XX集团预诊断报告及项目建议书—华彩咨询集团经典案例下载.ppt

1、银鹭集团 管理体系优化整合咨询项目 预诊断报告及项目建议书,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零四年一月,机密,银鹭集团在以两位陈总为核心的强有力的领导班子带领下，以“关怀健康的饮食专家”为使命，紧紧围绕“科技、人才、品牌”战略，积极进取，努力开拓，一举奠定了在中国食品行业“中国粥王”的地位 银鹭集团呈现出良好的发展态势，凭借其过硬的品牌和实力，取得了骄人业绩。就是在这样良好的发展态势下，集团领导层毅然决定以集团治理结构优化和组织架构重组为抓手，来推动集团系统的、深层次的管理变革，这使我们不得不对银鹭集团领导层深谋远虑的战略目光，尤其是他们这种不断自我否定的气魄和如履薄冰的忧患意识产生由

2、衷的敬意 企业是一个复杂系统，集团治理结构和组织架构方面的问题一定是由企业这个系统内外一系列相互关联的因素造成；基于对银鹭集团初步的诊断和分析，华彩咨询诚意向银鹭集团提交此咨询意向书，并提出银鹭集团管理体系优化整合变革方案的初步思路： 理顺治理结构-建设高效董事会，推进专家治企，资本说话 深化设计战略-深化职能战略规划，推进基于目标管理和全面预算管理的战略管理 梳理组织架构-划层次、定功能、设权限、分责权 搭建管理平台-流程与制度体系梳理和优化 根植人力资源管理系统-建设能够吸引人、甄别人、留住人和发展人的人才管理环境 本咨询建议书的目的是根据银鹭集团的需求，旨在介绍华彩管理咨询公司，并简述银

3、鹭集团本次管理咨询的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目专家团队、项目费用等）；实际操作方案将有待与银鹭集团领导层人员进一步共同协商确定,银鹭集团项目背景,银鹭集团预诊断报告结论 本次咨询项目总体说明 银鹭集团管理体系优化整合咨询方案 第一阶段：咨询阶段 项目一：项目规划与管理现状诊断 项目二：集团治理结构优化 项目三：发展战略规划 项目四：组织体系优化 项目五：制度体系梳理 项目六：人力资源管理体系设计 第二阶段：顾问阶段 项目七：变革方案组织实施与辅导 项目时间规划 项目费用 项目专家团队 华彩咨询简介 华彩咨询的部分合作伙伴,目录,银鹭集团预诊断报告与项目建议书,

4、总体结论 一、行业研究初步结论 二、预诊断结论与分析 总体结论 根源分析 三、解决思路及建议,诊断报告,修改过后最终项目建议书 （正稿）,文件、制度和各种记录是反映企业发展和管理水平的重要原始资料。在银鹭的积极配合下，本次共调阅各种文档和资料8份。 根据访谈和资料分析发现的若干重要事项或问题，本次管理诊断召开有关人员开展了流程分析会活动。,本次管理诊断采用的方法,1、问卷调查,本次问卷针对高层、中层、基层采用了问卷设计组合，分别对企业基本资料、发展战略、组织体系、制度体系、人力资源管理等方面开展调查。 本次调查问卷96份。问卷全部有效。,2、员工访谈,员工访谈分高层、中层三个层次并采取单独访谈

5、方式。 高层访谈侧重于企业发展定位、发展瓶颈、管理政策与变革准备；中层访谈侧重于战略理解与实施、管理技能、组织氛围与运作效率。 本次员工访谈高中层26人。,3、资料分析与验证,银鹭集团是典型的“能人治理”型公司，主要创业人依靠其卓越的创业能力和业务能力，使公司获得了快速发展。 领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为薄弱等问题； 随着企业迅速发展，从内部、,外部，从客观、主观上都要求提高企业效率和发展速度。尤其是企业最重要的资源-人力资源方面的问题，使得银鹭集团较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化出现管理瓶颈对战略形成不了

6、有效的支持，并有可能制约业务发展的动态矛盾； 由于公司治理结构问题和主要股东之间的理念差异，公司形成了一道明显的分水岭以董事长分管的生产、基建系统和执行总裁分管的销售、行政系统两大“阵营”。在这两大“阵营”中，一些职能部门和辅助部门重复设置，造成机构臃肿，人员庞杂，职责分工不明确，流程不清晰，并且管理成本和内耗严重。 在中国食品饮料行业的大好发展机遇和激励的市场竞争面前，银鹭集团必须应用“攘外须先安内”的规律，尽可能最大速度地解决内部管理问题，同时重新制定发展战略，以迎来新的发展高峰。,总体判断,银鹭集团诊断结论管理篇,1，三个股东各负责一摊的模式在相当长的时间里起到了提升效率，快速决策，想到

7、就做到的作用。使得银鹭在营运管理上的能力大大超越了管理能力。 但随着企业发展速度越来越快，随着规模的扩大，这种过于依赖管理者本人的管理机制已经制约了企业的发展，甚至给下属带来了无所适从的困惑，给管理沟通带来了巨大的障碍。导致出现了机构重叠，资源浪费，效率低下，各自为政等状况。 2，银鹭的前十年是生产主导型，后十年是营销主导型，但实质上又是生产与营销双中心制，甚至生产的权利还有重要一些，这样一来内耗就变得很大了。 这种双中心的存在不仅给广大员工带来了两个系统般的割裂感，破坏了银鹭本应随着企业的发展急速上升的凝聚力，而且成为了问题的核心 因为存在双中心，所以无法做出一个全面预算来，因为全面预算必须

