管理流程原则.ppt

1、、.管理流程修订计划、目录、组织对管理流程的要求现阶段管理流程的问题管理流程设置修订重点、发展战略对组织和管理的要求、“十五”发展战略对组织的要求、抓住洗衣机、空调和冰箱三个核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三建立了一支强大的营销和销售队伍，强化售后服务功能，为消费者提供满意的产品，2005年销售收入200亿元，利润10亿元，创汇2亿美元。 其中洗衣机销售额达60亿元，市场份额居全国第一，未来组织结构支持三项核心业务的发展，可以满足从企业扩张和传统业务进入多元发展的需要。 为核心业务提供充足的资源和发展空间，保证核心业务的可持续发展管理模式、功能和过程，必须确保各核心业务实现经营目标

2、，为实现集团整体战略发展目标做出贡献。 同时创造综合效应，实现资源共享，优势互补，相互推进，有效降低管理成本，建立“市场主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。 接近市场，接近消费者，快速响应市场变化和消费者需求，可以与市场紧密集成，进行人才资源规范化和制度化的开发和管理。 培养员工对公司的认知感，强化员工与公司的联系。 员工总是考虑到给客户增加价值，以“天鹅”自豪，希望为公司的发展战略和经营目标做出贡献。 资料来源：“十五”企业战略发展规划、对组织管理进程的要求、天鹅集团发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。 管理过程的修订应能够支持组织的未来发展。 针对管理流程的具体要求，流程服

3、从企业发展战略。 必须以企业的长期发展战略为前提定义管理模式、功能和过程，确保经营目标的实现。 要做到这一点，必须从市场和内部业务部门的需求出发，重新定义流程功能，优化管理流程。 过程设置修订强调公司战略发展的重点，作为消费者增加价值的要求出现，重视市场反馈，消费者需求变化，行业发展趋势等因素职责明显。 明确界定了公司级、各部门在主要管理流程中发挥的作用和功能，实现了企业内部各相关部门之间的定位、权利的定义和划分，明确了部门主管和管理层的职务、责任、权利。 每个流程都有主要的责任部门，但是责任部门必须综合其他相关部门的意见，从上到下、从下到上的原则必须均衡地表现集中和分散的管理方式。 体现“分

4、”和“合”的原则，明确管理关系，充分发挥集中管理和共享服务带来的效益，使各单位充分发挥作用，达到其经营目标。 这一原则是在裁决过程中贯彻等级授权的原则，使各等级管理者根据事件的重要性具有不同的裁决权限，不要把裁决权限过于集中在最高管理者的手中，更有效地管理各部门之间流程的横向流程。 必须重视跨部门流程设置的修订和横向沟通机制，确保跨部门流程的顺利实施。 例如，每月制定和修改生产销售储藏规划的流程应当关系到企业的发展、生产、销售、营销、物资等部门，这些部门共同完成规范的制度超过了领导个人的要素。 通过明确的管理程序修订规划和执行完善、规范的管理程序制度，淡化管理人员个人因素，加强制度约束力。 超

5、越领导个人活动，科学管理越来越复杂、大型的企业。所有流程的实施都重视明确的归属关系，按照预定的流程进行，除非发生紧急情况，提高流程的实施报告指挥需要有力的支持环境。 高级管理人员进行改革的决心和高质量的员工作为组织必须保证。 为实现这一目的，加强绩效考核体系的作用和功能，增设激励机制，鼓励创新和个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理和信息管理功能，组织管理流程要求、目录、组织管理流程要求是现阶段的管理流程现有的管理流程在功能方面的问题，对公司发展的影响，难以通过流程整合来整合企业的核心能力，提高整体生产效率的流程是日常操作的重点，而员工虽然很忙，但难以拥有很高的工作满意度。 另外，各专业

