时间驱动作业成本法.ppt

1、通过以时间为中心的作业成本法、以时间为中心的作业成本法、基于时间、基于时间的资源成本分配基准、经验丰富的经理的实际能力和业务实体时间的可靠估计，计算任务的成本车手比率，从而计算要分配给该任务的成本。此外，基于时间驱动的作业成本法事件，反映了企业当前的实际情况。第一步：估计单位时间能力成本。第一，经理不像传统的作业成本法那样调查员工如何在每个任务上花费时间，而是根据经验和观察直接估计提供的资源的实际能力。第一步：估计单位时间能力成本。例如，管理员可以根据经验估计实际能力为理想能力的80%。也就是说，如果员工或机器每周能工作40小时，实际能力是每周3235小时。因为员工有时间休息，沟通，离开。第一

2、步：估计单位时间容量成本，第二是因为调试、维护和维修机械设备也需要时间。另外，根据历史水平，可以使用回归分析等确定提供的资源的实际能力。无论选择哪种方法，都允许一定的误差(例如5%)。当然，如果实际生产能力的估计有误，随着工作的进行，以时间为中心的作业成本法将揭示牙齿错误。第一步：估计单位时间能力成本，第二，将部门的总成本除以员工的工作时间数(实际能力)，即可得出单位时间能力成本，即单位时间能力成本中心的总成本员工工作时间数。例如，如果公司顾客服务部门的总成本为560000韩元，理想能力为100000分钟，经理根据经验估计实际能力为理想能力的80%，则经理计算的单位时间能力成本为0.7韩元/分

3、钟。第一步：估计单位时间能力成本。大部分资源能力都是以时间测量的，但基于时间的作业成本法也可以用其他格式测量。例如，仓库或车间容量可以衡量每立方米的资源成本。内存存储能力可以用提供的字节衡量资源成本等。第2步：估计业务实体时间，管理员可以通过调查、与员工的对话和测量来确定完成每项任务所需的时间，即业务实体时间。当然，在计算作业单位时间时也允许出现一些误差。假设牙齿公司的顾客服务部门需要执行订单处理、客户咨询和信用检查工作。管理层通过与职员的对话和直接观察，得到了处理订单所用的时间为10分钟/次，与客户咨询所用的时间为45分钟/次，信用检查所用的时间为50分钟/次的数据。步骤3:计算成本车手费率

4、，成本车手费率的经济含义是活动的单位活动成本，计算方法为成本车手费率=单位时间能力成本业务实体时间。一旦确定了成本车手费率，就可以在活动发生时将活动成本计入产品，然后最终汇总以计算产品成本。在上例中，对于顾客服务部门，管理员计算的订单处理、客户咨询和信用验证的成本车手比率为0.7元/分10分钟/小时=7元/分钟。0.7韩元/分45分钟/回合=31.5韩元/回合；0.7韩元/分50分钟/回合=35韩元/回合。步骤4:成本分析和报告，以及每个任务的成本车手比率，使管理员可以随时报告部门中每个任务的成本。根据报表的能力供应和能力使用之间的差异，经理可以复查和分析未使用的能力成本，以确定是否在稍后阶段

5、减少未使用能力的供应，以及如何减少未使用能力的供应。步骤4:成本分析和报告，在上述示例中，假定牙齿三茄子任务的实际工作量为42，000次客户订单、2100次客户咨询和2500次信用检查。牙齿三个茄子工作的工作量乘以相应费用车手比率，管理员计算的订单处理、客户咨询、信用确认及总费用分别为294000韩元、66150韩元、87500韩元、447650韩元。根据总消费能力(447650韩元)和总供应能力(560000韩元)之间的差异，管理员可以审查和分析未使用的能力成本，以确定今后如何管理成本和提高能力利用率。步骤5:更新模型，以时间为中心的作业成本法更新作业成本法模型是基于事件的，而不是基于时间的

