战略管理第四章内部分析.ppt

1、,第四章 内部分析,孙子谋攻篇中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”,为什么进行内部环境分析？,企业内部环境是指企业内部自身能够加以控制的因素。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是在商战中竞争取胜的根本。 对企业内部环境的分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，使企业的战略目标得以实现。,企业内部环境,企业内部环境是由若干要素构成的，可归为三大类：资源要素（投入资源）、管理要素（合理组织）、能力要素（资源+管理）。 资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等； 管理要素包括计划、组

2、织、控制、人事、激励和企业文化等； 能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。,内部分析分析什么？,进行内部分析，需要收集企业管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统方面的信息，并将它们分类汇总，关键因素应优先考虑，并集体决定企业的优势和劣势。,关键的内部力量,独特竞争力：不容易被竞争者超越或模仿的企业优势。企业可以通过其独特竞争力获取竞争优势。,企业获得竞争优势的过程,资源理论,资源理论（RBV）认为：企业绩效主要依靠内部资源，包括：物质资源、人力资源、组织资源。 物质资源：厂房及设备、场所、技术、原材料和机器。 人力资源：全体员工、培训、经验、智力、知识、技能

3、和能力。 组织资源：企业结构、规划过程、信息系统、专利、商标、版权和数据。,有价值的资源应具备以下特征之一： （一）稀缺。竞争企业没有的资源。 （二）难以模仿。即使企业拥有稀缺资源，也只有在它们难以被其他企业模仿时，才能获得持续的竞争优势。 （三）不宜替代。性质决定它能维持竞争优势。（如果企业无法完美地模仿企业的资源，也可以通过谋取替代资源来获取竞争优势。）,整合战略与文化,组织文化：组织在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。人们认为该行为方式行之有效，并将之作为理解、思考和感觉事物的正确方式，传授给组织新成员。 文化不易变，它可以成为企业的一种主要优势和劣势，也可能是企业

4、主要职能部门优势或劣势的内在原因。,优势,精神动力，智力源泉； 组织行为的导向标与评判标准； 激励与约束组织成员的行为； 筛选符合组织的人才； 增强组织凝聚力与向心力。,劣势,根深蒂固的信念遮挡管理者的视线，使其常常无法察觉到外部条件的变化。 当特定文化在过去行之有效时，很自然的做法是在未来仍坚守这一文化，即使在发生了很大战略变化时。,组织文化需要对战略提供支持。 组织文化和战略发生冲突。,一、管理,管理职能包括五项基本活动：计划、组织、激励、人事和控制。 （一）计划（战略制定） 计划包括为未来做准备的一切管理活动。具体任务包括：预测、确定目标、建立战略、制定政策以及确立总体目标。 清晰且具有

5、指导意义的计划：5W1H 有利于组织主动适应市场需求和环境变化根据组织的竞争态势，对经营活动做统筹安排。,有利于组织正确地把握未来，对付外部环境带来的不确定性，在变动的环境中稳定地发展。 有利于使全体员工将注意力集中于组织的目标，形成协同作用。 有利于对有限的资源进行合理分配和使用。,（二）组织（战略实施） 组织包括确定任务和权力关系的所有管理活动。具体领域包括组织设计、工作专业化、工作说明、工作规范、控制范围的确定、权限划分、协调及岗位设计与分析。（决定谁做什么，以及向谁报告） 将任务分解为各项工作（工作专业化） 按工作组建部门（部门化） 授权,（三）激励（战略实施） 激励旨在塑造员工行为的

6、活动，可以定义为影响员工使其为实现特定目标而努力的过程。具体内容包括：领导、沟通、建立工作小组、调整与规范行为、授权、丰富工作内容、提高员工的动作满意度、满足要求、组织调整、提高员工和管理人员的士气。 有效领导：能力+品质 专制领导作风VS民主领导作风 正式组织VS非正式组织 沟通,（四）人事（战略实施） 人事管理：人力资源管理，包括：招聘、面试、测试、甄选、指导、培训、提高、关怀、奖赏、惩戒、晋升、调动、降级、解聘以及劳资关系管理。 工作复杂性 工作重要性 面临新挑战,（五）控制（战略评价） 控制指一切保证实际工作结果与计划预期相一致的管理活动。主要工作包括：质量控制、财务控制、销售控制、存

7、货控制、支出控制、变量分析、奖赏及惩处。 制定绩效标准 测量个人及组织绩效 比较实际绩效与计划绩效 采取纠正措施 适合即最好,小结：管理中的检测问题,YES （潜在优势） OR NO（潜在劣势） 1、企业是否使用战略管理概念？ 2、企业目标是否可度量并进行了很好的沟通？ 3、各级管理者是否都有效地制定计划？ 4、管理者的授权如何？ 5、企业组织结构是否合理？ 6、岗位规定和工作说明是否清楚？ 7、员工士气是否高昂？ 8、员工缺勤率和流动率是否够低？ 9、企业奖励和控制机制是否有效？,二、营销,营销：界定、预见、创造和满足用户对产品和服务需求和希望的过程。 基本职能（7职能）：客户分析、产品/服

