六西格玛团队如何成功运作.ppt

1、项目团队如何运作?,项目组长的角色,项目组长的角色,项目组长（可能是黑带，或与黑带/黑带大师密切合作的人）总体负责项目小组工作的执行。这项职责始于小组成立之前，并持续至小组解散之后。,项目组长的6力,项目小组成立前,组长负责启动项目小组活动。下表一列出了组长筹备首次会议所需注意的事项。有时项目组长还需负责挑选或推荐小组成员。下表二给出了选择小组成员的行动指南。,项目组长核查表：项目小组首次会议前准备工作,与项目支持人及发起人一起起草项目基本章程，包括： 项目描述 小组成员 项目范围 所需支持 目标及衡量(指标) 预期的客户利益 预期的业务结果 时间表,项目组长核查表：项目小组首次会议前准备工作

2、（续）,如需要，挑选好小组成员 联系并欢迎成员加入小组 起草首次会议日程 分发基本章程以及会议日程以征询意见，并在会议前汇 总整理 安排会议后期事项 选择一个启动会议时调节气氛的小技巧 与流程责任人建立联系并让其了解项目整体方向 针对所挑选的小组成员作相关方分析 开始罗列小组所需外部支持人员的名单,项目组长行动指南：如何挑战合适的小组成员,关键原则 项目组长必须保证工作的执行，但并不是要求组长自己承担所有的项目工作。成立小组的目的，就是要利用每一个成员所具有的优势，分担项目任务。,项目组长行动指南：如何挑战合适的小组成员（续）,行动指南 考虑组合以下人员： 对目标流程有详尽知识 具有完成项目的

3、技术技能 自始自终参与小组活动并帮助组员建立对项目及目标的忠诚度 列出项目的主要活动事项并确保由合适的人员实施 考察目标流程的工作部门并确保从中挑选与工作最相关的代 表 考虑相关机构(如人事,信息技术,市场等)对项目的认可和支持,项目组长行动指南：如何挑战合适的小组成员（续）,确保财务人员的参与，尽管他们可能不是核心成员 招揽能代表内部，外部客户以及供应商的成员,项目小组成立后,组长负责维持小组正常运行，是项目小组与公司其他部门沟通的主要联络人，并致力于赢得相关方对项目的支持和承诺。 下表一和下表二提供了有关首次会议日程表以及如何有效启动会议的建议。,项目小组解散后,组长要确保小组的工作成果文

4、件化/标准化，把项目移交给流程责任人，并向项目发起人/支持人汇报。,日程表举例：项目小组首次会议,与会人员：名单,日期：/,时间：m-：m,地点：,会议目的：六西格玛项目名称动员会议,项目小组,日程安排,致欢迎词,成员介绍,讨论小组成员的目标，期望，所做贡献及角色，疑问，团队活动规范等。,日程表举例：项目小组首次会议（续）,审核项目章程 主要相关方名单 根据小组成员提出的疑问，项目的章程及下次会议所需准备，列出行动事项 确定下次会议时间和议程 评估会议效果 结束会议,活跃小组会议气氛的技巧,有关第一次的经历,让小组成员讲述他们的第一份工作，第一次约会等。这样会使成员感觉轻松并易于彼此了解。,让

5、成员们分享他们的收获，所得的最佳奖励，及所经历的最好的工作项目等。这样做有利于帮助小组建立升级目标并同心协力，追求卓越。,亮点分享,让与会人员起立，并根据每个人的生日顺序排列。这样可使成员们移动位置并轻松自然地相互交谈。另一种方式，你也可让人们不许交谈，但要按生日顺序排列。,生日,活跃小组会议气氛的技巧,提问游戏,提一个问题，让你左手边的第一个人回答，而其答案必须也构成一个问题。并在成员间轮流下去。如果谁的回答不构成一个问句，谁就出局。这项活动通常使人们开怀大笑并舒缓紧张气氛。,促使别人参与项目的5种影响方式,促使别人参与项目的5种影响方式,众所周知，为了完成六西格玛项目，你必须要影响很多人，

6、以促进他们与你合作共同致力于项目的完成，而你所施加影响的方式是因人而异的。所以你需要熟悉多种影响他人的方法（或策略）以及了解它们各自使用的场合。,定 义,影响是指利用个人的力量来创造，改变或扭转某一特定状况的结果。,关键原则,影响策略是一个推动和牵引的连续统一体（如下图所示），一方面推动人们付诸行动，而另一方面又引导他们（例如：创造一种人们希望参与的氛围）。 一个适当的影响策略应当包括以下部分： 情景 你的主体以及你个人的影响力。 你希望施加影响的对象人群。,行动指南,1、按照核查表：影响策略的条款，逐一考虑哪 些条目适合你所处的情景，并在旁边的方框中打勾。 2、分析你的反应： 了解多数打勾条

