如何制定年度规划和预算.ppt

1、如何制定年度规划和预算,2003年10月12日,分组说明： 一、五大区形成五个小组； 二、小组分工：大区总监级总部中层经理一名专职记录人员（企划部）； 三、目的说明：今天课程结束后，希望能够基本形成本大区的年度规划框架。材料给大区及总部双备份，为以后详细规划留下基础思路。,1、为什么做年度规划 2、年度规划有什么 3、预算 4、规划的分解计划与实施 5、规划流程,大石对,第一部分：为什么做年度规划,为什么做,胜兵先胜而后求战 败兵先战而后求胜,为什么做,1、想着打，而不是蒙着打 2、逼着上面清楚，更要下面清楚 3、自己跟自己比 4、有意识的赚钱 5、做好规划，有意识整合资源,为什么做,做年度规

2、划的好处,年度规划来源于战略规划,为什么做,实施调整,战略规划的含义,战略规划是公司在使命及发展远景指导下，根据本公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定本公司年度规划和日常计划的基础。,为什么做,1、公司整体发展战略,使命、远景、价值观,目标,A,业务群1,A,业务群2,A,业务群3,A,业务群4,R&D、人力资源、兼并联合、服务,3、职能发展战略,总体战略框架,2、业务及业务群战略,何处,如何,何时,战略思想,战略目标,战略定位 核心价值 战略步骤,策略

3、制定,战略规划要明确的五个重点,为什么做,一、战略思想 二、战略目标 三、战略定位 四、核心价值 五、战略步骤,战略思想,正确认识本公司外部环境和内部条件、指导本公司决策、实现本公司目标、求得本公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。 它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明本公司战略的重点。,为什么做,做一个企业，不是把企业看成是产品的桥梁，为了产品而做企业，而是要把产品看成是企业的桥梁。,战略目标,本公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的本行在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。 就是本公司要做多大，在业界的

4、影响和对社会的贡献,为什么做,某公司战略目标： 长远目标：办成一个长久的、有规模的现代化公司。具体就是进入世界公司排名强。 中期目标：2006年营业额亿元人民币，进入世界公司排名强。 近期目标：2004年营业额亿元人民币，进入行业第名。,华凌集团目标,中期：到2005年，实现主业产品（空调、冰箱）达到百万规模，进入所在行业五强，成为中国家电行业第一流企业； 近期：2004年，空调国内销售保六（60万台）争七（75万台），冰箱保三（30万台）望四（35万台）；,为什么做,战略定位,在考虑公司内外部各种条件的基础上确定本公司未来的发展方向（一般是35年），也就是要成为一个什么样的公司。 战略定位考

5、虑的是本公司未来的客户群和业务，就是公司在什么范围内做谁的业务，靠什么业务来赚钱。 它是本公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,为什么做,某公司以前的定位： 服务于地区，支持本地发展的商业公司。 现在的定位： 面向三类客户（家庭/个人、科技类企业、大客户） 成为具有鲜明科技特色的现代化公司。,华凌集团定位,以前：致力于广东强势区域品牌基础的建立 现在：通过五大区北伐行动，走向全国，形成全国性品牌，进入中国第一流家电集团。,为什么做,核心价值,核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来独特效益的管理能力、运

6、作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。,为什么做,思考：什么是华凌集团的核心竞争力？,战略步骤,为什么做,公司在战略目标的指引下，通过何处、如何、何时制订相应的发展战略及支持战略，形成公司阶段性发展的成长阶梯。,第二部分：年度规划有什么,有什么,知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。,知己,一、了解整体年度指导思想 二、选择、确定产品和业务 三、年度目标 四、了解内部环境,知彼,五、了解外部环境,百战,六、业务诊断与评估 七、制订策略 八、资源配置,不殆,总体年度规划,一、指导思想,1、总体指导思想：全年规划的核心思想与理念，高度概括性的语言

7、，是全年工作的指导方针。 2、宗旨：为什么会存在？ 3、职责：通过做哪些事完成目标，实现宗旨 4、举例： 某大区的经营指导方针：以差异化策略为指导，以特色化求生存；以全面价格领先为指导，迅速提升市场占有率；以价值最大化为竞争点，提升利润； 某大区宗旨：业务、战略、牵制、重要增长点、利润增长点。 某大区职责：只有职责了才能够有岗位。,有什么,1、为什么大区今年会存在？ 2、大区主要做什么工作？ 3、本大区今年的主要策略思想是什么？ 4、时间：20分钟。然后派出代表宣布；,练习一：讨论确定本区域内战略思想,有什么,二、选择、确定产品和业务,1、公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有