6、，从而使管理员可以轻松地更新模型并更准确地反映当前情况。时间驱动的作业成本法模型更新主要反映在成本车手比率中。步骤5:更新模型以导致成本车手比例更改的两个茄子主要因素。一是供应资源的价钱变化，主要影响单位时间能力成本。例如，如果最初单位时间能力成本为每分钟0.6元，员工获得6的补偿额，则新单位时间能力成本将增加到每分钟0.636元。如果新机器代替现有机器或添加到一个工作过程中，单位时间产能成本也将被修改。阶段5:更新模型，第二，更改运营效率，主要影响业务实体时间。改进操作过程、提高职员技术水平或引入新技术，都可以减少操作所需的时间和资源。如果这种改进是永久性和持续的，管理员必须重新评估业务实体

7、时间。例如，顾客服务部门采用新的数据系统可以缩短员工执行任务所需的单位时间。要反映此改进，您不仅必须更改业务实体时间，还必须更改成本车手费率。当然，管理员必须考虑购买新数据系统的成本影响(影响单位时间成本)。两种茄子成本管理方法的比较分析、(1)分配资源成本现有作业成本法基本实施步骤包括：生成任务字典、通过资源成本驱动要素将资源成本分配给每个任务、指定活动成本车手、计算活动成本车手比率，以及按活动成本车手比率将成本分配给每个产品或客户。两种茄子成本管理方法的比较分析、(1)资源成本分配以时间为中心的作业成本法基本实施步骤包括单位时间估计、能力成本估计、业务实体时间估计、成本应计要素计算的单位成

8、本、成本分析报告和模型更新。对于每种类型的资源，公司必须首先估计两个茄子参数：单位时间投入的资源能力成本或单位时间能力成本。牙齿数字通常可以通过将一个部门的总成本除以员工的工作时间分钟来获得。两种茄子成本管理方法的比较分析，(1)资源成本分配是产品、服务和客户消耗资源所用的单位时间或业务实体时间(unit times of activities)，通常由管理员通过经验或观察获得。将两个数字相乘即可得出任务完成成本，即成本发生因素的单位成本(成本车手比率)或称为成本车手分配率的成本。两种茄子成本管理方法的比较分析、(1)资源成本分摊新成本方法允许管理员直接估计每项事务处理、产品或客户消耗的资源，

9、而不是通过资源成本驱动要素为每项活动分配资源成本。以时间为中心的作业成本法将传统作业成本法的资源成本车手和工作成本车手统一起来，将时间作为统一的测量工具分摊费用。对两种茄子成本管理方法进行比较分析，在具体实施过程中，两种方法的差异如下。首先，传统的ABC使用时间费率分配资源成本，以时间为中心的作业成本法通过具体的时间分配完成。第二，在决定每个活动花费的时间时，传统的ABC采用调查方法，新的成本法主要通过经理的预测来实现。，对两种茄子成本管理方法进行比较分析，(2)复杂运行的解决方法具有在传统运行成本分析中简化问题的重要假设。特定类型的所有订单或所有事务处理之间没有差异。处理所需的时间相同。面对

10、复杂操作带来的问题，管理员必须将进程中的每个更改作为特殊任务处理，以记录各种事务处理活动所需的时间。两种茄子成本管理方法的比较分析，(2)复杂运营的解决方法，在以时间为中心的运营成本分析中，撇开上述假设，嵌入时间计算方程，解决复杂运营带来的问题，反映订单和企业活动各种性质引起的处理时间差异，简化数据估计流程，提供比原始模型更准确的成本分析。商业银行内活动成本管理的运用、一个商业银行分支营业部、各工作包括帐户管理(开户或购货)、现金业务(现金访问或缴费)、转帐业务、咨询业务(例如信息检查)等。据调查，4个工作的工作量分别为10800个，38700个，20700个，15300个。帐户管理、现金业务

11、、转移业务、咨询业务处理时间分别为20%、40%、30%、10%、销售部职员合计、商业银行活动成本管理的运用、传统作业成本法的牙齿银杏的成本计算步骤如下：成本分配资源总成本每个工作投入时间比率单位成本分配活动量、活动成本帐户管理：成本分配25000020P000韩元单位成本5000108004.6韩元现金业务：成本分配2500040 0000韩元单位成本10000387002.6韩元转移业务：成本分配25000030u000韩元单位成本7500207003.6韩元咨询业务：成本分配250003.6韩元示例包括银杏规模、业务复杂性、中等规模的商业银行星级(包括500多个分公司和2万个职员)。如果

