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1、企业经营模拟,企业经营仿真模拟,一、仿真模拟教学背景 二、BOSS模拟系统原理 三、BOSS模拟教学目标 四、BOSS模拟教学方法 五、BOSS模型介绍 六、老师设定的经营环境参数 七、BOSS规则 八、BOSS决策依据 九、注意的问题 十、BOSS战略,一、仿真模拟教学背景,1、国外概况 经营竞赛（Business Game），或称管理竞赛（Management Game），是企管教学方式中的一种，美国各大学企管研究所或是管理顾问公司均采用，同时都有一套管理竞赛系统，作为课程的辅助教学工具，甚至专开一门课（36学分）来实地进行模拟竞赛。通过模拟企业经营实况的竞赛过程中所创造的情境、所产生与衍

2、生的问题，来训练学员分析环境信息、处理群体关系以及制定决策的能力。 2、国内状况 中国台湾早在88年就开始研发此类教学平台，并逐步完善、推广，目前在三十几所有企业与营销管理的院校使用，并连续十二年举办了寒假企业模拟经营竞赛营。自从BOSS系统平台在2003年进入大陆以来，已有浙江大学、山东大学、武汉大学、四川大学等五十几个本科院校使用，得到了较高的评价。有的学校已专门开设了一门课程（1-3个学分）。,1.BOSS系统架构: 1.1经营团队组成 软件由六个学生组成企业中总经理、企划、生产、采购、销售、财务经理这样一支经营管理团队，从事各自的经营与决策 1.2环境设定 宏观经济环境和市场环境由老师

3、在后台设定 1.3参与人数 每个环境可容纳十家企业(60人)进行模拟竞争对抗,二、BOSS模拟系统原理,企划部门,销售部门,生产部门,采购部门,财务部门,总经理,顾问,二、BOSS模拟系统原理,1.BOSS系统组织架构,2、BOSS 教学理论架构,3、竞赛周期 以一个季度(春、夏、秋、冬）为一个周期，最多可连 续经营16个周期（四年）,6、评估指标体系 企业当期利润和总利润 总市场占有率和各分市场占有率 市场景气度趋势分析图 产品生命周期趋势图 产品的形象、品质分析图 企业各部门经营绩效评估表 现金流量表、资产负债表、损益表 变现力比率、资产管理比率、负债管理比率等 杜邦图、NPV净现值等,三

4、、BOSS模拟教学目标,1、理论应用于实践 软件涉及到工商管理多门课程理论知识的应用，如企业管理、营销概论、战略管理、生产运作、财务管理、企业经营案例分析等。要求学生融会贯通各门课程知识，并将对理论应用在实际层面上的效果进行验证、评价、分析与改进。,2、创新理念的培养 软件设置多变的宏观经济环境、政策环境和市场环境，并通过与竞争对手的多轮博弈，给决策者提供了应用各种创新手段、理念和方法来实现创业目标的平台。使学员在各种变化中寻找规律，在成功与失败中总结经验教训，在应对多变的经营环境中培养创新理念。,3、风险意识的形成 学生在学校没有机会体验风险，很难形成风险意识，而 软件涉及的由主、客观因素造

5、成的每一次经营亏损、破 产现象，会让学员亲身感受一堂经营风险课，并能逐步 形成强烈的风险意识，使遗憾与灾难永远留在实验室。,4、团队合作精神的体现一个企业的经营团队是由6-7人组成，他们共同参与经营与决策，每一期决策都凝聚着每一位参与者的智慧结晶，团队协作与沟通显得尤其重要。通过模拟训练，可使参与者学会怎样找准自己的位置，怎样与其他人合作的方法及重要性。,教学方式与考核方式,教学手段：上机演练实验室（网络）教学、面授讲学与案例分析、研讨会等。 考核方式：课堂讨论( 30%)，竞赛成绩(40%)，竞赛报告(30%)。 作业形式：总结报告、课内汇报等,销 售,生产工厂,采 购,行销费用,生产数量,