8、时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。随着金融创新产品的增多，分支机构更应结合本区域的实际来进行挑选 2、介绍一种方法四象限图法,有什么,业务选择：四象限图,有什么,业务,产品,1吸存 2 3 4 5,大客户 中小企业 储蓄 ,业务选择、确定的步骤,有什么,第一步：明确业务的分类,1、空调：窗机、分体、柜机、小型中央 2、冰箱：无霜、有霜 3、小家电：除湿机、热水壶 4、服务：安装、维修、增值服务 5、其他：品牌OEM 每一类业务还可以细分，比如有霜冰箱之中还可以细分为单门、双门、多门等；分体空调也可细分为高端

9、、中端、低端等； 当然我们还可以采取另一种纵向细分，如消费类、商业类等；,有什么,第二步：明确评估的标准,有什么,第三步：制定业务市场潜力评判 的权重和记分规则,说明： 1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由本公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例： （1）10分：市场规模为10000万元以上。 （2）7分：市场规模为8000万到10000万元。 （3）4分：市场规模为5000万到8000万元。 （4）1分：市场规模为5000万元以下。,有什么,制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则,说明： 1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资源打分举例

10、： （1）10分：内部资源充足。 （2）7分：内部资源一般。 （3）4分：内部资源较差。 （4）1分：内部资金很差。 2、记分规则应以当地前三名的水平来定。,有什么,第四步：业务打分、优先排序,有什么,举例：某分支是否适合发展小型中央空调业务，选择的市场吸引力和本公司竞争力的评判标准和权重如下：,1、市场吸引力评判标准权重和记分规则,2、本行竞争力评判标准权重和记分规则,3、打分情况如下,合计外币存款市场吸引力分数：1040%730%1030%9.1分,合计公司竞争力分数：6.5分,4、通过对小型中央空调市场分析的打分，可以看出该业务属于重点扶持类（如下图）,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配

11、备（人，财、物）,吸引力大,公司竞争力：人、财、物、客户关系等,弱,强,1,10,10,6.5,9.1,不是什么业务都能做，否则风险很大。 不能做那些可能赚钱的业务。 要做能够赚钱的业务。 综合考虑外部和内部的实际情况， 确定自己确实能做。,有什么,总 结,三、确定年度目标,年度目标的含义 年度目标体系 年度目标的内容 定年度目标的建议,有什么,年度目标的含义,公司在一年内，考虑并衡量本公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。 它也是公司整体战略目标的分解和细化。,有什么,公司年度目标的内容,做什么,业务目标,总体计划,客户类型总和,产品线总和,地区总和,从三个方

12、面达成公司计划,1、量 2、额,总部整体计划,各产品线计划,A,B,制订者,产品部,产品经理,汇总,协调,指令激励 一致计划,各地业务计划,行业客户计划,关键客户,非关键客户,客户计划,大客户经理,渠道部经理,各大区、省经理,客户经理 其他区域业务负责人员,集团高层审批达成一致的计划 总部整体计划 各产品线计划 重点客户计划 分类客户计划 各大区域计划 整体计划 客户计划 (关键 及非关键客 户计划) 省级计划 各产品线计划,业务目标计划程序概述,举例：某公司年度业务目标,业务目标,销售总目标：计划在2004年全公司销售亿元；,规划思路 调整产品结构，向利润机型转移，扩大渠道规模，优化渠道结构

13、，大力发展优质渠道。弥补区域销售空白点。,1、业务目标按照产品线划分,业务目标按照产品线划分,2003年华凌空调的产品比例规划,产品线的划分,首先确定产品策略。然后根据产品线的长度、宽度、深度、相关度，划分越仔细，越能够发现出相应的产品策略。新产品能否支持相关的策略。,（型号）,相互的牵制关系,产品策略：适应市场降价浪潮，加大低价机CX的投放。将利润机型转移到柜机中，加大柜机的比重。,请产品部用五分钟时间讲述明年的产品及价格策略,2、业务目标按照客户渠道划分,首先确定渠道基本策略。然后根据现有渠道的数量、质量、发展趋势，进行渠道结构的设计、任务量的分配。,2003年华凌空调的渠道比例规划,渠道