7、目的策略。 考虑是否所有打勾条目都是完全一致的，还是其中有 一些条目更加贴近实际的情景；如果其中一些的分量 更重，在这些条目旁再打勾。 根据打勾的数量（即与实际的接近程度）和你自己判 断对策略进行重新排序（这些策略是否对你决定要采 取的反应有所帮助？）。 3、把这个排序作为帮助你选择对某些人进行适当影响的 策略指南。,核查表：影响策略,通告 我有权控制这些人-直接或者是通过某一支持者-并且能够直截了当地告诉他们要做什么事 我相信他愿意遵从我 我能够确保他的遵从 我考虑通过可能的短期或长期的对这种策略的不断使用造成反射后，相信这种策略是可行的 这个人对这种策略没有抵触情绪,核查表：影响策略（续）

8、,说服 我拥有这个人所没有的信息资料 我掌握的资料有说服力，我自信能够借此说服对方（见下表） 我有很高的专业威望或信誉，因此如果这个人知道这些资料由我提供，他就会确信无疑 这个人总的来说对这个问题的思维是客观的，开放式的 这个人如果知道这个问题由我提出，他的思维会是客观的，开放式的 基于所掌握的事实/数据/逻辑（见后面：“六西格玛专业人员最大的影响错误”），我确信我不会简单地使用这个策略。,核查表：影响策略（续）,协商 我和其他人都认为协同合作比各自单干更加能够帮助我们共同目标的实现 我有别人想要的，我希望以此换取我需要的 我相信那个分享其感受的人，因此我也会与之交换一些有用的东西 我自信我已

9、经明确那个人关于这个问题的基本期望了 不管对方的风格或职位如何，我都感觉与其协商这个问题并不困难 我信任这个人的学识和合作精神,核查表：影响策略（续）,参与 我真诚地希望这个人能够参与到项目中去，并在项目实施的过程中施加某些影响 这个人所具备的知识，技巧和拥有的信息能够提高项目的质量 现在正是让这个人参与的好时机，而不是“参与太少，进入太晚” 我能够调整更多的时间为让这个人参与 这个人有理由相信他/她的参与将使项目有所不同并为自己带来良好的收益 这个人希望与我一起工作 我考虑到这个人的参与是否会弱经其他人的影响，我已经准备了了应付这种偶然性的办法,核查表：影响策略（续）,恳求 我所寻求的变化涉

10、及到使命，价值观，或一系列其他人和我共同适用的原则 这个人认同我是那种做正确的事情的人，尽管这有时会涉及到一些个人开销 我自信我能够真实、中肯地把这个消息与那个人沟通 我们有着共同的使命/价值观/原则/目标，而这个项目本身对这些有着深远的意义 来自我个人的请求对这个人来说有一定的分量 我认识到我的请求要求个人的牺牲，但是我尊重（和分享）其他人为组织的利益而作出自我牺牲的意愿,核查表：你的数据有说服力吗？,相关性：你所使用的数据是那个人关心的，并且能够为之作出改进的 友好的界面：你所使用的数据是用多处形式显现的，并尽可能使用了图片，而且是那个人所熟悉的语言 容易验证的：你要让那个人了解你的数据来

11、源，以及是由谁搜集的，如何搜集的（更好的做法：让这个人参与到数据搜集的过程中去） 选择性：所以那个人不会被大量的数据淹没，而你也要抵抗住对所有详细数据的需求，但是你应当准备好后备资料 上下连贯：你已经向那个人清楚地阐述这些数据是如何证实他/她了解的情况，并且需要时提供适当的对比,来自David Nadler,反馈和组织发展:使用以数据说话的方法,核查表：明确项目相关方利益,你采取这些步骤了吗？ 在适当的时候，你已向他人作过简单询问（注：这样做是发出一种积极信号：即你对别人的利益很重视） 你已向其他人查证过。他们对此人更了解，或更易于了解到此人的利益 你已根据他/她的职位，部门目标，公开行为及言

12、论等，推断过什么事对他/她重要 你已把自己想像处在他人的位置上，并列出清单，如果你是他/她，什么事对你重要,核查表：明确项目相关方利益,你考虑过这些可能的利益吗？ 希望保住工作 权利 金钱 对事物或部门的控制 资源 公平 被看成是能干的 保住面子 向组织证明其价值 重视关系 名誉 开创先例 他人的评论,协商时应做些什么？,1、明确问题：你要磋商的是什么？ 2、了解你自己及其他人的利益点。 3、关注利益而不是立场。考虑你可以为别人提 供些什么（即你如何满足他/她的利益），以 及如何由此吸引他们。同样，考虑一下他/她 有什么能满足你的利益；不必害怕向别人提 出你的要求，以及互利互惠的建议。,协商时