6、购料数量,价 格,BOSS1决策项目,五、BOSS四种模型,行销费用 产品售价,销 售,生产工厂,生产数量 维护支出 设备支出,产品研发,研发支出,财务,股 利,采 购,购料数量,BOSS2 决策项目,北 市 场,行销费用(4) 产品售价(4),国外市场,南 市 场,中 市 场,生产工厂,生产数量维护支出设备支出,研发部门,研发支出,财务部门,股 利,采购部门,购料数量,BOSS3 决策项目,北 市 场,行 销费 用(4) 产 品售 价(4) 仓储分配量(4),国外市场,南 市 场,中 市 场,生产工厂,(生产数量)维护支出设备支出,研发部门,研发支出,财务部门,银行,股东,借还款,股 利,采

7、购部门,购料数量,BOSS4 决策项目,总体经济环境 01通货膨胀指数：影响整体市场，共区分为大、中、小、负等四种通货膨胀状态。 02经济成长指数：影响整体市场， 共计有 12 组成长状态。公式由回归式组成，成长指数上升则表示景气上升,显示购买力上升, 需求量增加。 公式：基期指数 + 成长指数竞赛期数,六、老师设定的经营环境参数,03税 率：影响整体市场， 共计分为高、中、低三种水平。所得税计算： 1正常计算方式： 税前净利 * 累进税率 2投资抵减时的计算方式： 税前净利 * 累进税率 - 当期设备投资额 * 3.5% 04年 利 率：影响整体市场，共计有 11 组。设定用以计算利息费用，

8、水平由 5% 到 15%。,设定产业背景资料 05季节指数：影响竞赛产业，共计分为组。当季节指数的数字上扬，则表示该季节的需求较为畅旺。 06折 旧：影响竞赛产业，共计有 2 组。可采直线折旧或加速折旧两种方式： 直线折旧 : 期初设备帐面价值 * 2.5 % 加速折旧 : 期初设备帐面价值 * 3.125 %,07市场占有率递延效果：影响竞赛产业，共分为高、中、低三种不同的效果 08投资抵减：影响竞赛产业，共计有 2 组，分为有、无两种方式,09产品生命周期：影响个别市场，共计有高成长、中成长及低成长三种状态。产品会经历初生、成长、成熟、衰退及死亡几个阶段。通常以1为起点，经由市场的开发，产

9、品生命周期的累计值逐渐升高，到达2时显示市场成熟，总市场潜量趋近于饱和。之后市场潜能将开始衰退，各期的销售数量也将会逐渐递减。此一数值可以在不同市场分别设定高、中、低三种不同生命周期的成长指数。,10价 格 弹 性 ：影响个别市场，显示降价竞争的效果，可分为大、中、小三种水平。 11行销活动影响：影响个别市场，显示行销费用的促销效果，共计分为大、中、小三种水平。由于价格弹性、行销活动影响均可分别在不同市场北、中、南、国外四个市场设定大、中、小不同的值，故共计有 9*9*9*9多种的组合方式。,12研究发展的影响：以竞赛产业为分析单位，共分 3 组。主要在影响产品品质，可分为大、中、小三种水平。

10、 13维护支出的影响：以竞赛产业为分析单位，共分 3 组。主要在影响生产效率(材料转换系数值)，可分为大、中、小三种水平。,C企业内部资料值设定 14生产方式：属于公司内部的生产政策，竞赛主持人会设定一班制或轮班制两种不同生产方式： 1一班制生产时，加班至多可增加 0.5 倍的产能 2轮班制生产可采 1 - 3 班生产的方式生产，竞赛时，电脑会根据生产数量自动决定生产班次。,销售预算(受售价、市场潜能影响,生产预算,材料预算(影响购料支出及订购成本),人工预算,制造费用,存货政策,生产政策,影响持有成本(原物料及制成品存货,影响班次变换成本,平衡,管理费用,推销费用,税前净利,税后净利,现金预