12、需要提交工作时间分配数据，只要收集和处理数据，就需要50名全职员工完成。可以看出，制作牙齿方法的成本很高。商业银行中活动成本管理的运用，第二，银杏业务活动牙齿快速发展。不断出现新产品，不同的业务活动，同时进行流程改造，引进新技术，业务活动的效率也不断变化，其他业务活动投入时间比率也经常要求变化的模式，不断修改，对职员投入时间的调查也进行了几年，第三，牙齿方法有更严重的问题。因为所有基本数据都来自对员工的调查。员工在估计投入到各项业务中的时间时，他们报告的百分比加起来总是100%，很少有人报告自己没有时间或可以充分利用，所以计算最终单位费用总是基于银行资源充分利用的假设。(威廉莎士比亚，温斯顿，

13、工作) (威廉莎士比亚，温斯顿，工作)，但经验表明，银行的生产能力不能百分之百被利用，这意味着单位成本被高估了。例如，运用传统作业成本法会导致高估的成本，这对商业化的银行很不利，会导致整体利润的下降。，商业银行内以时间为中心的运营成本的使用，单位时间能力成本=总资源成本员工工作时间数，但是此处的工作时间数并不计算为每个员工一天的法定工作时间8小时，而是考虑到员工并不总是处于工作状态，因此需要一定的时间休息，上下班准备，相互沟通时间，因此在总工作时间计算中，调查员工的生产率，估计实际工作时间，假定实际工作时间数值为法定工作时间80小时，并且在上例中，员工第一季度的工作时间数(860) 80 22

14、3=253440分钟单位时间能力成本2500253400 0 0.99韩元/分钟，使用基于时间的活动成本商业银行，费用车手分配率单位时间能力成本业务实体小时数，其中职责单位小时数表示每个业务活动所需的单位小时数(如打开帐户)，可以通过向员工了解或直接观察来确定。但实际上，牙齿单位时间可能是银行要求的员工必须满足技术要求的合规时间。假定每个任务所用的平均职员时间分别为3.5分钟、1.8分钟、2.5分钟和3分钟。账户管理费用车手分配比例0.993.53.465元4.6元现金业务费用车手分配比例0.991.81.782元2.6元以前业务费用车手分配比例0.992.52.475元3.6元咨询业务费用车

15、手分配比例0 . 9932；成本对象的总成本消费活动总数量活动成本车手分配率帐户管理的总成本108003.46537422韩元现金业务的总成本387001.78268963韩元转移业务的总成本207002.4751233韩元咨询业务的总成本153002.9745441韩元，商业银行时使用以时间为中心的活动成本，商业银行内以时间为中心的活动成本的运用，从上述计算结果看另外，从表中可以看出，48330分钟的工作时间利用没有实现，相应的46941韩元费用是生产能力未充分利用而产生的费用，由成本计算对象负担是不合理的。利用商业银行内以时间为中心的运营成本，从而清楚地看到以时间为中心的作业成本法使用、商

16、业银行、实际能力利用率和理想能力利用率之间的差异。因此，为提高流程效率和降低成本提供了宝贵的信息资料，并提供了下一步管理决策支持。在上述例子中，如果利用能力未达到19%，管理者可以根据数据考虑是否削减未利用的费用，或者扩大业务规模和品种，充分利用能力。以时间为中心的作业成本法与传统作业成本法的优势相比，传统作业成本法的弊端牙齿第一，实际操作中建立和维护费用牙齿存在太高的问题，不能适应错综复杂的现实。以时间为中心的作业成本法与传统作业成本法的优势相比，传统作业成本法的弊端牙齿，第二，有资源供求平衡假说的单向牙齿，不能揭示剩余能力。ABC经常基于资源供求平衡假设计算成本车手分配率和各费用的成本，在实施过程中，与传统分类帐系统一样，不能只关注组织实际消耗的资源，忽视资源供求不平衡，揭示剩馀能力。不仅会妨碍企业过度资源管理，还会高估产品的实际成本，影响企业的竞争战略。以时间为中心的作业成本