8、确定一个利润中心，其他的结构必须围绕利润中心的计划来展开工作，而这个问题在银鹭是没有得到解决的 3，因为机制不健全，人才缺乏，导致倚重人治，而人治又导致机制没人建设，也得不到重视，也因此没法放手引进和使用人才，形成了一个恶性循环。 银鹭在用人上花了很大精力和投入，但效果不佳。现在又引进大批营销人才，但在人才整合上又面临缺乏一个平台得问题。 人才无法使用，使得我们又要依赖本地人乃至血缘关系，靠忠诚其实是解决不了能力问题的。,1，品牌与价位定价不符。老产品定价偏低，导致效益上不去，出现了一流产品，三流价格的尴尬局面。 这种局面使得银鹭的利润不足以支撑其高速发展。这种局面又导致经销商没钱赚，迫使银鹭

9、得要自建网络，但耗时又耗钱，所以银鹭费用过大，成长受阻。 2，有人做市场，无人管市场。 因为没有形成有人定制度，有人制定指标，有人在执行，有人在检查，有人抓改善的一套管理机制，所以市场工作的监督，反馈没起到协助高层看清市场，促进科学决策的作用。 3，大批营销人才引进，但整合成为问题 理念上的整合，流程方法上的整合远远不够，而是采取了粗放的试点模式，但又缺乏统一的战略部署，缺乏周密的经营计划。 4，品牌塑造花费不少，但尚未形成品牌整合传播的一套长远规划。 对VI设计与系统的品牌传播，整合过程之间的差异认知不够，导致品牌塑造与营销之间有些脱节，长远来看，可能存在对品牌的长期个性，特质，差异化表现的

10、应用问题。,银鹭集团诊断结论营销篇,解决之道,1，完善治理结构。用一到两年时间贯彻所有权与经营权分开的原则，把股东放到董事会去，在拥有一个过硬的制度平台的基础上，主要是通过与总经理之间的契约关系，还有监事会的监督与审计来规范和促进公司发展，保障股东利益最大化。 从另一个角度来讲，饮料产业的恶性竞争将导致行业利润越来越低，虽然银鹭有成本优势，但效益会被拉低。在这种状况下，股东应该积极从实体经营中脱身出来，经济寻求资本经营和合理的多元化尝试。这种做法不仅能进一步促使股东利益最大化，而且，可以寻求银鹭的新型增长点。 2，深化银鹭发展战略。银鹭机制上的问题，治理上的问题，人才上的问题，品牌上的问题，归

11、根结底是由于银鹭缺乏一套完整的战略。必须将科技，人才，品牌战略深化，不仅要把它延伸成为十年的远期规划，而且要把与这个发展战略匹配的子战略细化出来，让大家不仅知道战略是什么，而且知道怎样去在各个方面执行，怎样在各个方面分配资源，什么时候打攻坚战，什么时候打长久战。 银鹭未来的产业组合是什么，未来的战略目标是什么，未来的核心竞争力是什么，需要采取怎么样的一条发展路径才能达成以上战略目标，应该采取怎样的管理模式，应该应用怎么样的子战略（人力资源战略，信息战略，品牌战略等等）,3，重新设计组织架构。按照简化，高速，各司其职，权利制衡，互相协作的原则，打破现有的双中心局面。组织结构的调整，意味着资源的重

12、新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。 不仅做到责权利的科学分配，而且在科学定岗定编的基础上，编写各个部门和岗位的工作职能，岗位说明书，高中层岗位和核心岗位还必须设计出其绩效合同。 4，完善制度平台。银鹭高速发展的障碍之一就是制度平台的完善，只有依据我们的战略，我们的管理现状，抓住主要问题，抓住突出矛盾，本着全面规划，分期落实和强化的原则，才能进一步强化银鹭的核心竞争力，提升效率，实现银鹭的战略目标。 完善制度，加强监督，检查力度能使银鹭大大加强执行力，把目前所有已经做了很多的各方面工作的效果进一步整合

13、起来，发挥其一加一大于二的协同效应。 通过一套完善的制度来约束和使用职业经理人，通过制度来授权和完善监督。也是完善治理结构的必须， 5，完善人力资源管理系统。本着建设一个能够吸引人，甄别人，留住人，发展人的人力资源管理系统的目的，银鹭必须把完善人力资源机制当成一件紧急的大事来抓。不管是战略还是制度必须有人来抓，来执行，所以对人的评价，使用，也就是对战略和制度的一种保障。 科学的指标，有效的考核，绩效与薪酬的有力挂钩是银鹭迫在眉睫的一个短板，在公司高速发展，人才不断引进的同时，这些问题能否解决的好，将在很大程度上决定银鹭的未来。,解决之道,一、行业研究初步结论,华彩咨询对中国食品行业的总体研究结

14、论,稳定性,市场化,国际化,本地化,国内巨大的市场足以满足作为快速消费品的食品行业的生存发展，食品行业的消费弹性比较低,进入门槛低，竞争激烈，食品行业的企业得以较早面向市场，以市场为导向进行结构调整、配置资源和组织生产。,我国广大的消费人群吸引了外资企业在改革开放后大量进入国内食品行业，竞争更加激烈,外资进入方式基本上是本土化策略，独资或合资(以合资为主)在国内设厂，使用国内原料，产品在国内销售，整个生产销售环节大部分已本地化。,高速增长是中国食品行业的一大特征,食品行业是中国保持高速增长的重要产业： 近20年来，我国国内生产总值年均增幅为9.3%；而食品工业则以年均13.1%的增速持续发展，