11、算,所得税,财务决策(借、还款),决策思考逻辑：企业预算编制的事例,七、BOSS规则,胜负决定标准 1.正常运行：报表中，名次之排定是依据 NPV 的价值高低而定，而 NPV 是由下列公式计算而得： n-1 第i期股利 第n期股利+第n期期末经济益 + i=1 (1+k/4)i (1+k/4)n - 期初业主权益 = NPV价值 k 代表折现率，由竞赛主持人决定之。,2.破 产： 由于经营不善，而造成总负债超过业主权益十倍的状况下，程序将自动宣告该公司破产，并于当期经营报表上公告，此时该竞赛队伍亦将被迫退出此次竞赛，无法再参盖尔后各期经营竞赛。,(1)如果本期市场潜能 生产量 + 仓储量(存货

12、) (最大可供销售量) 则销售量 =生产量 + 仓储量 至于未能销售的部份，采 50% - 50% 分配 (本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5 递延下一期 (本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5 分给其它公司,仓储量(存货) = 上期期末存货+本期实际生产量 本期实际销售量 各市场销售量 = 最大可供销售量 *,各市场潜能,总市场潜能,折旧(2.5%-直线法，3.125%-加速折旧法),本期产能,本期投资额,本期生产量,期初原物料存货,本期购料,下期 生产量,(每投资$20，可增加下一期一单位的产能),(影响人工费用、管理费用、杂项费用、班次变换成本),本期产能=上期产能*0.975 +

13、 上期投资额/20 * 一般物价指数(采用直线折旧法) 如果原物料足够，且产能足够，则实际生产量 = 预计生产量 如果原物料不足，或是产能不足，则实际生产量 = 最大可生产量 由于原物料不足，可以通过紧急采购获得，故限制实际生产量的主要因素为当期产能。,在原物料不足或产能不堪负荷时，计划生产量将自动调整为最大可生产量 ，实际的仓储分配额亦将按照原决策的相对比率重新计算： 各市场实际仓储分配额 = 最大可生产量 *,各市场仓储分配决策值,计划生产量总量,一材料相关的成本计算 1材料耗用: 实际生产量所消耗的材料成本 2材料转换系数：为一单位材料能生产之制成品单位数，主要受到维护支出费用的影响 3

14、材料单位成本计算移动平均： 当期购料金额 + 上期原物料存货价值 当期购料数量 + 上期原物料存货数量,重要的成本计算与说明,当期实际材料耗用价值： 当期实际材料耗用数量 * 材料单位成本 5销货成本修正额：(存货解冻损益表中的成本与费用计算，仅包括本期成本，未包括上期存货的成本，故销货成本修正额，目的在计算期初存货耗用的影响部份。,二人工成本(有两种互斥的设定方式) A一班制 若 产量 = 一班产能 = 单位成本*生产数量 若 一班产能 产量 = 1.5倍产能 = 单位成本*一班生产数量 + 1.5 * 单位成本*加班生产数量,轮班制 1产量 = 一班产能 =单位成本*一班生产数量实际生产数

15、量 2一班产能 产量 = 1.35倍产能 =单位成本*一班生产数量 + 1.5*单位成本*加班生产数量,31.35倍产能 产量 = 二班产能 = 单位成本 * 二班生产数量实际生产数量 4二班产能 产量 = 2.50倍产能 = 单位成本*二班生产数量 + 1.5*单位成本*加班生产数量 52.50倍产能 产量 = 三班产能 = 单位成本*三班生产数量实际生产数量,三管理费用 半固定费用，设定方式与人工成本相同 A一班制 1产量 产能 则固定费用为 $150,000， 变动费用率为 $0.32，另增加 $50,000 （$150,000+0.32*本期产能+50,000）*物价指数,轮班制 1生