14、策略：逐步向零售终端转移，加强开发新渠道（如三专）弥补空白，根据渠道评估加强渠道生命周期管理，提升渠道质量。,请销售部用五分钟时间讲述明年的渠道策略,首先确定区域竞争基本策略。然后根据区域的竞争格局、市场特点，结合自身的战略思想确立业务结构；同时在实际执行过程中可以分拆、合并区域,区域策略：精耕细作广东，发展重点区域，根据十字策略，实施北进战役。,3、业务目标按照区域划分布局,请销售部用五分钟时间讲述明年的全国整体区域策略,市场目标,品牌发展 市场占有率 市场排名 客户满意度,知名度、美誉度、忠诚度,规划思路 1、销售量在本地的市场占有率提高到10%； 2、市场排名总体上居于本地市场第三名；在

15、个别局部地区实施第一突破。 3、建立客户满意度制度；,反映公司品牌在当地的竞争能力：,市场目标,举例：某公司的市场目标规划,市场占有率目标：空调业务的市场占有率由2002年度的1.7%上升为2003年度的2.2%,市场排名目标：全国总销量的品牌排名在2002年度的基础上前进五位以上,整体品牌目标：由区域性品牌提升为全国性品牌,改进终端形象：在重点区域增加专卖店，严格统一专柜的形象和专卖店的内外部设计，强化店面督导；实施“货架战略”，加强店中店、大专柜和形象柜台等终端建设，提高布局质量和卖场吸引力,华凌空调2003年规划的市场目标,财务目标,规划思路 提高效率，降低成本，从全程供应链理顺成本管理

16、，加强预算管理及财务分析，向管理要效益。,过程性目标举例,薪酬激励制度：更加业绩导向，向一线倾斜。,流程管理：岗位职责定义、优化,人力资源,培训：职业技能：经营意识和分析能力,信息化,信息化建设，如ERP多产品的完善，CRM流程及系统的引入,过程管理目标,（核心竞争力,发展目标）,企业文化,精准、快速的执行力、军令状的目标管理；客户意识；末位淘汰等,有什么,定年度目标的建议,1、从历史数据的积累中预测下一年目标。 2、使劲跳一下，才能够达到。 3、要敢于超出当地业界的一般水平。 4、要相信内部员工的能力。 5、原则：SMART,有什么,1、各小组由组长组织组员讨论本区域2004年的年度目标。

17、2、要求写出的目标应包括四部分，尽可能周全。 3、时间：30分钟。 4、按照下表填写，然后派出代表宣布；,练习二：讨论确定本区域内年度目标,有什么,2、市场目标：占有率（当地规模）、排名（自己的主要对手）,1、总业务目标设定：基本目标激励目标,四、公司外部环境分析,有什么,外部环境分析要点,一、行业环境： 1、行业的趋势 2、竞争程度 3、市场规模,有什么,*包括东欧、非洲、中东、澳大利亚以及其他各个地区 资料来源：高盛；EMC报告,全球移动电话用户 百万名用户；百分比,93,其他*,100% =,94,95,96,日本,拉丁美洲,美国,西欧,55,133,45%,年递增率 93-00,中国,

18、85,204,366,285,455,97,98,99,00,27%,72%,58%,89%,51%,45%,34,16,6,47,26,3,26,43,4,8,16,26,38,5,9,18,26,32,5,14,18,27,26,7,14,19,19,14,8,23,27,27,21,9,12,20,26,19,10,11,21,中国是世界上增长最快的移动电话市场之一,资料来源：CRC 研究报告1999年2月；麦肯锡分析,“三巨头” 在市场上占主导地位，而国内企业刚刚起步,中国的移动手机市场 百万台,1996,摩托罗拉,100% =,1997,1998,1999,爱立信,诺基亚,西门子,国

19、内其他公司,8.2,12.8,22.5,4.1,其他跨国公司/合资公司,“三巨头”,1999第一次预测,某行业规模发展趋势图,30,210,430,0,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1993,1996,1999,2005,（亿元）,1000,2002,1000,550,修改后的预测,外部环境分析要点,二、客户：（消费者：家庭、行业客户） 1、客户是谁（多重类别、新老等） 2、客户的需求 3、客户的规模、消费习惯,有什么,（女性化、老人化）,客户需求分析,外部环境分析要点,三、合作伙伴：（上游、平级伙伴） 1、合作伙伴的战略、目标 2、市场地位 3、产品