15、食品工业年增幅实际高于我国GDP增幅。 民以食为天，据统计部门数据，2002年预计全国食品工业规模以上企业累计产值10,554亿元人民币(下同)，成长15.70%，销售收入89,907亿元，成长16.40%。其中：采盐业70.60亿元，成长11.50%；食品加工业（）4,273亿元，成长17.60%；食品制造业（）1,731亿元，成长20.20%；饮料制造业1,839亿元，成长9.50%；烟草加工业1,994亿元，成长17.80%。产品销售率达97.35%，达成产值销售同步高速成长。 全国食品工业主要产品产量大幅提高，至2002年11月，面粉、液态乳、味精、乳制品、罐头、水产加工品、方便主食品

16、等产量增幅较大。其中液态乳成长47.54%，面粉增长18.17%，罐头增长28.5%，味精增长18.29%，乳制品增长33.02%，水产品增长12%，清凉饮料增长31.18%，方便主食品增长14.86%。 全国食品工业出口创汇平稳发展，2002年全国食品工业出口金额预计为151亿美元，成长15%，进口金额97亿美元，成长12%，贸易顺差54亿美元。 人均创利和人均劳动生产率成效显著，2002年食品行业人均劳动生产率明显提高，2002年全行业人均产值27.43万元，人均销售收入25.75万元，人均利税5.04万元，成长82.26%，食品行业人均劳动生产率的不断提高，为食品行业持续稳定发展，提供了

17、有力支持和保障。,中国食品行业的增长潜力同样不容忽视,居民食品消费的制成品水平将进一步提高。农业总产值和食品工业总产值之比是衡量一个国家食品工业发展程度的标志。我国这一数据是100：38，而经济发达国家这一比例一般是100：100到100：300。这主要是由于我国居民食品消费的制成品水平偏低。随着家庭收入的提高、生活节奏的加快，自给型食品的消费比重将逐步下降，经过加工的成品或半成食品的需求将越来越大。我国工业化餐桌食品发展空间极为广阔。 城市人群对健康和休闲的需求是食品工业盈利水平的有力保障。人们对档次的要求越来越高，营养、方便、绿色的新型工业化食品将有较大的增长潜力，而这一类产品的高附加值将

18、直接带动整个食品工业盈利水平的提高。 农村食品消费水平的提高是食品工业增长的强大推动力。农村货币性消费已经明显提高，1980年1995年农村居民人均用于购买食品的现金支出占全部食品支出的比重由37.1%提高到46%。目前我国农村温饱型、过渡型、小康型消费水平之间的比例约为3：5：2，随着政府扩大内需的一系列措施开始起作用，小康型消费比例会逐渐增加。农村人口城市化进程加快，也必将对食品工业的发展产生巨大的影响。 国家对农业产业化的扶持是食品工业增长的重要因素。作为农业产业化的实现途径，食品行业也受到政策的扶持。未来的食品工业不仅是农业的延伸和继续，而且对农业有着明显的引导和制约作用。发展食品工业

19、，特别是农产食品工业，不仅能提高人民生活水平，拉动内需，还能有效地调整农业产业结构，推动农业产业化进程，提高农产品附加值，实现农民增收，从而在经济全球化背景下提高中国农业的国际竞争力。因此国家对农业的扶持也将成为食品工业增长的重要因素。,行业形势看好的同时，由于竞争加剧，中国食品企业的效益状况明显分化,全行业效益不佳的同时，盈利企业和新建企业的净资产收益率较好,中国食品行业的总体发展趋势是科技创新推动产业升级,总体展望： 根据以上分析，预计今后五年，我国食品工业的销售收入仍将会保持9%以上的平稳增速。按食品工业和轻工业“十五”规划，我国恩格尔系数将进一步下降。据预测，到2005年恩格尔系数城镇

20、居民将下降到35.9%，农村居民将下降到45.8%。到2005年食品消费支比重占全国居民消费的42%，仍为居民消费比重之首。全国食品工业总产值在“十五”期间计划平均每年递增9%11%，2005年计划在“九五”末的基础上再翻一番。 伴随着我国食品工业结构性调整，未来一个时期，我国的食品工业产值有望在过去连续20年以平均10以上的高速度增长的基础上，进入一个更加快速发展的时期，以科技创新推动食品产业升级将成为未来中国食品工业快速、健康发展的主旋律。 今后十年，食品工业将以现代技术改造传统生产，用高、新技术替代粗放的、落后的技术，逐步建立健全高效的科学管理体系、高水平的研究开发体系这是中国食品工业坚

21、持可持续发展、在国际化的竞争中立于不败之地的必然选择。,但各子行业的发展机会不一样,尽管就整个食品行业而言，发展态势平稳，发展潜力巨大，但在行业结构调整和产品优化过程中，各子行业由于加工深度和营养程度不同，而发展机会不一。高品质的健康食品和方便食品将是新的增长点，乳制品、大豆制品、健康饮料(不含酒精和含低度酒精)、保健食品以及加工肉制品等市场热点前景看好。 软饮料，特别是果汁和茶饮料将是我国食品业中最具潜力、发展速度最快的行业。近20年来软饮料业年平均增长速度达到24%。相对于世界平均水平而言，我国的年人均消费量属较低。目前我国人均消费不到10升，而世界平均为18.3升，日本达到108.9升，

