企业组织设计说明介绍.ppt

1、管 理 学,第八章,励学 厚德 敏思 笃行,管理者做什么,励学 厚德 敏思 笃行,本章教学目标,掌握组织设计的 影响因素、部门化与层级化,熟悉组织设计的任务与原则,主要内容 组织设计 组织部门化 组织层级化,励学 厚德 敏思 笃行,组织职能的主要内容,组织设计（第八章） 职能分析和职位设计 部门设计（组织的部门化） 管理层次与管理幅度设计（组织的层级化） 组织运用 各部门活动目标、工作准则、制度设计；具体活动的展开 人员任用与管理（第九章人力资源管理） 组织变革（第十章）,励学 厚德 敏思 笃行,组织概述,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石,石墨,励学 厚德 敏思 笃行,组织概述,两种物质都

2、是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。,励学 厚德 敏思 笃行,组织的概念,组织：具有特定使命的人的系统性安排 包含三层含义： Organizations指具有某一性质的一个单位或部门，如企业等； Organizing指组织设计、组织再设计（组织变革）； Organization指组织设计所形成的组织结构形式(Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。,励学 厚德 敏思 笃行,组织设计含义,含义：组织设计是管理者为实现组

3、织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。 组织设计工作的直接结果是形成一种关系网络或协作系统，即通常所说的“组织结构”。,励学 厚德 敏思 笃行,组织设计的任务,组织设计的任务是设计清晰的组织结构，并编制职务说明书。 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨（Harold Koontz),励学 厚德 敏思 笃行,组织结构,含义：组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息

4、所作的制度性安排。 特性： 复杂性：每个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度及人员、部门之间的关系等。 规范性：组织需要靠规定规章制度以及程序化、标准化的工作来规范的引导员工的行为。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层中分布与集中的程度。,励学 厚德 敏思 笃行,组织系统图,励学 厚德 敏思 笃行,组织设计,部门设计,职能与职务 的分析 与设计,层级 设计,励学 厚德 敏思 笃行,具体任务,职能分析和职位设计职务说明书 职位（岗位）需求数量 任职资格（技能、知识、资历等） 职权与职责 部门设计（组织的部门化） 管理层次与管理幅度设计（组织的层级化）,励学 厚德 敏思 笃行,组织设计工

5、作的步骤（经验）,确定组织的战略目标 研究业务流程（做什么和怎样做）和职位需求（需要哪些人分工协作、怎样分工协作；分工协作过程中需要的资源、权力、责任及技能） 依据战略目标、环境的需要优化业务流程及职位设计 依据战略目标、环境的需要优化组织结构（部门的划分、管理层次、部门权责设计）,励学 厚德 敏思 笃行,组织设计的原则,励学 厚德 敏思 笃行,两个重要概念管理幅度与管理层次,管理幅度：一个上级能够直接有效的领导下属的数量。 管理层次：指一个组织从上到下进行联系的权力等级. 关系：管理幅度*管理层次=组织规模 当规模一定时，管理的层次与管理的幅度的互动关系决定了两种组织形态：扁平式和锥形式,励

6、学 厚德 敏思 笃行,两种组织结构示意图,锥型式 扁平式,励学 厚德 敏思 笃行,1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096,管理跨度与管理层次的关系,幅度为4人时： 作业人员：4096 管理人员：1365,幅度为8人时： 作业人员：4096 管理人员：585 差800人，3.5万/人年，差费用280万,励学 厚德 敏思 笃行,因人设岗的利与弊,1、优点 （1）发挥一些特殊人才的作用； （2）减少一些战略人才的离去； 2、缺点 （1）冗员越来越多； （2）影响其他员工的积极性； （3）形成一种只能上不能下的不良风气,励学 厚德 敏思 笃行,因岗设人的利与弊,

7、1、优点 （1）减少冗员； （2）提高生产率； （3）有利于人才流动； （4）有利于发挥大多数人的积极性； （5）有利于人尽其才。 2、缺点 （1）可能使一些人失去工作； （2）可能使某些战略人才离职。,励学 厚德 敏思 笃行,影响组织设计的因素,组织的规模,组织所处 的环境,组织战略,技术状况,组织结构的影响因素,励学 厚德 敏思 笃行,环境的影响经济达尔文主义,市场竞争作为一种压力有效地促成了合理高效的决策包括组织决策。公司间竞争的结果是，只有那些能够维持低成本运营的公司才能生存下去。如果公司运作包括组织结构的效率低下，而成本很高，竞争将对这些公司造成巨大压力，迫使他们做出改变。 同生物系