20、及政策 4、管理思想水平 体现： A、大华凌体系，大客户与大企业； B、匹配市场策略（如联想与国美）,有什么,外部环境分析要点,四、竞争对手： 1、对手的经营战略（目标、策略等） 2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等） 3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等） 4、竞争对手的长处和短处,有什么,竞争对手强弱分析的一种方法,有什么,某地区金融机构及重点企业布局分析,主要竞争对手分析,主要对手,优势,可采取的竞争对策,劣势,工行,对市场反应不敏感。服务差，多为储蓄所及分理处,1、避开其最强的储蓄业务，存贷结合； 2、大力发展对公存款,农行,可实时结算，其它无明显优势,1.不作为主要对手,中行,

21、实时结算入帐，外汇业务具较强优势,1.人民币业务不作为主要对手，外汇业务方面以人民币业务强化三资企业的工作。带动外汇业务,思路混乱，产品跟不上理念。如金融超市无产品，服务差。,认为外汇老大，高高在上，非常牛，不大重视人民币，重外汇。龟缩本地仍然没有市场意识、服务意识。,网点多，中间业务最多，范围多。已开始做保险代理，商行必须积极竞争。中间业务理财应是发展趋势,1、选择一种产品（空调或冰箱）列出本区域内的前三位最直接的竞争对手，并简要说明原因。（可在多个区域区分） 2、写出他们的优劣势。 3、写出本区域的竞争策略。 4、时间20分钟，然后派出代表宣布；,练习三：讨论本区域的竞争策略,有什么,五、

22、内部环境分析（SWOT分析）,有什么,S：（STRENGTH）本公司的优势（内部） W：（WEAKNESS）本公司的劣势（内部） O：（OPPORTUNITY）本公司的机遇（外部） T：（THREAT）本公司的威胁（外部）,一、本公司管理现状及组织结构： 1、本公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？ 2、本公司是否明确自己的核心竞争力？ 3、本公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好的宣传？ 4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？ 5、管理者是否很好地进行了授权？ 6、本公司的组织结构是否适当？,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,二、本公司经济效益： 盈利能力、运作能力

23、、人均利润率等。 三、本公司产品和服务： 1、现有产品和服务的成熟程度。 2、市场地位、竞争能力。 3、服务的特色或质量。,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,四、本公司市场营销： 1、本公司的市场细分是否有效？ 2、同竞争对手相比，本公司是否有好的市场定位？ 3、本公司的市场份额是否在提高？ 4、当前使用的业务模式是否可靠？是否经济？ 5、本公司是否拥有有效的销售队伍？ 6、本公司是否进行市场调查？,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,四、本公司市场营销： 7、本公司是否具有有效的促销、广告和公关策略？ 8、营销计划和预算是否有效？ 9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？ 10

24、、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,五、本公司人力资源： 1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。 2、工作职责是否明确？ 3、员工的士气是否高昂？ 4、员工的离职率是否较低？ 5、员工的缺勤率是否较低？ 6、本公司的奖励和控制机制是否有效？,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,六、本公司财务： 1、财务比率分析表明本公司的财务优势和劣势各是什么？ 2、是否有足够的资源？ 3、公司的资金预算程序是否有效？ 4、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,优势/劣势（S/

25、W）分析要点,七、计算机信息系统方面： 1、本公司的管理者是否都利用信息系统进行一些决策？ 2、本公司中是否有信息系统主管或经理职位？ 3、信息系统的内容是否定期更新？ 4、本公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？ 5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给本公司带来的竞争优势？ 6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,有什么,机遇/威胁（ O/T ）分析要点,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁） 1、行业环境变化带来的机遇/威胁： 2、用户的变化带来的机遇/威胁： 3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁： 4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,有什么,六、制定策略与措施,策略与措施的含义