16、产量小于一班制的产能时，管理费用=（175，,00+0.32*本期产能）*物价指数 2生产量大于1倍的产能， 小于1.35倍产能时，管理费用=（200,000+ 0.32 * 本期产能）* 物价指数 3生产量大于1.35倍的产能， 小于两班产能时，管理费用=（275,000 + 0.32 * 本期产能*物价指数 4生产量大于两班的产能， 小于2.5倍的产能时，管理费用=（295,000 + 0.32 * 本期产能）*物价指数 5生产量大于2.5倍的产能，但未超过三班的产能时，管理费用=（400,000 +0.32*本期产能）*物价指数,四杂项费用半固定费用 10,000 + 0.18 * 本期

17、产能 * 物价指数 五工作班次变换成本 当期工作班次与上一期工作班次不同，所产生的换班成本。 每变换一个班次，会产生$100,000*物价指数的费用，其公式为: $100,000 * 物价指数 * 当期班次 - 上期班次,六制成品存货持有成本：存货持有成本中包括资金成本、管理费用、损失及折耗等相关成本。计算方式如下： $0.5 * 期末制成品存货数量 * 期末标准成本/3 = $0.5 * 期末制成品存货价值 * 1/3,制成品存货单位价值启始值设定为 $3.00 = 上期标准单价*上期存货-本期实际销售量 + $3 *本期实际生产量*物价指数 上期存货+本期实际生产量-本期实际销售量 期末制

18、成品存货数量=上期存货+本期实际生产量 - 本期实际销售量 制成品存货价值=期末标准单价*制成品存货数量,七原物料持有成本 期初原物料存货价值 * 5 %,八运费 北区市场 每单位 $ 0.00 * 仓储分配量 中区市场 每单位 $ 0.10 * 仓储分配量 南区市场 每单位 $ 0.20 * 仓储分配量 国外市场 每单位 $ 0.80 * 仓储分配量,九订购成本 订购过程所产生之成本费用(如请购手续作业费、运输过程之检验费等) 订购单位 金 额 500,000 以下 40,000 500,001 - 1,000,000 80,000 1,000,001 - 1,500,000 120,000

19、 1,500,001 - 2,000,000 160,000 2,000,001 以上 200,000,一产品价格: $3.00 至 $9.00 二行销费用:直接影响接单数量,有递延效果，也有积累门槛的效果 三计划生产量仓储分配量：总生产数量在不同市场的分配数(不含制成品存货,各决策变数的提示与建议,四研究发展费用:影响产品品质与市场潜能，有积累门槛效果 五维护费用:影响材料耗用额材料转换系数 六设备投资预算:影响产能，并影响当期的设备投资费用 设备投资费用:指设备所须的保险、运费及相关费用，计算公式如下： 0.0000001 * 设备投资支出的平方,七购入物料数量：假定购料于期末送达，并供下

20、期使用。 1购料支出：当期购料金额及紧急采购费用之总额。原物料单位市价在 $0.75 到 $2.00，视整个产业对原物料需求的情况而定。 2紧急采购：当上期结存之原物料存货数量不敷计划生产量预定之使用额时，程序会自动设定紧急采购，其采购数量将由本期购料中拨出。 紧急采购费用计算： 购料数量 * $1.50 并入购料支出项下,八股利支出 1正常情形下，实际的股利支出与决策值相同 2当业主权益小于 $6,500,000 BOSS 3 为 $10,000,000， 程序会自动停止发放股利， 以免产生资本退回(清算股利)的现象。,九借、还款 1假定均于期初发生。 2还款是以上一期期末现金为限，超过负债

21、总额时，程序会自动调整减少，借款则依原始决策值与程序计算结果而定。 3程序完成还款之后，在依序计算现金流出与流入，如果发现出现现金赤字，则自动会产生借款行为(非正常负债)。 4产生财务费用及利息费用。,八、BOSS决策依据 1、决策依据1- BOSS规则； 2、决策依据2-环境背景； 3、决策依据3-企业内部数据资料，主要是业务状况表，资产负债表，现金流动表，损益表及各个市场占有率，以了解企业的整体概况。 4、决策依据4-竞争对手的状况，产、销量，价格，市场占有率，营销战略进行细致深入的分析。,九、注意的问题 1、不熟悉BOSS规则 1.1规则中的重要成本计算中的成本来源（运费、采购费用、生产