8、统不同的是，生物系统中的主要力量是生物组织的随机变异和外部环境的冲击。而经济系统中，多是主动的有目的的变化。,励学 厚德 敏思 笃行,经济达尔文主义对于管理来说有重要的意义,现有的组织结构并非随机产生的结果；绝大多数行业中，公司惯常采用的组织都有着有力的经济学依据。 任何时点上，能够生存下来的组织结构都是一种相对最优选择，而不是绝对意义上的最优选择；也就是说，竞争中它们是最好的，但并不一定没有改进的余地。 如果公司运营的环境变了（技术、竞争、政治环境等），组织结构都要随着变化。,励学 厚德 敏思 笃行,战略的影响,钱德勒的研究,励学 厚德 敏思 笃行,技术的影响,生产技术的影响伍德沃德的研究

9、计算机技术的影响 佩罗的研究,励学 厚德 敏思 笃行,机械式与有机式组织,工作的多变性,少量例外,很多例外,工作的可分析性,确定的,非确定的,常规性技术 （装配、出纳）,工程型技术 （工程设计、会计）,工艺型技术 （服装设计、烹调）,非常规型技术 （战略规划）,励学 厚德 敏思 笃行,励学 厚德 敏思 笃行,规模的影响,励学 厚德 敏思 笃行,按照承担不同的职能划分部门,按照生产经营的产品划分部门,按照服务地区划分部门,按照服务对象划分部门,按照工作或业务流程划分部门,职能部门化,产品部门化,地域部门化,顾客部门化,流程部门化,组织部门化,部门化:组织横向分工的结果,励学 厚德 敏思 笃行,职

10、能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。,职能部门化,励学 厚德 敏思 笃行,产品或服务部门化,励学 厚德 敏思 笃行,地域部门化,励学 厚德 敏思 笃行,顾客部门化,励学 厚德 敏思 笃行,流程部门化,励学 厚德 敏思 笃行,组织的层级化,组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构确定层级数目和有效的管理幅度,需要根据形式。,励学 厚德 敏思 笃行,组织层级化与管理幅度,管理幅度：一个上级能够直接有效的领导下属的数量。 管理层次：指一个组织从上到下进行联系的权力等级. 关系：管理幅度*管理层次

11、=组织规模 当规模一定时，管理的层次与管理的幅度的互动关系决定了两种组织形态：扁平式和锥形式,励学 厚德 敏思 笃行,两种组织结构示意图,锥型式 扁平式,励学 厚德 敏思 笃行,影响管理幅度的因素,管理者的工作能力 下级的素质 工作的内容和性质 主管的层次、下属工人的相似性、计划的完善程度、非管理性事务的多少 工作条件 助手的配备、信息手段、工作地点 组织环境,励学 厚德 敏思 笃行,组织层级化与集分权,职权 权力来源 集分权 有效授权,励学 厚德 敏思 笃行,职权,职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 职权的形式： 直线职权、参谋职权、职能职权 直线与参谋：参谋建议，直线指挥

12、 直线与职能：直线有大权，职能有特权,励学 厚德 敏思 笃行,直线制,励学 厚德 敏思 笃行,直线制的特点,基本特点 各级和行政负责人执行一切管理职能 优点 组织结构简单，权力集中，责任明确，命令统一，决策迅速。 缺点 要求各级行政负责人具有各种专业知识和技能。 适用性 小型企业和现场作业管理,励学 厚德 敏思 笃行,直线职能制,总经理,财务部,市场部,生产部,人事部,研发部,焊接车间,冲压车间,励学 厚德 敏思 笃行,直线职能制的特点,基本特点 设置两套系统：一套是按统一指挥原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的职能系统。职能人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不