26、OTSW策略 措施框架图,有什么,六、业务诊断和策略评估,策略：围绕本区域的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用本区域的优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。 措施：基于目标和策略而制定的具体动作。 举例： 目标：找对象 思想：对象的条件与类型 分析：SWOT分析自己口才好，性格开朗 策略：自己找或通过其他途径解决 措施：1、本季度参加五次征婚晚会； 2、刊登征婚广告,有什么,公司OTSW策略,OTSW策略的含义： 指公司在SWOT分析的基础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。 不同状态组合： OS状态， OW状态，WS状态，WT状态,有什么,公司OTSW策略,

27、1、机遇-优势（OS）策略： 状态：外部有机遇，公司有优势。 （任何公司都希望自己处于这种状态.） 策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。 举例：明年南方地区将持续高温，华凌在南方地区，尤其是广东具有极强的区域品牌优势，可在原有基础上扩大优势，可加强对重点地区的资源投放，将品牌影响力向外县转移，扩大在广东省的影响力，在广东省内再造几个广州。,公司OTSW策略,2、机遇-劣势（OW）策略： 状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。 策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。 举例：华东地区明年持续高温，但华凌空调品牌只在浙江、江苏有一定优势，而福建地区、安徽地区基础薄

28、弱。可利用原有华凌冰箱的优势及临福建的粤东地区的优势相联动；,公司OTSW策略,3、威胁-优势（TS）策略： 状态：外部有威胁，公司有优势。 策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 举例：90年代初用户亲睐国外品牌，华凌发挥三菱的品牌知名度及影响力，采用不同之处在于与三菱电机相同，获得长足的发展；,公司OTSW策略,4、威胁-劣势（TW）策略： 状态：外部有威胁，公司有劣势。 策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，集中资源投放，细分市场从局部获得突破。 举例：北方区可能明年将持续凉夏，而华凌品牌弱。可以考虑走大客户工程、小区、农村包围城市，重点

29、支持某几个有发展潜力的代理商共同提升。,公司OTSW策略框架图,有什么,有什么,一、整体指导思想： 二、竞争策略： 三、业务策略： 1、产品策略 2、价格策略 3、推广策略 4、渠道策略 5、服务策略 二、管理策略： 1、人力资源策略 2、财务策略 3、运营支持策略,七、总结归类,1、对本区域的市场进行内外部环境分析，两个部分的要点不少于4条。（15分钟） 2、在分析的基础上各小组制定为完成2004年业务目标的相关策略（20分钟），并进行归类完善。（15分钟）。 3、时间：50分钟。分组派代表进行详细阐述。,练习四： 分析区域优劣势并制定目标和相关策略,有什么,八、业务计划,有什么,根据业务策

30、略进行分解可执行的操作性计划，第一季度尽量详细 如：针对推广策略制定计划：,原因,举措（如何实现）,具体实施步骤,1、将市场资源较多地偏向二三级市场，加大二三级市场开发的频度与力度； 2、在重点二三级市场通过有影响力的事件迅速打开知名度； 3、通过有效的活动打击螺丝刀厂商的小品牌活动；,1、实施周末工程，多频率少投入的小促销活动，提升品牌影响力；（1-4及9-12月双周，5-8每周1次） 2、实施地震行动，通过联合代理、媒体等策划轰动性的推广活动，短期内打开市场的知名度；（每两个月一个重点，全年不少于六个） 3、实施打开天窗说亮话，在目标城市，针对当地畅销的小品牌实施大比武试机展示活动，打击小

31、品牌。（旺季前结合1,2进行）,例：推广策略之二：对二三级市场实施重点开发,S1：一线品牌在全力拼抢一级中心城市，华凌取得相对优势； O2、二三级市场进入普及化家用电器时期，已消除了价格瓶颈。 T3、二三级市场逐步开始注重品牌，但华凌品牌影响力较弱,推广活动安排,外资入股宣传,“风雪姐妹招募”活动,筹备,招募,评选揭晓,持续宣传,各区域持续的广告宣传 包括电视、户外和平面等多种形式,企业层,业务层,产品层,重塑店面形象，准备相关的销售工具,加强工程机推广和销售,店面促销和现场活动攻势,前期以中高端产品和盈利机为主，后期突出低价机促销,华凌十周年,示例：,总部批准 电话中心分计划 迁址前与大厦谈