22、中国香港和台湾分别为30.3升、39.2升，可见我国饮料市场的潜力十分巨大。 乳制品业将成为未来几年食品行业最被看好的产业之一。中国营养学会在新修订的中国居民膳食指南里明确要求居民应“每天吃奶类、豆类或其制品”。我国乳制品行业经过几年的调整，已步入快速发展的轨道。我国现阶段人均奶制品消费仅为6.6公斤，专家预测，在不太久的将来，力争使我国年人均奶类消费量达到20至30公斤。 行业利润向大企业集中作为可替代性极强的快速消费品行业，大部分食品企业基本上处于完全竞争，利润空间普遍在对市场份额的激烈争夺中被挤压得更加狭小，因此公司自身的管理水平和营销水平对公司的业绩影响可能比行业态势的影响更明显。事实

23、上食品业的低风险性只有在行业龙头身上才能充分体现，这使得行业利润向大企业迅速集中。一些产品同质性较强、市场较成熟的子行业，如啤酒、味精等的市场也在向龙头企业倾斜。 食品行业将成为外资并购的重要战场，尽管食品行业的国际化程度已经较高，对进口产品的冲击有较好的承受能力，但是目前需要承受境外资本。目前进入食品业的外资是看中了中国的巨大市场，而不再看重中国劳动力的成本。因为与中国十三亿人口紧密相关、销售收入轻松突破1万亿的产业只有食品业。据了解，外资选择中国企业进行重组的标准有四点：(1)具有高成长性和产品有较长生命力的企业；(2)高市场占有率的企业；(3)利润丰厚的企业；(4)行业龙头企业。因此我国

24、食品行业中的饮料、乳品、啤酒等企业作为并购对象，就成为国际企业的必然选择。,罐头食品行业有效需求分析,罐头产业将出现新旧技术交替、产品多样化和价格回升的新局面。目前，一些经济实力较强的罐头加工企业纷纷加大技术投入，通过技术提升带动产品质量和经济效益的提升。,世界罐头生产的发展趋势呈以下几个方面：一是竞争激烈；二是新产品的开发必须结合现代生活方式与传统配方；三是特定产品的包装将向纸盒靠拢。 适应需求开发微波食品，近年来，世界各国微波炉的普及率不断提高，在美国、日本等发达国家，家庭微波炉的普及率达90以上，中国为1020，大城市如北京、上海达到3040。通过发达国家发展的经验来看，一般当微波炉普及

25、率达到10时，微波食品在市场上就有需求了。国外微波食品的品种很多，销售额也很可观。 一人食用罐头，其最大特点是刚好够一人食用，而且烹调十分方便，很受学生及中老年人的欢迎。目前日本开发的一人食用罐头就已达百余个品种。,饮料行业有效需求分析,饮料市场呈现多样化。这种多样化表现在饮料品种日趋繁多，饮料消费群体发生变化，消费习惯逐渐趋同，保健功能饮料越来越受到关注，充气饮料、瓶装水和果汁饮料的消费量增加，含酒精饮料趋向下降。,调查显示，碳酸饮料虽然仍是饮料中的主导产品，但其市场总占有率不断下降，而果汁和茶饮料份额在上升。 复合型果汁饮料，近几年来，果蔬汁饮料在经济发达国家发展较快，在国外市场流行品种较

26、为繁多，市场上常见的有：菠萝果汁及蔬菜汁（是有番茄汁、胡萝卜汁、芹菜汁、甜菜汁、洋芫茜汁、生菜汁、西洋菜汁、菠菜汁组成，配以食盐、香料和柠檬酸等）。 功能型饮料发展提速，功能型饮料是指具有保健作用的软饮料。目前市场上的功能型饮料主要由三大类产品组成，即运动饮料、营养素饮料和其它功能性饮料。,中高果汁 36%,果汁饮料 7%,冰茶 53%,瓶装饮用水 32%,碳酸饮料 14%,运动/功能性饮料 7%,牛奶 7%,历史年均增长率,其他,茹梦,都乐,大湖,汇源,其他,三得利,新奇士,康师傅,其他,三得利,娃哈哈,旭日升,统一,康师傅,统一,其他,养生堂,乐百氏,娃哈哈,其他,百事,可口可乐,健力宝,

27、佳得乐,红牛,其他,其他,娃哈哈,三元,伊利,光明,中国饮料市场的竞争格局,许多竞争者有很大的规模优势,销售收入(1)（10亿元）,(1)饮料销售包括CSD，茶饮料，水，果汁饮料和中高果汁,中国领先饮料厂商的业务规模,中高果汁类产品规模小，但发展迅速，未来市场潜力诱人,所有饮料类别都经历了快速增长,历史年均 增长率,7%,7%,14%,32%,7%,牛奶/牛奶类饮料,碳酸类饮料,瓶装饮用水,果汁饮料,运动/功能型饮料,数量（百万升）,人均消费量与国际相比非常低,冰茶,53%,36%,中高果汁,人均国内生产总值 （美元）,人均消费量 （升）,R2 = 38%,澳大利亚,美国,英国,韩国,日本,香