13、应做些什么？（续）,4、如果你不习惯他人的风格，不要让它成为你 进行协商的拦路石。你的目标是让双方的利 益都得到满足，而不是成为最好的朋友。 5、设想多种方案进行讨论，评估，选择并执行。 6、如果需要，重复进行这些步骤。,如何制定项目小组决策,如何制定项目小组决策,好的决策程序会对项目进展带来非常明显促进作用： 更高的工作效率。 项目小组成员积极主动地执行相关活动。 行动指南 1、选择并实施讲究时效的决策制定方法，同时也会满足 技术质量及各方面的需求。 2、运用集体决策方法做的决定会比较符合实际情况（见 下表）。 3、避免过多地使用全体同意法（参见下表）。,核查表：决策方法选择,独断专行：由一

14、个人做决定并实施 需要快速作出决策 决策人具有丰富的相关经验 其他组员对决策过程参与的要求不高 民主集中：由一个人征询大家的意见后，独立做出决定 有足够的时间和其他人员进行咨询 咨询了有丰富相关经验的决策成员 和其他人员进行咨询并取得他们的认同。 集体决策：整个小组在一起作出决定 有足够的时间听取每一个人的观点 小组拥有经验丰富的决策成员 每个人都要参与并都需要接受这个决策,核查表：团队式决策的工具选择,投票表决：团队根据少数服从多数原则，通过举手表决作出决定 需要快速作出决策 非关键问题，决策不 至于使团队成员之间互相抱怨，或使团队分裂。 民意测验：团队通过举手表达自己的意见，但不作出决策

15、你想找出组员之间的意见，但不作出决策 你想了解在不使团队分裂的情况下，达成一致意见的可能性,核查表：团队式决策的工具选择,多重表决：每个团队成员可以投票作出几种选择 你想在大量可行性方面军案中尽量缩小考虑范围 你担心会造成团队的分裂，想使所有成员都能感到他们至少有一些观点得到采纳 全体同意：对问题进行详细地讨论，使每个成员都有机会提出观点并说服其他人。这是经过多次调整的，综合考虑了不同成员观点的决策。成员们进行讨论直至整个团队最后达成大家都支持的决定，即使那不是他们个人的第一选择。 非常重要的议题 所有团队成员都需要认同 不同观点可以结合在一起创造出更好的解决办法 有充裕的时间进行详细商讨和辩

16、论,备注：通过全体同意做决定,关键原则： 运用恰当，全体同意可以获得高质量决策，并且得到整个团队支持并共同实施的决策方法。运用不恰当，这些造成时间和资源的巨大浪费。 适合用全体同意作决策的例子： 制定项目目标 选择一个改善流程的解决方案 选择团队会面的时间,备注：通过全体同意做决定（续）,不适合运用全体同意做决策的例子： 决定是否使用T-test分析流程数据 决定收集哪个生产线的数据 选择如何或在哪里打印项目报告文件 达成全体同意的技巧 不要单单推销你的观点-提问题 寻找所有人关注的问题的方法-寻找双赢的机会 找出核心问题：其他人最关注什么 以开放的态度倾听 试着与对方争论以确保你真正的了解

17、不要让任何一个成员占主导地位 不要轻易达成协议，尽可能先进行更多的讨论。,如何组织有效的项目小组会议,如何组织有效的项目小组会议,遵循有效的会议管理程序能够为你的项目带来较 高的收益，因为： 人们更愿意参加进展顺利的会议。 小组成员从中感受到成就感，从而增加对项目的投入和参与项目活动的意愿。 行动指南 花时间来计划，准备会议（见下表）。 遵循领导一个有效会议的指南（见下表）。 谨记在会议结束后跟踪任务的落实（见下表）。,核查表：计划项目小组会议,明确会议的目的或者目标 按照表“项目会议”中的表格和表“日程表的制定指南”中的指导来准备有效的会议日程表。 征询对日程表的意见并做出相应改动。 确定与

18、会者名单以及他们是否能够在你希望的时间出席。 提前向与会者通知以下会议信息 日期，具体时间，多长时间 日程表 目的 参加人员 地点 准备事项 提前准备会议室 足够的座位 记号笔 白板纸 记号胶带,注意：让与会者参与会议的计划准备(包括制定日程表)能够提升他们对会议的投入和参与。,日程表举例：项目会议,与会人员：名单 日期：XX/XX/XX 时间：XX：XXXm-XX-XXXm 地点：XXX 会议目的：六西格玛项目名称动员会议 项目小组 日程安排 简要介绍 重申日程安排 跟踪上次会议提出措施的落实情况 新的活动A 新的活动B 列出本次会议确定的行动措施（谁，什么，何时） 确定下次会议的时间和日程表 评估会议效果，结束会议,日程表的制定指南,介绍会议的目的 安排时间介绍与会人员 安排时间确认和更改日程表 将日程表上的活动排列顺序并规定每一项活动的时间长短 将上次会议确定的并需要在本次会议中讨论的任务纳入日程表；列出一致同意的各项措施及其相应的负责人员