22、班次变换成本、紧急采购费用的产生原因、贷款利率）； 1.2产能的影响因素及计算方法； 1.3销售定价范围（3-9元之间）； 1.4破产规定(负债超过十倍所有者权益时,该企业破产)。 2、不注意经营环境的影响 2.1宏观经济环境,经济增长趋势，通货膨胀率，税收政策等； 2.2 市场环境，各个市场的不同价格弹性、品牌度（营销活动）、市场占有率的递延效果对销售量的影响。 2.3自然环境，不同季节对商品需求的影响（季节指数）。,九、注意的问题 3、企业内部业务资料及财务信息的研究不细 3.1初期业务状况表中市场潜能、销售量、生产产能的研究； 3.2初期损益表中的销售收益的大小，营销费用、研发费用、设备

23、维护费用的投入； 3.3资产负债表中可使用的现金量。 4、不注意销售、生产与供应的协调（这方面问题最多也最大）。,十、BOSS战略 任何一个成功的企业都需要有成功的战略，战略概念包含了一个企业的所有目标，并从宏观上指明了企业的发展方向。战略根据长期目标、行动计划和资源分配优先原则决定和揭示企业的目标，选择企业目前和今后的业务，通过分析企业外部的机遇和威胁及企业本身的优势和劣势做出正确反应，以求在各个经营领域都能获得长期的可持续优势。正是基于这种定位，战略的重要性才显而易见，战略是一个企业能否生存和发展的关键所在。 1、BOSS战略管理 2、BOSS战略分解,1、BOSS战略管理,战略管理将是在

24、BOSS竞赛中使企业在正确时间做出正确的事的重要保证。 （1）经营环境分析 （2）竞争战略制定 （3）竞争战略执行 （4）战略评估与控制,1、BOSS战略管理,（1）经营环境分析（P12） 企业的经营过程应当起始于环境分析，从内部和外部环境中监测、评估与提取信息。信息包括：外部环境中的机会与威胁变量（宏观环境或企业特定的人物环境）；内部环境中优势和劣势变量（公司的结构与资源等）；企业的优势和劣势，对企业环境中的机会与威胁进行有效管理。 系统经营环境分析对竞赛系统给定的一些参数和指标进行分析 竞争对手的分析关于对手的竞争策略，如市场定位、定价策略等 企业自身状况的分析根据起始报表来分析企业目前所

25、拥有的资源和面临的市场状况,1、BOSS战略管理,（2）竞争战略制定（P13） 公司战略描述公司总的方向，业务组合分析等 经营战略重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高 职能战略通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略，主要考虑建立和培育能力，给公司带来竞争优势 由于产品只有一种，战略制定的主要内容是前两者,1、BOSS战略管理,（2）竞争战略制定（P13） 成本战略即企业追求生产成本的持续下降，通过规模生产和批量采购来降低单位成本，从而在市场竞争中获得价格优势，配合以高促销来实现高销量，从而确保成本战略的持续进行。 差异化战略在这种战略下，企业更注重

26、产品品质和形象，不追求产品销售数量的优势，以高研发投入和高促销来保证产品的品牌地位，从而可以高价格进行销售。,1、BOSS战略管理,（2）竞争战略制定（P13） 集中化战略制定该战略的企业一般是将目标市场锁定在一个较小的范围，力求能全面控制该市场来获得利润。 此外，还有战略联盟的形成也是企业战略制定的一个可能的重要内容。 在BOSS的实际竞赛过程中，可以发现，没有什么战略是一定能获胜的。因为任何一个企业的战略效果都要受到其他竞争者的影响。制定战略是一个最优化的过程，但由于无法得知竞争者的策略，所以任何战略都有风险，都是需要在整个竞赛过程中不断调整来达到目标的。因此，在制定战略的过程中，依然要对