28、港,新加坡,马来西亚,泰国,中国,中高果汁市场的增长机会相当可观,2001年销售收入(1),随市场增长,餐饮渠道,地域扩张,SKU/ 口味调整,高收入消费者/重度消费者,2005年销售收入(1),7.98亿,11.7亿,3.2亿,2.3亿,1.15亿,1.7亿,2.44亿,30. 45亿,新消费场合 例如，早餐,今后中高果汁业务预计将保持持续迅速增长的走势,经济和人口增长维持历史水平 果汁公司积极拓展市场或更多企业进入该行业,乐观估计,基础估计,经济和人口增长维持历史水平 果汁公司拓展市场力度维持历史水平,保守估计,年均增长率,(41%),(32%),(25%),中高果汁市场预测(1),销量（

29、百万升）,125,691,565,909,169,228,经济和人口增长维持历史水平 果汁公司拓展市场力度/投资减小,基于主要增长因素得出未来果汁市场发展的几种可能性,保守估计,基本估计,乐观估计,人口增长率,家庭收入增长率,渗透率,家庭平均消费量,渠道划分,基于历史增长率的预测 基于历史增长率的预测 基于历史增长率的预测,北京继续以现有水平增长 其他城市增长则滞后一年达到基本估计水平 北京继续以现有水平增长 果汁厂家共同将市场做大 上海和广州2年后达到北京水平 沿海与内陆大城市3-4年后达到北京水平 其他城市5年后达到北京水平 北京继续以现有水平增长 上海和广州按基本型增长 其他城市增长加速

30、1年,北京和上海保持不变 广州餐饮渠道市场发展到与北京和上海相同的水平 沿海大城市接近3个大城市的现有水平 内地大城市接近沿海大城市的现有水平 其他城市接近内陆大城市的水平,每个家庭消费量,X,X,X,推动因素,经济发展 人口自然增长 城市化,果汁厂家对市场开发的投入 营销和促销投入 铺货和渠道开发,消费者需求拉动商超渠道全面渗透餐饮渠道，需求趋于稳定,现阶段，银鹭在中高果汁市场有几个主要竞争者,最有效的,战略重点,促销/营销,销售和分销,成本领先和低价策略 目标为大众市场 高价位/目标为高收入顾客群 进入商超渠道和一些高级酒店 高价格/目标为高收入顾客群 重点在商超渠道 致力于餐饮渠道而牺牲

31、了在商超渠道的份额,对商超渠道的促销投入巨大 全国性电视广告 有些促销，以产品捆绑为主 促销活动很少,但针对性强 餐饮渠道有一些促销活动,在中心城市以直销为主 分销主要覆盖中心城市以外地区 通过经销商进行,在一些城市的渗透率较低 通过经销商进行 渗透率不令人满意 通过经销商的优势渗透餐饮渠道,品牌,品牌形象很好，但被认为是国内的中低端品牌 以美国口味而闻名的高端品牌 品牌认知度低 高端品牌 历史较长的当地品牌,汇源,都乐,大湖,鲁冰花,现阶段中高果汁消费主要集中在大城市,1.46亿,家庭数量,中高果汁销量,34亿,中高果汁销售额,3个超大 城市,数量 （百万升）,价值 （人民币 百万）,人均消

32、费量 （升）,人均支出 （人民币 元）,家庭总收入,市场规模,9780亿,2.3 亿,30个沿海大城市,20个内陆大城市,其他中小城市,38,48,32,109,568,769,569,1,537,1.6,1,0.7,0.3,24.6,15.6,12.3,4.6,中小城市的中高果汁市场今后有较大发展空间,其他空白城市增长潜力巨大,增长潜力巨大的中小城市市场还未充分开发,（亿 人民币）,总计,3个超大城市,沿海 大城市,内地 大城市,其他中小城市,3.4,10.4,32%,25%,32%,32%,34%,年均综合增长率,48%,17%,23%,12%,45%,17%,22%,16%,人民币6,8

33、85元,人民币7,504元,3.2升,1.4升,北京 1996 芜湖 2001,家庭年均收入,家庭年平均果汁销费量,果汁饮料市场容量要大的多，但增长比中高果汁缓慢,中高果汁 果汁饮料,12.3 亿立升,99 亿人民币,价位（元/升） 15.1 6.1,年均增长率 32% 21%,果汁饮料市场在将来仍将持续增长，但比中高果汁增长要慢,前3大城市（北京、上海、广州）维持现在增长率 果汁饮料厂商大力挺进和挖掘其余市场,乐观预测,基本预测,果汁饮料厂商在2000年PET推出以后，保持现有的增长势头,保守预测,果汁饮料市场的增长会下降到PET推出以前的历史水平,年均增长率,(34%),(21%),(9%

34、),果汁饮料市场预测,销售量 (百万立升),818,2,143,1,411,3,185,875,998,果汁饮料的市场法则不同于中高果汁，竞争更可能来自茶饮料和碳酸饮料,中高果汁,中高收入家庭 白领及高收入家庭的妇女 儿童 (15 岁) 营养 美容 大型超市及普通超市 大中型餐馆 最适合家庭消费的产品及定价策略 单独管理餐饮渠道的团队,果汁饮料,年轻消费群体 时髦型和运动型 解渴 各种大小的商店包括食杂店和街边小摊 时尚为导向的营销 ”无处不在“的销售网络覆盖,目标客户,针对的需求,渠道,市场运作,与茶饮料和碳酸饮料相同,目前的果汁饮料市场已经有较多参与者并且竞争激烈,果汁饮料市场的竞争态势,