8、务销售、产品与服务计划、定价、分销、市场研究、成本/收益分析。,（一）客户分析 客服分析指考察与评价客户需要、期望及诉求，其内容包括：客户调查、分析客户信息、评价市场定位战略、分析客户构成、确立最优市场细分战略。 出色的企业都对当前以及潜在客户的购买模式进行持续监控。 案例： 大腕 内部分析.ifox,（二）产品/服务的销售 销售包括众多营销活动，如广告、促销、公共宣传、人员推销、销售人员管理、客户关系、分销商关系等。 企业实施市场渗透战略时，这个环节非常重要。 市场渗透是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市

9、场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 消费品VS工业品,全球经济衰退下广告的期望特征 1、直接针对竞争对手，所以更精简、更猛烈、更到位. 2、不再那么奢侈和迷人，需要较少的美元支持。 3、时间短、内容甜美，大多1015秒，而不是30秒以上。 4、“让你感觉良好”或“给你一个好心情”。 5、更大众化，如公共汽车、电梯、手机和卡车。 6、红色将取代橙色成为最受欢迎的广告颜色。 7、比以往更强的相对竞争对手的低价。 8、比以往更强调产品/服务会让你生活更好。,（三）产品和服务计划 包括：试销

10、，产品和品牌定位，设立产品质量保证条件，包装，确定产品类型/特性，产品式样，质量标准，淘汰旧产品，提供客户服务。 试销是最为有效的进行产品和服务计划的方法之一，更多用于消费品而不是工业品。 试销能够提前发现产品和营销方式的不足，帮助企业避免巨大的损失。,（四）定价 影响定价决策的有五种利益相关者：客户、政府、供应商、经销商、竞争者。 免费的力量。 例子： 18 50 200 0 250 82,（五）分销 分销涉及以下活动：仓储、分销渠道、零售网点布局销售区域、存货水平和布局、运输工具、批发、零售。 企业采用何种销售方式，要根据经济、管理、和适应性方面的具体情况。 企业一旦选择了某个分销渠道，通

11、常在相当长的一个时期会形成渠道依赖。（慎重） 企业既要考量各种批发及零售渠道的代价与收益，也要注意给予分销商必要的激励与控制，还要为未来可能的调整留有余地。,（六）市场研究 又称市场调查，是指对产品或服务营销相关的数据进行系统化收集、整理和分析的活动。 市场研究可以揭示企业关键的优势和劣势。 市场研究支持企业所有重要职能领域的活动。,（七）成本/收益分析 包括对与营销决策相关的成本、收益以及风险的评价。,小结：营销检测问题,1、是否对市场进行了有效细分？ 2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位？ 3、企业的市场份额是否在扩大？ 4、目前的分销渠道是否可靠和经济？ 5、企业是否拥有有效的销售组织

12、 6、企业是否进行过市场研究？ 7、企业的产品质量与客户服务是否良好？,8、企业的产品与服务定价是否恰当？ 9、企业是否具有有效的促销、广告及公共宣传策略？ 10、营销计划与预算是否有效？ 11、企业营销经理是否有足够的经验和培训经历？ 12、企业是否比竞争对手具有更丰富的网络经验？,三、财务/会计,财务/会计职能：包括三种决策，投资决策、融资决策、分红决策。 由于企业的各项财务职能领域高度关联，所以财务比率可显示企业在管理、营销、生产、研发及管理信息系统等当面的优势与劣势。 财务比率分析对营利组织和非营利组织（特殊比率）均适用。,（一）投资决策 又称资本预算，指对资本和资源在企业的各个项目、

13、产品、资产和分部门间的分配和在分配。 （二）融资决策 指确定企业的最佳资本结构，包括权衡各种融资方法（发行股票、增加债务、出售资产或这些方式的组合）。融资决策必须考虑企业的短期长期资金需求。衡量企业融资决策是否有效的关键指标：负债对权益比率、资产负债率。,（三）分红决策 包括股利占盈余的比例、股利在一定时期内的稳定性、回购及发行股票等问题。企业在向股东分红与留存收益之间，必须保持某种平衡。评价企业分红决策的指标：每股收益、每股股息、市盈率。 企业分红原因： 1、分红属于惯例，不分红将有损企业声誉。投资者将股息变化视为企业未来财务状况的征兆。 2、投资银行家将股息视为投资依据，一些机构投资者只购

14、买分红的股票。 3、股东通常要求分红，对有巨大在投资机会的企业亦是如此。 4、有种观点认为：分红可以抬高股价。,（四）财务比率的基本类型（四类） 1、收益性指标：分析收益性指标的目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。,2、安全性指标：分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。,3、流动性指标：分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。,4、成长性指标：分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。一个企业即使收益性高，但如果成长性不好也就表明其发展的后劲不足，未来盈利能力可能较差。因此分析企业的成