32、判 对外发布迁址 设计与装修 客户通知业务切换 搬迁 开业发布 业务试运作 客户回访 正常运营,主要活动,0209,0210,0211,0212,负责人,例：行政策略：加快分公司集团统一形象平台建设,0302,0301,0303,总部领导 总部 黄颖、李国强 黄颖 总部 赵武英、赵青 黄颖、赵武英 黄颖 黄颖、赵武英 赵武英、赵青 黄颖,一月,二月,三月,例：第一季度经营计划略图,九、资源配置,在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资

33、源共享。 举例： 策略：提高重点二三级城市的知名度 措施：1、广告投放；2、周末工程。3、二三级市场管理员一名。 资源配置： 1、在10个成熟城市，路牌3年，发布费由代理商出，华凌出制作费，分三年摊销，每城市30个，每个2000元，共计20万元； 2、周末工程。在大区内重点监控的40个城市中，1-4月，每双周一次，5-8月每周一次，9-12月，每双周一次。合计1200次，每次1000元，共120万元。 3、管理员。其工资、补助、行政费（电话费、差旅费、杂费）（明细见预算）共5万元。,有什么,组织结构及人员编制,未来的组织结构遵守三个原则： 1、按照上级整体规划的对口设计原则； 2、对应实施规划

34、中的各项策略的原则； 3、先以事设岗，以岗定人。然后根据相应的标准来核算人数；,练习五： 区域内的业务员数量,1、本区域内计划设置的业务人员数量，设置的标准是什么？ 2、时间：20分钟。各组讨论，并派人发言。,预算,第三部分：预算,预算,预算原则,一、大预算观念 二、预算编制的指导思想 三、预算的核心 四、预算的执行和控制,预算,大预算观念,1、全员参与： 预算不单是财务部门的事，每个部门都要参与预算。 2、预算是大盘预算、经营预算、业务规划和管理规划 四者的结合。,预算,预算编制的指导思想,1、预算编制原则 本行年度的销售收入及利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。 财务部负责本行总

35、体经营编制的牵头、指导和服务及监控。 2、预算执行原则： 谁支出，谁预算，谁控制； 谁受益，谁承担。 3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。,预算,预算的核心,开源 业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。 节流 怎么把费用控制住 建立清晰量化的费用核算体系 关键点控制 历史数据的积累 对业务的深刻把握,预算,生产成本,市场价值链,天花板,每台销售额,渠道销售利润,区域营销费用,总部营销费用,原材料，固定成本折旧，工资，生产管理费，生产利润,总部,区域,工厂,渠道,固定成本折旧，工资，推广费，销售售，安装维修费，营销利润,固定成本折旧，工资，推广费，销售费，区域

36、虚拟利润,折让、折扣、销售费用、销售利润、返利,天花板,每台销售额,折扣折让,毛利润,推广费用,销售费用,费用,人力成本,水电成本,财务成本,成本,物业成本,费用,成本,上年数据,开源,节流,预算,拧毛巾,工厂供货价,2003年华凌空调成本比例核算（一级科目）,天花板,每台销售额,折扣折让,毛利润,推广费用,销售费用,费用,人力成本,运输成本,财务成本,成本,物业成本,费用,成本,上年数据,开源,节流,预算,拧毛巾,工厂供货价,费用,成本,市场部,渠道部,部,人力部,物流部,财务部,部,行政部,产品部,二级科目核算,形象代言人费,大客户推广费,会议费,赞助费,印刷费,公共传播费,影视广告费,平

37、面广告费,上年数据,预算,拧毛巾,张三,李四,王五,赵六,牛七,马八,钱九,孙十,市场推广费用整体预算,1、事前预算精确；2、责任人控制流程及进度比例，事中记帐；3、及时预警；4、超支预算加强控制；5、关键点：事前预算，事中预警；,预算的执行和控制,预算目标的分解 建立经营分析制度 预算和绩效考核挂钩,预算,围绕业务目标分解预算,一、分解年度目标 分别按照业务角度（四个目标体系）、时间（季度、月度）分解年度目标； 二、根据目标制定相应策略 三、根据策略对应到时间维度形成季度、月度经营计划； 四、根据季度、月度的各项计划形成相应的预算 五、根据财务部提供的一二级科目（二级科目也来自于总部各职能部