35、只有少数厂商占绝对地位,上海,大连,成都,北京,广州,芜湖,顶尖品牌,估计市场分额,市场地域侧重点,统一 康师傅 新奇士 三得利,40% 10% 10% 5%,全国 全国 华南 华东,超过了30个不同品牌存在于中国市场,统一 康师傅 汇源 麒麟 明星天之娇 .,大湖 三得利 正广和 贝思缇 维帝 华邦,新奇士 小黑子 科力福 大亨 博卡四洲 青松岭,家康宝 牵手 博桑 富实 综艺 味都,健力宝 荣氏 金潮 维他橙汁 绿色伊甸园 深晖,主要果汁饮料竞争者的市场份额,蔬菜汁饮料市场很小，取决于生产商是否推动市场成长,味全,宽乐,神内,蔬菜汁占中高果汁百分比,今后，蔬菜汁仍将是一个市场容量较小的饮料

36、类型,与中高果汁乐观预测同步增长,乐观预测,基本预测,与中高果汁基本预测同步增长,保守预测,与中高果汁保守预测同步增长,年均增长率,(80%),(68%),(59%),蔬菜汁市场预测(1),销量 (百万升),5,34,41,54,一些其它类型的饮料市场也在迅速增长,历史年均增长率,7%,7%,14%,32%,牛奶/奶饮料,碳酸饮料,瓶装饮用水,运动/功能性饮料,冰茶,53%,销量(百万 升),其他饮料的市场规模,二、预诊断结论及分析,公司治理结构分析,组织结构及流程分析,发展战略分析,人力资源管理分析,营销管理分析,根源分析,银鹭集团虽然很早实施了股份制，但并未能建立起真正有效的公司治理结构,

37、由于股份的复杂性，银鹭集团里有创业者的股份，又有合资方的股份，主要股东之间还有血缘关系。上述复杂性致使股东大会只是象征形式，没有发挥任何作用。 公司董事会实际上是由前三大股东组成，其它股东对公司重大决策一律不参与。董事会并未按规范组建运行。 监事会更是形同虚设。 公司的股东又同时在公司内兼任不同的职务。公司的管理体系主要围绕三大股东的分权范围而组建相应的部门，造成组织职能混乱，割裂严重。 公司的领导团队未能凝聚成核心团队。,公司治理结构分析,组织结构及流程分析,发展战略分析,人力资源管理分析,营销管理分析,根源分析,银鹭集团目前的组织架构，不是根据企业发展战略、业务流程和管理需求在科学规范的基

38、础上设计的，而是更多地考虑了主要领导之间的权力“阵营”和因人设岗等因素,员工对银鹭集团目前的组织架构能够实现集团经营与发展所需要的功能的看法,数据来源：问卷调查，华彩分析,两大系统之间和各自内部的部门重复设置，职能分割严重；同时还出现“管理真空”,总裁办公室与总经理办公室重复设置,总裁办公室与总经理办公室重复设置,总裁办公室与总经理办公室重复设置,人力资源部功能、企管部功能、行政部功能重复设置,人力资源部功能、企管部功能、行政部功能重复设置。计算工资还在生产办,总裁办公室与总经理办公室重复设置,总裁办公室营销管理处职能与营销系统职能重复设置,总裁办公室与总经理办公室重复设置,市场推广部与广告部

39、、品牌发展部等职能重复设置,总裁办公室与总经理办公室重复设置,仓储部与储运部完全可以合二为一,市场推广部与广告部、市场策划部等职能重复设置,管理层次混乱，同级别部门中，一些部门由总裁亲自管，一些部门由副总裁管，一些部门设副总或总助管，人为地增加了协调难度；还有职能部门与业务部门不分，由同一副总分管,总经理办公室职能过多，下设处室太多，职责不清，且职能与一些部门重复；发展战略规划等相关功能应设置专门的职能部门解决,部门设置重复，不够精简，职责划分不清；且问卷调查结果表明职能部门服务意识普遍不强,职务称谓过泛，而且权责不清晰，给人以不规范的感觉,总裁助理,组织结构上的问题，导致整个公司的流程交叉重

40、叠,生产,采购,开发,样品,成品,检验,储运,交货,订单,销售部、销售服务中心均可接受订单,储运部对交货进度负责,综合供应部对采购质量负责,质管部对产品质量负责,执行总裁/副总裁/总裁助理/副总,总裁/总裁助理/副总,副总裁/部门经理,部门经理/业务员,整个过程涉及太多的不同层次的协调人,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,副总裁,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,总裁,在企业发展初期，总裁有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总裁精力顾及不到，控制太紧

41、导致反应速度慢、效率低，控制不紧导致失控，出现风险。合理授权有利于提高效率、降低风险。,总裁忙于具体事务，无暇考虑更多公司发展的重大问题 由于程序上的要求，有时总裁不在无法签字影响经营活动的效果，如例行财务付款签字 中层实际上能决策的权限不多，除了一些股东任职的部门外,总裁助理,副总,公司整体管理幅度由于授权有限而过宽,员工对银鹭集团整体管理层次的设计和每个管理层次管理幅度是否合理的看法,数据来源：问卷调查，华彩分析,用人权限大部分集中于总裁和执行总裁，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能；上级领导经常越级指挥，干涉间接下属的工作,部门经理,总裁/执行总裁,配置权,评价权,激励权,淘汰权,