15、长性对战略的选择至关重要。,注意,1、财务指标反映的只是企业某一时点的表现，所以只有将不同时期的比率进行纵向比较、将企业的比率与产业的平均水平进行横向比较、或是与主要竞争对手比较，才能得到更具有意义的统计结果，以此来确认企业的优势劣势。 2、财务比率分析的基础是会计数据，但是不同的企业在会计上对很多项目的处理有所不同。 3、季节因素。,小结：财务/会计的检测,1、财务比率分析表明企业的财务优势劣势各是什么？ 2、企业是否可筹集到所需的短期资金？ 3、企业是否可通过借债或发行股票而筹集到所需的长期资金？ 4、企业是否有足够的营运资本？ 5、企业的资本预算程序是否有效？,6、企业的分红政策是否合理

16、？ 7、企业与投资者和股东的关系是否良好？ 8、企业的财务经理是否有丰富经验并接受过良好培训？ 9、企业的债务状况是否良好？,盈亏平衡点（BE),总收益(TR)等于总成本(TC)时企业必须出售的产品或是服务的数量(Q)。 TR-TC=0 BE=Q? TC=FC+VC FC（不变成本,常数） VC（可变成本） TR=P*Q-TC,降价时盈亏平衡的前后对照图,增加固定成本时盈亏平衡的前后对照图,降价且增加固定成本时盈亏平衡的前后对照图,四、生产/运营（五职能）,企业的生产/运营职能包括将资源投入转变为产品或服务的所有活动。它包括五种职能：生产、能力、存货、人力及质量。 （一）生产 对技术、设施的选

17、择，工艺流程分析，设施布局，生产线的平衡，工艺控制及运输分析。原材料与生产基地的距离是企业主要考虑的问题。,（二）能力 预测、设施计划、综合计划、生产计划、生产能力计划及排队分析。生产能力的利用程度是企业主要考虑的问题。 （三）存货 对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及物料搬运。 （四）人力 对熟练及非熟练工人、职员及管理者的管理。具体决策内容包括岗位设计、工作考核、丰富工作内容、工作标准及激励方法。,（五）质量 质量决策是要确保企业能生产或提供高质量的产品或服务，具体内容包括质量控制、抽样检查、测试、质量保证和成本控制。 生产/运营活动占用企业人力与实

18、物资本的最主要的部分，因此，生产/运营是实施总体战略的利器，这五种职能的优劣关乎企业成败。 交叉培训,各种战略对生产/运营的影响,小结：生产/运营的检测,1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理？ 2、设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？ 3、存货控制政策和程序是否有效？ 4、质量控制政策和程序是否有效？ 5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？ 6、企业是否有足够的技术能力？,五、研究与开发,企业开展研发，旨在抢先开发出新产品，提高产品质量，改进制造工艺、降低成本，企业可采取内部研发或外部研发实现这些职能。 研发预算的确定：优先资助推荐的研发项目、使用销售额百分比法、参照竞争企业的研

19、发成本、先确定需要多少成功的新品，然后逆推所需要的研发投资。,研发方式：内部研发（企业通过自己的研发部门自行研发）、委托研发（企业委托外部独立的研究人员或机构开发特定产品）、组建合资企业获得外部研发帮助。 对绝大多数公司而言，生存和发展的不二法门是：不断开发新产品并持续改进现有产品。,小结：研究与开发的检测,1、企业是否有足够的研发设施？ 2、企业利用外部研发公司是否经济？ 3、企业的研发人员是否胜任工作？ 4、研发资源是否得到有效配置？ 5、是否有足够的管理信息与计算机系统？ 6、企业研发部门与其他部门间的沟通是否有效？ 7、当前的产品在技术上是否有竞争力？,六、管理信息系统,信息将所有的业

20、务职能结合在一起，并为所有管理决策提供依据。信息是企业生存的基础，是代表企业竞争优势或劣势的一个主要因素。 企业建立管理信息系统的目的在于：通过改进管理决策的质量而提高企业的绩效。通过收集、编辑、存储、归纳和展示信息，有效的信息系统可以回答重要的经营与战略问题。信息系统的核心是数据库（重要文件和数据）。,管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件及其他办公设备进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。它以企业战略竞优、提高收益和效率为目的，同时支持企业高层决策、中层控制和基层操作。,小结：管理信息系统的检测,1、企业所有管理者是否都利用信息系统进行决策？ 2、企业是否设置了信

21、息主管或信息系统经理等职位？ 3、企业是否定期更新信息系统中的数据？ 4、企业各职能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？ 5、是否设置了进入企业系统的有效口令？,6、企业的战略制定者是否熟悉竞争企业的信息系统？ 7、信息系统是否方便使用？ 8、信息系统的所有使用者都了解信息可为企业带来的竞争优势？ 9、企业是否为信息系统使用者提供计算机培训？ 10、企业的信息系统是否在不断改进？,价值链分析,价值链分析法是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。它是企业确定全成本的过程，这里的全成本涉及从购买原材料到加工生产制造，再到销售产品等所有相关活动发生的成本。通过价值链分析找出企业存在任何低成本优势或是劣势的地方，从而帮助企业更好地认识自身的优势和劣势。,价值链分析的步骤如下： (1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中； (2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因； (3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性； (4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以便更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。,标杆管理,标杆管理是一种分析工具，用