险股份有限公司xx年年中绩效考核方案模版

1、险股份有限公司xx年年中绩效考核方案 为强化目标管理，提升经营绩效，促进业务发展，落实竞争和激励机制，根据xxxx保险股份有限公司绩效管理办法（xx发xx400号，以下简称办法）要求，特制定xxxx保险股份有限公司xx年年中绩效考核方案（以下简称“本方案”）。具体内容如下： 一、考核期间 xx年1月1日至xx年6月30日。 二、职责分工 （一）考核委员会 由公司高管、人力资源部负责人等成立考核委员会，负责审定绩效考核方案和最终考核结果。 （二）总公司人力资源部 制订绩效考核方案，推动公司各项绩效考核工作按要求落实，提供相关培训和工具。 （三）机构人力资源部门 组织推动公司各项绩效考核工作安排和

2、要求在本机构落实。 （四）其他相关部门/机构和员工 协助实施绩效考核工作，执行公司各项绩效考核工作要求。 三、考核对象 考核实施时在岗的a类及以下内勤员工： （一）xx年5月1日之前入职人员：参加全部考核环节，由考核委员会审批最终绩效结果等级。 （二）xx年5月1日（含）之后入职人员：仅参加工作汇报。 （三）考核期间发生跨部门/机构工作调动的人员，原则上在调入部门/机构进行考核，进行考核的部门/机构应主动征求被考核人原部门/机构对其工作业绩和工作表现的意见。 四、考核内容及权重 考核对象分类、考核内容及权重: 考核对象 考核内容及权重 内容 权重 内容 权重 内容 权重 主持工作a类干部 (总

3、公司前线部门) 关键工作目标 70% 360考评 30% 加减分项 主持工作a类干部 (总公司非前线部门) 关键工作目标 60% 360考评 40% 加减分项 主持工作a类干部 (二级机构负责人,含各条线负责人) 关键工作目标 70% 360考评 30% 加减分项 非主持工作a类干部 关键工作目标 40% 个人绩效 60% 机构业务条线非主持工作a类干部为：条线关键工作目标（权重40%）+个人绩效（权重60%） b类干部 （三级机构负责人） 关键工作目标 70% 个人绩效 30% 加减分项 b类干部 （含机构实际履行同等职责的人事、财务条线负责人） 关键工作目标 30% 个人绩效 70% 机构

4、业务条线b类干部为：条线关键工作目标（权重30%）+个人绩效（权重70%） 总公司c、e类员工 个人绩效 100% 机构c、d、e类员工 个人绩效 100% 备注： 1.关键工作目标的各项考核指标摘自xx年绩效目标责任书。 2.对部门/机构条线负责人的360考评由公司高管、相关部门/机构条线负责人、本部门/机构非主持工作a类干部、b类干部及履行同等职责c类员工进行。 3.个人绩效考核内容包括工作业绩（权重60%）、工作能力（20%）和工作态度（20%）。 五、考核群组的划分 根据办法要求，人员绩效考核结果等级分考核群组进行比例控制。原则上考核群组划分主要考虑所在部门/机构、人员职等、工作职责内

5、容等因素： 对于主持工作a类干部，按照总公司前线、总公司非前线、二级机构划分考核群组，由考核委员会评定绩效考核结果。 对于非主持工作a类干部及b类干部，按照职等、业务条线、分管领导划分考核群组，由分管领导进行绩效结果建议，考核委员会审定绩效考核结果。 对于c、d、e类员工，按照职等、条线、部门划分考核群组。总公司c、e类员工由部门负责人进行绩效结果建议，分管领导审定绩效考核结果。分公司员工由各机构根据机构、职等、部门、条线划分考核群组并指定绩效结果建议人。 六、考核流程 （一）工作总结 公司年中考核实施时，首先由被考核人针对关键工作目标、年度重点工作或者岗位职责完成情况提交工作总结报告（除e类

6、员工外,其他员工无论是否参加xx年年中绩效考核均需提交总结报告）。 （二）绩效评价 1.量化指标：考核中各量化指标由相关部门进行统计，提交最终数据，根据已定规则进行评分。 2.非量化指标以及工作业绩和工作态度等方面的个人绩效评价：由被考核人根据实际完成情况先进行自评，然后上级领导根据日常工作表现情况和提交的工作总结进行评分。最终得分由上级领导的评分加权得出，原则上进行评分的上级领导不应超过三名，当评分上级领导为两名时，直接上级评分权重不低于50%，当评分上级领导为三名时，直接上级领导评分权重不低于40%。 3.360考评：对部门/机构负责人的360考评由公司高管、其他部门/机构负责人及本部门/

7、机构非主持工作a类干部、b类干部及履行同等职责c类员工进行。 4.加减分项：该部分主要包括所签订的绩效目标责任书中的加减分项，董事长、总经理室交办事项、公司督办事项以及其他领导交办事项。 （三）绩效结果等级确定 1.绩效结果等级按照办法规定执行，绩效结果建议人根据绩效评价情况，对考核群组内的人员提出绩效结果等级建议，然后提交上级领导审定。 2.公司绩效考核结果设置五个等级，分别为卓越、优秀、良好、合格和需改善。原则上考核群组内人员的绩效结果等级分布如下： 等级 卓越 优秀 良好 合格 需改善 比例设置 10%-15% 20% 40%-50% 15% 5%-10% 绩效结果比例控制具体应用规则为

8、： （1）卓越10%，对于群组总数*10%得出的小数均进1，进1之后的人数不能超过群组总数的15%； （2）优秀20%，对于群组总数*20%得出的小数按照四舍五入的原则进行； （3）合格15%，对于群组总数*15%得出的小数按照四舍五入的原则进行； （4）需改善5%，对于群组总数*5%得出的小数均进1； （5）良好不作限制。 3.人员出现以下行为之一者，可不受上述比例限制直接确定绩效等级为需改善： （1）旷工3次（含）以上或者旷工累计时间2天（含）以上的； （2）个人在职期间累计出勤时间不足50%的； （3）其他经公司或者部门/机构认定应该评为需改善的。 (四)考核实施方式 本次考核中工作总结

9、提交、绩效评价以及绩效结果等级确定等均通过公司绩效管理信息系统完成。考核启动时，各项工作要求会通过信息系统推送，同时电子邮件通知。 七、绩效结果应用 （一）检视工作目标完成情况，督促工作目标完成情况不理想的员工改进绩效，促进组织业绩提升。 （二）根据实际需要，对于部分人员将应用于晋升、降级、薪酬调整等方面，相关方案由公司另行发布。 八、绩效反馈和低绩效员工改进 通过公司最终审批的绩效结果会通知到各部门/机构，各部门/机构负责人（或委托人员）必须对所有员工进行绩效反馈，并填写xxxx绩效反馈面谈表。其中对于绩效结果为需改善的员工，应与其签订xxxx员工绩效提升计划。 九、结果公布 绩效反馈工作完成后，将在全公司范围内公布各机构、部门的绩效