42、指导权,无,一定建议权,业务部门有 职能部门无,无,有,有,有,有,有,有,选择权,无,有,人员的选择基本由总裁/执行总裁确定,部门经理可以提出人员要求，但无决定权,业务部门可根据奖金进行，职能部门无激励手段,各项权能的行使需要有正式、规范的工作程序来保证，银鹭集团用人环节的规范工作程序缺乏，导致各部门负责人实际权限不足。,员工对银鹭集团领导越级指挥现象和多头领导现象的看法,数据来源：问卷调查，华彩分析,在日常管理中，上下级之间的指令与汇报是否会经常出现越级现象？,在日常管理中，是否经常出现多个领导向您分派工作的情况？,公司治理结构分析,组织结构及流程分析,发展战略分析,人力资源管理分析,营销

43、管理分析,根源分析,银鹭集团在食品饮料行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。 银鹭集团的战略调整缺乏明确的战略规划，导致战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，银鹭集团的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。,银鹭集团虽然提出了“科技、人才、品牌”三大战略，但仅仅是局限在理念层次，并没有制定详细的业务战略、职能战略和行动计划,战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密,问题,现状,决策程序,信息收集,确定战略目标,确定规划制定部门,公司领导层,根据公司短期业务目标提出 凭主观认识提出,零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累

44、的数据,上层直接拍板确定,1、凭经验，时间有限 2、缺少专门分析人员,1、没有分析外部市场 结构和环境的变化 2、没有分析消费者需 求的变化 3、没有分析竞争对手 4、没有考虑管理人才 的配套是否跟得上,1、不系统 2、不全面,1、缺乏上下双向 沟通,导致 结果,战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注,资源使用分散，形不成集中优势,决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整,对全面信息掌握不足 难以让下层把目标转化为工作热情,战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向,财务 我们应向股东们展示什么？,学习与成长 如何保持和

45、提高能力?,客户 向客户展示什么?,内部经营过程 哪些业务过程我们应 该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强,对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上,以满足业务需要为要求,客户的订单成为追求的最终目标,目标和计划不明确,战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势，也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。,在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致,公司,销售人员,营销部门,对战略目标的认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份额的要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺少落实措施和评价考核指标,根据公司的指导开展本部门

46、的工作，对公司的意图了解认识不明确，做品牌仅仅是加大广告宣传攻势,对战略目标的认识错位，对品牌，而对市场份额的要求仅停留于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评价考核指标,目标不能实现也无严格措施，只是奖金上有些差别,战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展 阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制，影响公司的战略总目标实现。,员工对银鹭集团战略的认知度,数据来源：问卷调查，华彩分析,请问您知道银鹭集团的战略目标吗？,请问您知道银鹭集团未来的盈利主要来源是什么吗？,请问银鹭集团的发展战略在集团内部达成共识了吗？,还造成业务活动中重

47、视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多,利润,投资 回报率,现金流,品牌实力,战略性指标,财务性指标,产品开发,客户 服务,企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。 银鹭集团对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动风险。,战略规

48、划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率,新业务的产生,业务量上升,业务量下降,组织结构的层级、规范性受到挑战，从心理上导致对组织控制的弱化 导致长期权责利失衡，只关注短期目标 导致部门职能作用弱化 导致资源的投入随意，资源浪费与重复,设立新部门,设立新部门,合并部门,人员流失,裁撤部门,战略是随环境变化的，组织结构为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。 组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；

49、由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。 组织结构的调整要在长期目标的指导下有的放矢，系统考虑。,战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据,财务策略,营销策略,采购策略,人力资源策略,无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广手段均无法进行相应的规划，只能拍脑袋决定，缺乏判断的依据,对合同的履行无法规定质量标准、服务标准，完全因客户的不同而采取随意的做法,无法建立长期的供应商关系，只能需要什么采购什么，对供应商的条件因事、因人而异，造成供应商与业务员的特殊关系，而与公司产生距离,无法界定对供应商与客户的信用政策，为防范风险只能统一采取保

50、守的信用政策,无法规划需要什么样的人，需要多少人，如何发展，只能根据当前业务需要碰到事情再进人,运作策略,公司治理结构分析,组织结构及流程分析,发展战略分析,人力资源管理分析,营销管理分析,根源分析,人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍只行使人事管理功能，人力资源管理体系不健全,经营战略,人力资本战略,内在,组织结构,工作设计,公司文化,全面薪酬战略,基本 工资,福利,激励,培训,承认,沟通,工作 环境,绩效 管理,信息系统,外在,员工对银鹭集团有无人力资源规划以及是否实施的看法,数据来源：问卷调查，华彩分析,银鹭集团有无与集团发展战略相结合的人力资源规

51、划？是否遵照规划实施？,人力资源部门未履行真正的职能，相关职能分散到其它部门中，且两大系统的人力资源管理各自为政,总裁助理,真正的人力资源部仅仅在做招聘、人事档案管理工作，其它重要的人力资源功能却分散到企管部、行政部、生产办等部门中。,？,？,？,？,绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统,具体表现 考评多数还是由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价 由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核 试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微 管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩 生产车间和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效