13、能直接指挥和命令。 优点 集中领导、统一指挥，发挥专业管理的作用，职责分明，组织具有较高的稳定性。 缺点 横向协调较为困难。 适用性 适用于规模较大的组织。,励学 厚德 敏思 笃行,事业部制,励学 厚德 敏思 笃行,事业部制的特点,基本特点 集中决策下的分散经营。事业部通常按产品大类或地区或经营业务划分为相对独立的部门（分公司或子公司）。 优点 把统一管理、多种经营和专业分工相结合，责权利相结合，有利于调动各事业部的积极性； 缺点 管理机构多、管理人员比重大、管理费用高，各部门互相竞争，协调性较差。 适用性 产品多样化、市场环境复杂、地理位置分散的大型企业或跨国公司。,励学 厚德 敏思 笃行,

14、矩阵制,励学 厚德 敏思 笃行,矩阵制的特点,基本特点 把按职能划分的部门同按产品或项目划分的部门结合起来。 优点 有利于加强各职能部门之间的协作和配合，有利于开发新产品和新技术，激发成员的积极性。 缺点 组织结构稳定性较差，双重领导，项目经理过多，机构臃肿。 适用性 适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的部门。,励学 厚德 敏思 笃行,网络型组织,独立研发机构,独立制造商,广告商,销售代理商,运输、服务公司,管理咨询公司,经营小组,励学 厚德 敏思 笃行,权力来源,权力是指一个人影响决策的能力。 权力同事由它纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离所共同决定。 一个人在组织中晋升的越高（反映

15、职权的提升），与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈移动而不必往上升迁。,励学 厚德 敏思 笃行,权力来源,权力是指在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力 来源： 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力,励学 厚德 敏思 笃行,集权与分权,集权：所谓集权就是把决策权集中在组织领导层，下级部门或机构只级依据上级的决定和指示办事、一切行动听上级指挥 分权：所谓分权是指领导层把决策权分配给下级组织机构和部门负责人，以便他们能行使这些权力、支配某些资源，自主解决某些

16、问题。,励学 厚德 敏思 笃行,销售公司,励学 厚德 敏思 笃行,集权与分权,分权的收益 更有效地利用地方知识 节省管理时间 训练和激励下级 分权的成本 激励问题 协调成本 对集中信息缺乏有效的利用,励学 厚德 敏思 笃行,影响分权的收益与成本的因素,主要从技术、市场、政治等环境因素考虑 在迅速发展的环境中，分权的净收益可能最高。 随着企业进入更多的市场，分权的收益就可能增加。 战略不同，分权的收益不同。 当企业内各项活动之间的相互协调变得非常重要是，集权就有特殊优势。 技术的变化会引起分权水平的变化： 技术革新的速度 信息传输的成本,励学 厚德 敏思 笃行,同一层级上决策权力的分配,几种选择

17、： 授权两个地区经理分别作出各自的决策； 授权一位地区经理做出两个城市的决策； 授权两个地区经理作为一个团队，做出两个城市的决策； 考虑的因素：知识的传递；协调和控制的成本。,励学 厚德 敏思 笃行,团队决策,团队决策的收益 更有效地利用分散的具体知识 获得员工的支持 团队决策的成本 集体行动问题 搭便车问题,励学 厚德 敏思 笃行,当决策用的相关具体知识是由组织中的个人分散掌握，而集体决策以及控制搭便车问题的成本比较低时，团队决策才比较有利。 最优团队规模 Katzenbach 和 Smith 研究认为；有效团队成员人数不超过25人，2-25人。,励学 厚德 敏思 笃行,过分集权的弊端,降低

18、决策的质量 降低组织的适应能力 容易使高层领导者陷入日常管理事务中 降低组织成员的工作热情 处理集权与分权关系的原则： “ 集中决策，分级管理”。,励学 厚德 敏思 笃行,影响集权与分权的因素,从主观上看，取决于领导者个人的风格、气质、能力等；从客观上分析，取决于以下因素： 组织的规模 政策的一致性要求 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段,励学 厚德 敏思 笃行,授权,授权是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。 授权的本质是管理者不要去做别人能做的事情，而只做必须由管理者自己来做的事情。 将能而君不御者胜 孙子,励学 厚德 敏思 笃行,授权的特点,授权不等于授责 授权不等于放任不管