27、经营环境进行分析，也需要战略能够适应不断变化的环境。为了使自身的战略达到最好的效果，制定战略时，综合考虑所有可能的情况是有必要的。,1、BOSS战略管理,（3）竞争战略执行（P14） 将现实中企业的战略执行过程简化为填写决策纸上的决策值。具体内容见BOSS模型介绍。 每个决策值都应经过详细而周密的计算，既要考虑到本企业的预期目标，也要考虑竞争对手所可能采取的措施；既要满足当期的计划目标，也要满足企业可持续发展的要求。 战略执行要有一致性和目的性，竞赛者应当明确每个决策值所代表的意义。由于递延效果和“门槛效应”的存在，企业应当综合考虑对资源的运用，使决策执行自身具有明确的目标以体现战略。即使制定

28、了同样战略的两家企业，也有可能由于对战略执行的不同认识而在若干期经营之后分出高下。,1、BOSS战略管理,（4）战略评估与控制（P15） 因为环境总是在变化着的，并不是完全可以预测的，总有些事前不可确定的随机因素会影响到企业经营的结果，所以战略评估和控制是有必要的。 其主要内容是在战略执行过程中和完成后，对企业的活动和业绩进行检测，比较实际业绩与期望业绩，指出正在执行和已执行的战略规划的弱点，从而使整个战略管理的过程重新开始。 在BOSS中，每期的决策完成后，经营环境都会发生较大的改变。相对于企业来说，在对前期战略执行进行评估后，新的机会和威胁又会出现，重新开始对环境的分析又将开始新一轮的战略

29、管理。,2、BOSS战略分解,竞赛初始，基于公平性要求，各个公司的设定是完全相同的，即各个公司的资源是完全一样的。为了在以后的各期竞争中占据优势，竞赛者必须在心中勾画出公司在以后几期的大致竞争态势，将自己有限的资源投入到相关方面，即制订公司的战略。 在竞赛中没有明确目标，打哪指哪是不可能取得胜利的。有了系统、明确的战略以后，就应该将战略分解到各个部门，制订出切实可行的战术。随着竞赛的进行，各个公司将在市场上有不同的表现，竞赛者再根据不同的情况对战略的执行进行调整。,2、BOSS战略分解,（1）销售战略应该最先确定的一个，但需要服务和服从于总战略 （TRUE）以销售为龙头的“拉系统”，有销售定生

30、产，由生产定财务的资金需求 （FALSE）以生产来决定销售的“推系统” 在每期决策开始之前，参赛者应该首先查阅上期的各种报表，分析市场上各公司的表现，包括各公司在每个市场上的产品的形象、品质、售价和销量。最重要的几个数据为公司在各市场的销售潜能以及销量。,2、BOSS战略分解,（1）销售战略 销售潜能决定了公司在市场上能够销售的产品数量 这个数值受公司当期及上期在各市场价格、行销费用、总研发费用、上期市场占有率、上期市场潜能递延、经济成长指数、季节指数、物价波动等因素影响。 当市场潜能大于最大可供销售量（实际仓储分配量加上仓储存量）时，超溢部分的百分之五十延至下期，其余百分之五十将可能被其他厂

31、商抢走。而如果可供销售量大于市场潜能，将出现产品库存。 因此，要尽可能使可供销售量接近市场潜能。,2、BOSS战略分解,（1）销售战略 销售量 报表上显示的是上期的市场潜能和销售量，竞赛者（企划经理）需要根据这些数据以及下期可能投入的资源估计下期公司在各个市场上能销售的产品数量。 各个市场可以采用不同的策略：在需要大力争取的市场，应该加大营销投入，降低产品价格，同时分配较多的产品仓储量；已经占领没有太大挑战的市场可以考虑减少投入提高价格以获得较高收益；甚至必要时可以考虑完全退出某个市场，而在个别的市场决一高低。,2、BOSS战略分解,（1）销售战略 在考虑销售战略的时候应该注意的问题包括： 开