52、果 没有建立有效的淘汰机制,主要问题 把评价当成考核 没有建立起目标管理体系 考核结果与薪酬有效挂钩力度不大，起不到明显的激励效果,公司的绩效考核体系与制度正在完善！,员工对银鹭集团有无健全的绩效管理体系以及是否实施的看法,数据来源：问卷调查，华彩分析,银鹭集团有无健全的绩效管理体系？是否按绩效管理体系执行？,员工发展：重使用，不重培育,公司没有人才发展规划,个人发展计划,重点人才培养,业务培训,只重使用人，不重培养人 企业没有为员工制定个人职业生涯发展规划 公司发展前景好了，员工却看不到个人的发展前景,没有建立起完善的培训管理体系 没有培训规划 专业技术培训太少 管理培训缺乏,缺乏重点人才培

53、养计划 没有人才梯队建设机制 人力资源“零”富余 引进人困难，留住人也困难,员工对银鹭集团有无员工职业发展计划以及是否按计划执行的看法,数据来源：问卷调查，华彩分析,银鹭集团有无员工职业发展计划？是否按计划执行？,银鹭集团的员工培训与公司的发展未能很好的结合起来，主要是一些基础培训，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，无法满足员工发展的需求,表示尚可,表示不够,表示没有,培训,企业文化培训,管理知识培训,沟通技能培训,新员工入职 培训,潜能开发培训,营销技能培训,技术知识培训,新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化,专业知识和技能不能满足公

54、司发展对员工的需求,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽，协作受阻,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,培训规划和体系,当市场竞争形势加剧后，市场人员开拓力不足,使新员工迅速适应企业环境，和本职工作,缺乏发掘潜力，培养长期竞争力的培训规划和培训体系,表示偶尔,员工对银鹭集团有无培训制度以及是否按制度执行的看法,数据来源：问卷调查，华彩分析,银鹭集团有无明文的培训制度？是否按制度执行？,公司治理结构分析,组织结构及流程分析,发展战略分析,人力资源管理分析,营销管理分析,根源分析,银鹭集团过于注重大规模地投资产能，而相对地营销观念从生产观念、产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场

55、营销观念,观点,风险,市场营销观念,推销观念,产品观念,生产观念,消费者会喜欢那些随处可以买到的价格低廉的产品,企业特征,生产导向型 注意力集中在改进生产和销售效率,消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色点最多的产品,只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买,产品导向型 企业致力于对产品不断地进行改进,过分狭隘地注重自己的生产经营,营销近视症，忽视了替代品竞争者,销售导向型 推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品,注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系,组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求,市场导向型 生产市场需

56、要的产品,将风险降低到最小,现代市场竞争要求企业能创造顾客，而非创造产品。,市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象,功能,作用,市场调查,银鹭集团现状,市场调研 广告策划 市场工作规划,了解市场各方面现状，承上启下的交流沟通各方面信息 公司品牌广告的整体策划，支持销售,客户信息了解很少 对终端客户状况缺乏了解，仅靠经销商讲述 （组成、分布、购买动机、利益、购买行为、 方式、习惯等） 对公司产品的潜在客户及开发缺乏认识 对公司产品的市场份额及市场潜力缺乏认识 对区域市场的特点缺乏了解,竞争对手状况缺乏了解 竞争对手的策略和目标市场（娃哈哈、可口可乐、承德露露、椰树、统一、康师

57、傅等） 竞争对手的优势和劣势 竞争对手的市场营销计划和动态 主要竞争对手在不同区域市场的表现,品牌的策略是针对满足市场需求和相对竞争对手竞争而采取的策略。市场需求与竞争对手的变化需要品牌策略做出相应的调整。缺乏市场调研的支持只能是闭门造车，在市场变化不大、竞争对手不强时，其后果尚不严重，当危机到来时，往往会造成企业应对不及。,市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划，“农村包围城市”的销售策略过于单一，缺乏对大专场和便利店的开拓力度,央视广告,经销商,办事处,大专场,便利店,系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划,持续性：必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的工

58、作,有效性：推广的手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估,针对不同地区、不同客户群、不同时期特点不同，市场拓展的方式也不尽相同，各种拓展方式的效果搭配也不尽相同，需要根据一定的投入有针对性、有计划加以应用，各种资源投入要从时间到空间上产生互补效果，即有限的投入产生最大的效果。,产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的,原因,无市场/产品的详细推广计划？ 推广中没有鲜明的策略 推广计划中的竞争性不够 策划人员专业性不强，无相应部门或专职人员 效果没有测算,结果,简单的卖货 产品定位不清 费用投入少 推广计划的专业程度受到质疑 投入产出没有衡量容易造成浪费,有的产品推广仅立足于事后

59、口头说明，缺乏投入目的，无法判断投入效果。 品牌的建立要立足于长期的市场策划与投入。只立足于当期交易的推广其投入延伸价值被浪费。,公司的产品定价标准依然沿袭以前的营销策略，价格过低，与公司目前的品牌策略和成长阶段不符,不同的定价模型适用于不同企业的不同发展时期面临的不同环境，根据企业竞争策略而定。,公司治理结构分析,组织结构及流程分析,发展战略分析,人力资源管理分析,营销管理分析,根源分析,治理结构的缺陷，使公司主要股东没有真正形成一盘棋,股东会,董事会,经理层,监事会,委托,委托,委托,监督,监督,公司内部治理结构,银鹭集团应该通过科学完善的公司治理结构，将股东权益与经营者权益分开，使各方的利益相统一，形成权力制衡