6、部门无法做出高附加值的贡献，企业的竞争力难以提高外部环境，如果管理流程缺乏市场信息的输入和连接，则远离市场/消费者的隐性专业技能无法配合流程要求，流程执行质量不高，流程自动化程度不高，反复手工操作和失误在统一执行以天鹅为代表的标准流程之前，需要进行评估和准备，以提高管理成本相对不一致的功能管理，但是没有真正起到快速综合调整各修订图像的作用，现阶段的管理流程问题、流程以事务性的执行或汇总为主，操作水平很少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展增值有限关键过程与市场动态密切相关的机制关键过程由于专业化能力尚未确立，过程无法实现的功能过程自动化程度不高，过程效率集中管理程度不高， 资源共享的优点没有显

7、现出各个重要步骤所需的信息的输入、生产和任务的界面缺乏明确的规范，流程的执行质量缺乏明确的流程修订和执行标准，没有员工服从的根据，以个人经验为标准，事后评价业绩明确的流程负责人的修订流程结果不负责任，除了通过非正式交流推进工作浪费管理成本外，员工“多事不如少”的想法，从部门和个人的角度考虑工作分配和流程实施，忽视整体资源共享的概念， 过程重视和工作重视的现象不能迅速和精确地配合内外环境的变化调整过程交流过程的紊乱精炼的决策权力过于集中于上层，影响过程的效果，同时对市场不能最快速地作出反应，过程的标准化不足，没有文件、 成文的过程加上各部门执行工作时任意性大的过程概念普遍不足，工作总是以自己为出

8、发点，忽视整个过程利益过程的负责人，使得部门间过程的发展决策权过于集中在上层的重要过程中、现阶段的管理流程问题、现有管理流程的业绩管理问题、对公司发展的影响，都不利于流程业绩管理的实施，因为每个工作流程没有一个流程负责人。 特别是在部门间的过程中，有关部门人员广泛，没有过程负责人就无法充分实现过程作业时部门间的协调功能。工作流中各关键控制点的业绩评价指标不确定，无法对进程执行者和进程负责人进行工作流的评价，最终影响进程实施的效果。 由于没有明确定义每个现有工作流的周期，因此流程性能评估没有标准的时间边界。 流程中部门与部门之间接口部分的职责划分不明确，导致绩效评价时的困难。 主要流程的负责人(

9、process owner )尚未定义，在流程运行过程中管理员不足。 关于流程执行的成果，也没有明确的人员和部门负责重要流程的业绩评价指标，流程执行的指导性和管理重点工作流的周期没有统一标准，没有优先顺序的修订部门和部门之间的工作流定义不明确，各部门在各流程中扮演的角色和职责的任意性高，流程管理过程与绩效评估并不密切相关。现阶段的管理流程问题、对公司发展的影响、主要管理流程相关部门的权利和作用不明，工作流程的一部分不同的部门和作用反复操作，导致资源浪费，或者由于工作流程的一部分权利不明，没有人知道裁决流程，管理上的不规范行为，如过程的具体执行岗位授权不足，在行使权利时招致困难。 管制和审计的授

10、权水平过高，决策权力过于集中在上层，权力委托力不足，上层的负担过于增加，下层具体工作的有效实施决策水平过于集中在上层，很难让员工就其职责承担成功的责任的部门和部门之间， 或者员工与员工之间的职责内容和合作方式缺乏统一的规范管理水平的授权，都指示上级，裁决流程不透明，裁决流程不严格执行，裁决周期也是员工的专业和能力不一定符合流程职责要求的现阶段的管理流程问题，目录组织管理过程的要求现阶段管理过程的问题管理过程设定修订的重点是根据管理过程设定修订的一般原则和现阶段存在的问题，我们的过程设定修订遵循以下指导方针。 天鹅选择有助于提高核心竞争力的关键管理流程注重流程的标准化和规范化明确定义与流程相关的

11、横向关系确定流程的各级职务划分在哪个阶段决定重点发展给天鹅增加价值的流程加强各管理部门的决策能力，中、 发挥高级管理人员积极性改变权力过于集中而影响管理效率的情况，体现共享职能部门的统一集中管理原则确立横向流动，加强各部门之间协调与合作流动的确立，切实遵循“以市场为导向、以顾客为中心”的原则， 建立自动反馈系统以满足内部客户的需求，保证流程不断更新和改善，对于管理流程设置修订原则的天鹅公司目前的管理情况来说，战略修订计划和业务管理是两大管理要点。分类、原因选择、战略修订指导事业发展的整体方向、长期战略修订与企业的短期战略和行动修订相结合，为了实现长期战略目标，海外事业发展需要具备海外事业的业绩