32、始时，各个公司的资源完全相同，在各个市场全面出击往往不能获得优势而且也没有足够的资源，可以考虑集中力量主攻一个或者数个市场； 除了北市场，其他市场的销售是有运输费用的，在定价时应该考虑这一点； 分配产品仓储量的时候应该注意该市场原本的制成品存货数量； 一旦产品被分配到某个市场，则只能在该市场销售，不能再被分配到其它市场上。,2、BOSS战略分解,（2）生产战略服务于销售战略，同时又得到财务战略的支持 当销售战略采取低价倾销、迅速占领市场时，相应的生产战略必定为成本领先战略，生产经理必须严格控制各项成本； 当销售战略为差别化战略时，相应的生产战略也是差别化战略，为了实现差别化，企业必须强调创新，

33、尤其是产品创新，这就要求企业提高研发投入，提升产品品质。,2、BOSS战略分解,（2）生产战略具体表现为以下几个方面： 物料的采购为了配合销售战略，需要采购合适的物料数量，不至于发生太多的库存或者是产生不必要的紧急采购； 工作班次的安排充分利用公司的市场潜能； 设备投资一定的投资可以抵消折旧带来的产能下降，同时还可以扩大产能，满足销售战略的需要； 维护费用支出提高原料的转换系数，增加产出效率； 研发预算提高产品品质，影响市场潜能。,2、BOSS战略分解,（2）财务战略同时支持销售战略和生产战略，目的是使公司有一个良好的资本结构，使公司的日常运营能够得以健康维持 核算各项成本，有助于销售部门定价

34、销售； 制定合理的股利政策，建立良好的公司形象； 为公司的成长提供必要的资金支持，不至于产生过高的财务费用，甚至发生破产清算的现象；同样，充分利用公司的现金，除保留一定额度外，不使资金有太多的闲置； 保持良好的财务结构，降低公司的风险； 为公司战略、销售战略和生产战略的制定提供财务上的帮助，配合公司的发展制定相应的财务战略。,附录、BOSS模拟教学内容 1、企业组建实战模拟 2、企业规划实战模拟 3、企业营销实战模拟 4、企业生产实战模拟 5、企业采购实战模拟 6、企业财务实战模拟 7、企业经营总结报告,1、企业组建实战模拟 申请注册新公司 经营范围 公司名称 总经理（法定代表人） 公司注册资

35、本 公司章程 注册地址、联系方式等 新企业基本概况 组织机构及人事任命 公司业务信息 总资产、生产能力、库存状况、市场占有率 其它业务、财务状况等,结构 structure,员工 staff,战略 strategy,才能 skills,风格 style,系统,system,首要目标 Superordinate Goals,2、企业规划实战模拟,7S要素模型图,编制企业经营目标 确定企业经营周期 （1-16期） 拟定企业销售计划（市场需求预测） 拟定企业利润目标 编制企业生产计划 编制财务成本控制计划 拟定经营战略计划 短、中、长期战略计划 集中战略的应用 差异化战略的应用 一般战略的应用,3、

36、企业营销实战模拟 市场分析 市场细分 市场战略的制定 市场预测 市场预测内容 市场预测方法 营销决策 销售量的决策 销售价格的决策 营销费用投入决策 研发费用投入决策,市场分析(一),市场分析(二),4、企业生产实战模拟 生产决策考虑的因素 生产能力的大小 设备投资费用 设备折旧 设备维护费用 人工费用 生产管理费用 材料耗用标准成本费 工作班次变换成本 杂项费用 决策项目 设备投资、设备维护,5、企业采购实战模拟 决策考虑的因素 原材料提前采购周期 原材料采购数量 材料市场价格及变动情况 原物料订购成本 材料购买资金需求量 原物料持有成本 决策项目 原材料采购数量,6、企业财务实战模拟 决策考虑的因素 测算资金需求 提供资金储备 平衡资金使用 控制资金成本 提供财务信息 决策项目 资金贷款数量 还款数量 每期股利发放,7、企业经营总结报告 教学目的: 学会对企业经营案例进行分析、归纳、总结,总结报告的意义 会从经营实践中发现问题