38、门）合并调整。,预算,围绕业务目标分解预算,预算,举例： 华东地区第一季度预算 按照年度规划，对应到本季度内需要完成以下方面的内容： 1、双节全大区向消费者、代理商、柜长、社会各界大拜年统一促销活动； 2、渠道推介会； 3、二三级市场周末工程活动； 4、春季健康活动之春雷行动； 5、大区内各省团队建设活动春节联欢活动； 6、3.15促销活动； 7、日常行政开支；,建立经营分析制度,一、制度： 每个月财务部要给领导层做公司总体的经营分析，同时为各个部门做详细的经营分析。 二、经营分析的目的： 信息支持：帮助各级决策者了解经营现状，了解实际与预期的差距，并找出原因，为各部门及各支行调整部署，更好地

39、完成预算提供基础。,预算,建立经营分析制度,二、经营分析的目的： 控制和激励：通过向各级决策者提供费用支出状况信息，便于决策者找出控制中的问题，明确控制目标；同时在领导层全体成员面前，摆出数据，谁做的不好，谁做的好，一目了然。,预算,建立经营分析制度,二、经营分析的目的： 评价和决策支持：通过经营分析指标体系，评价各部门经营和管理水平的优劣，为考核提供依据；同时，通过经营分析发现经营和管理中存在的问题，并提出改进的合理化建议，为高层决策提供支持。 财务人员的培养和提高：有时候预算完成得不好，不一定是业务做的不好，可能是预算制定的不合理，促使财务人员更多地了解业务，反思自己的预算工作。,预算,各

40、大区分析,业务部门分析,职能部门分析,集团供应链分析,集团市场链分析,。,公司分析,分析成长阶梯,价值增长阶梯,信息支持：销量、营业收入、成本费用、贡献利润、毛利等,控制与激励,评价与决策支持,经营分析的成长过程,预算,预算和绩效考核挂钩,利润中心和费用成本中心的划分 以预算完成的百分比来考核利润中心 以预算控制的百分比考核成本费用中心 以预算的准确率来考核预算部门,预算,预算的全过程,公司规划目标：销量、营业额、利润,？如何实现？怎么实现？,公司预算,历史数据支持,对业务的准确把握,目标分解,公司预算总目标：营业收入、利润、销量、总费用、利润率等,产品,部门,业务,汇总、审批、实施,年度目标

41、 季度目标 月目标,规划预算目标实现,控制,经营分析,预算,经营计划,不同公司预算建议一,预算是循序渐进的过程： （在预算初级阶段要注意控制关键点） 开源：关注业务的增长点及核心目标 节流：控制好大的费用项目。建立健全费用核算体系 历史数据的积累和对业务的准确把握,预算,财务核算体系的建立项目归类 1、收入：包括净收入和总收入。 2、风险成本：因调息或价格变化的波动所带来的损失和收益 3、成本：主要指贷款利息 4、利润：收入-成本 5、营运费用：因办公和行政管理发生的费用。包括差旅费、广告费、招待费、电话费、会务费、开办费摊销等。 6、人力资源费用：人力资源费用。包括工资、福利费、培训等。 7

42、、办公位费用：因办公需要而发生的固定支出。包括办公费、房租、折旧费、水电费、库存费用、递延资产摊销等。,预算,建议二,责任到人,电话费,天花板,广告费,。,招待费,差旅费费,会务费用,科,部,X X,预算,拧毛巾,建议三,差旅费用确定：,各项费用的确定原则： 根据历史数据和公司的规定确定。 差旅费预算总原则： 1、根据业务发展情况，确定全年差旅费总盘子 2、根据各部门业务特点，确定各部门全年需出差的总人次 3、每次出差每项费用的标准严格控制在规定的额度不能超出 4、每部门差旅费用合理控制在年初预算额度，原则上不能超出 5、差旅费的定期检查,建议四：大项费用的预算和控制,预算,练习六： 怎么控制区域的大额成本费用,1、各区域根据自己的经验选择一种支出比较大（或难以控制）的费用（如差旅费、电话费、招待费等），然后讨论如何控制； 2、时间：10分钟。各组讨论，并派人发言。,预算,第四部分：规划的分解计划与实施,分解与实施,规划的分解计划与实施,规划分解到部门和岗位 部门季度总结 公司半年总结调整,分解与实施,规划分解到部门和岗位,一、年度规划分解到部门 1、总体业务目标分配给具体部门完成； 2、确定的策略和措施由具体部门负责组织实施。 二、各部门制定部门规划 三、各岗位制定岗位计划 每季度前制定下季度经营计划或重点工作（检查点为周