负责组织初步设计、施工图设计会审，协助项目部进行施工图设计,负责组织规划方案招标和评选工作,负责设计单位和专业技术咨询公司的选择

46、、委托,负责开发项目的工程设计工作,项目筹备组,项目部,人力资源部,经营管理部,审计监督部,市场营销部,工程技术部部门职责,工程技术部,总经理办公室,财务部,负责标底的编制、审核工作,负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作,配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析,负责公司开发项目的概预结算和成本控制,组织开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续,配合招标小组完成大宗工程材料和设备的采购,负责公司的招标采购,负责公司开发项目的工程概算、预算和结算工作,项目筹备组,项目部,经营管理部,人力资源部,市场营销部,审计监督部,工程技术部部门职责,工程技术部

47、,总经理办公室,市场营销部,财务部,负责公司的技术管理,参与公司ISO9000的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编,负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、专家研讨、专家技术调研、考察等活动,负责公司技术档案和技术资料管理,协助人事部负责公司专业技术干部培训的技术要求的信息提供工作；组织各项目部工程技术人员的经验交流,负责公司的技术管理工作，负责研究、推广技术,项目筹备组,项目部,负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作,经营管理部,人力资源部,审计监督部,5.6 总经理办公室部门职责,负责总经理的文秘工作，起草材料，完成

48、会议记录和总经理指定的其他工作,总经理办公室,文书档案管理,制定公司品牌管理、CI设计计划并负责实施,负责公司的企划与宣传工作,负责文件流转管理,负责公司对外宣传工作，协调对外新闻发布和媒体接待工作,负责公司档案管理,负责印章、信件管理,负责会务工作,项目筹备组,项目部,制定公司的文化理念并积极组织宣传工作,人力资源部,经营管理部,财务部,审计监督部,市场营销部,工程技术部,总经理办公室部门职责,负责公司资质管理，包括工商执照管理、企业代码证管理、开发权管理、开发资质管理,总经理办公室,外事接待、公共关系工作,负责公司信息化建设,负责外事手续的办理,负责公司对外联络、协助公关活动,负责合作单位

49、、来宾的接待,网站建设管理和电子商务推进,项目筹备组,项目部,公司信息保密工作,OA办公系统/计算机设备的运行、维护,人力资源部,经营管理部,财务部,审计监督部,市场营销部,工程技术部,总经理办公室部门职责,经营管理部,人力资源部,财务部,审计监督部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,行政管理(内务）,积极配合企业决策管理；协调沟通企业各部门之间的工作；做好企业内外信息的收 集和处理工作；为企业营造最佳工作环境；树立企业的良好形象,负责公司对外通信,考勤管理、车队管理,公司办公用品、员工制服等购买、发放，库存登记管理,负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施，公司人力资源,前台相关事务

50、，如信件、报刊订阅、来访接待,负责差旅票务实物,负责建立行政管理数据库,项目筹备组,项目部,总经理办公室部门职责,经营管理部,人力资源部,财务部,审计监督部,总经理办公室,市场营销部,工程技术部,资产管理,制定公司待处置资产清理工作制度及实施细则，包括产权交易、损失确认、公司清算的政策、程序和方法。,编制公司待处置资产清理工作规划和年度资产处置目标计划，处置项目方案、提出审核意见并对执行情况进行督查。,制定公司待处置资产管理机构设置原则、资产管理工作人员任用标准。,公司办公用品、员工制服等购买、发放，库存登记管理,负责组织公司人力资源绩负责提供资产处置的各类统计数据及综合情况。效评估体系的建立与实施，公司人力资源,负责待清理资产处置过程中的协调工作。包括协调公司与政府国有资产管理部门、产权交易中心及相关中介机构的关系。,负责协调、整合公司待处置资产方面的内部资源，包括资产、资金、人员等方面的资源。,