12、、风险和新兴机会、内容、 战略修订计划管理海外发展战略修订计划需要明确的流程财务管理人力资源发展管理信息技术管理采购管理生产销售储藏管理研发管理市场营销发展管理裁决管理内部审核管理、流程选择、战略修订计划、业务管理、管理流程设定修订的重点，企业发展需要明确管理各主要管理功能的绩效、风险及新兴机会有效的财务管理和修订管理流程配合企业提供优质准确的工作指导，最大化资源价值与市场需求密切相关的研发管理流程和营销管理流程，实现以企业“市场为中心”的经营目标的有效信息技术管理流程，提高流程自动化程度， 优化企业竞争力采购管理流程管理整体采购工作，以“集中物流中心”为目标，准备高质量的内部审计管理流程，可

13、以有效监督企业发展，降低业务风险。 分层负责的裁决管理流程是组织结构基本框架、CEOCEO、COO首席执行官、董事会、洗衣机业务副总裁、其他副总/技术中心、副总/财务主管、副总/企业发展、副总/副总/副总/物资部，协助企业充分实现授权管理目标总裁办公室、房地产、监事会、管理流程设置订正重点、销售公司、洗衣机厂、副总/国际业务部、内部审查部、管理流程与组织结构密切相关，本阶段的管理流程建立在以下组织框架之中：技术中心、物资部、管理流程设置修订的重点、本阶段的管理流程设置修订包括11个管理职能，共复盖11个职能部门、董事会和CEO。策略发展1.1企业策略修订流程1.2项目投资管理流程1.3业绩管理

14、流程、财务2.1预算修订流程2.2资金管理流程2.3应付帐款流程2.4应收帐款流程2.5成本管理流程， 人力资源3.1人力修订程序3.2招聘程序3.3培训程序3.4薪资修订程序3.5升级管理程序信息技术4.1信息技术策略修订程序4.2信息技术服务提供程序4.3信息技术资产管理程序4.4系统开发项目管理程序、采购5.1国内采购-原材料、辅助材料、 零部件采购流程5.2海外采购-原材料采购流程5.3定标采购流程5.4供应商管理流程生产储存销售订单6.1生产销售储存订单制定流程6.2生产销售储存订单调整流程、研发8.1新产品开发流程8.2研发项目管理流程8.3质量管理流程， 裁决10.1裁决流程、海

15、外发展战略修订计划9.1海外投资项目流程、营销修订计划7.1品牌宣传和策划流程内部审计11.1内部审计流程、管理流程设置修订的重点、管理流程与各部门、生产工厂、销售公司有着密切的关系，需要各部门之间的紧密协调和管理管理流程设置修订的重点、管理流程与各部门、生产工厂、销售公司有着密切的关系，需要各部门之间的紧密协调，以达到管理功能的目标。 管理流程设计的重点，7 .营销订版管理7.1品牌宣传企划流程8.1新产品开发流程8.2研究设置订版项目管理流程8.3质量管理流程9.1海外发展战略订版流程9.2海外投资项目流程10 .裁决管理10.1裁决管理流程11 您可以选择、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者、或者企业战略修订计划保证天鹅增强核心能力，发展成为有竞争力的现代企业。现在的职能定位，对股份有限公司和子公司的经营订划完成情况进行监测和审查制定年度经营大纲，订定每年的生产，销售目标制定每月的经营订划，包括生产量、销售量安排、利润估算、销售费用管理等总结，以及各部门报告的部门订划项目的投资管理， 综合平衡未来职能定位，制定决定有前景企业发展大方向的策略是在把握外部竞争环境和企业内部核心能力的基础上策略的制定体现自上而下的原则，集中企业最高领导层和有关部门领导的能