房地产企业-全面预算-风险控制矩阵

1、风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明 一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的 编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使 公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。 二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象 风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等） 。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与 标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的

2、改善建议。具体填列请参见下述第三部分。 三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义 d d列列：控控制制目目标标 控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。 因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。 f f列列：风风险险点点 风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。 h h列列：标标准准控控制制活活动动 即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标 准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何

3、执行”等信 息。 如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。 标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于： 1.授权审批控制 2.异常报告、文档编辑记录控制 3.数据传递、数据转换控制 4.业绩考核指标 5.独立复核控制 6.核对控制 7.职责分离控制 8.系统接触控制 9.系统设置、会计科目的系统设置 i i列列：现现有有控控制制活活动动 此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。 j j列列：重重要要性性程程度度 判断该控制活动是否为关键控制活

4、动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否， 则请选一般控制。 k k列列：制制度度 公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。 l l列列：文文档档 公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。 m m列列：责责任任部部门门及及岗岗位位 实施该控制活动的部门及岗位。 n n列列：控控制制形形式式 如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。 k k列列：执执行行频频率率 指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“ 每周”、“每月”、“每季”、 “每年”、“业务发

5、生时”。 s s列列：合合规规对对比比内内容容 对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条款内容。 u u列列：内内控控缺缺陷陷 通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果 目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此 处填列的为缺陷的概括说明。 v v列列：缺缺陷陷描描述述 对缺陷的具体情况加以详述。 w w列列：整整改改建建议议 针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。 x x列列：缺缺陷陷等等级级 根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般

6、“。 流流程程简简称称说说明明 流流程程名名称称流流程程简简称称 组织架构osos 发展战略stst 人力资源hrhr 社会责任srsr 企业文化cccc 全面预算bubu 信息传递icic 关联交易rptrpt 信息系统itit 内部审计auau 筹资管理finfin 资金运营管理trtr 投资管理imim 固定资产管理fafa 无形资产管理iaia 采购业务pupu 担保业务grgr 财务报告frfr 合同管理concon 业务外包bpobpo 税务管理txtx 项目开发管理dmdm 工程项目管理pmpm 成本管理emem 品牌及营销管理bmbm 物业管理fmfm 编编号号规规则则说说明明

7、 规规则则名名称称编编号号规规则则 控制目标编号规则流程简称 + co + 顺序号 举例：资金运营管理流程第一个控制目标：tr-co-01 风险点编号规则流程简称 + r + 顺序号 举例：资金运营管理流程第一个风险点：tr-r-01 控制活动编号规则流程简称 + ca + 顺序号 举例：资金运营管理流程第一个控制活动：tr-ca-01 控制运行有效性测试 底稿编号规则 流程简称 + t + 顺序号 举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：tr-t-01 控制缺陷编号规则流程简称 + cd + 顺序号 举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：tr-cd-01 增值建议编号规则流程简称 + va +

8、 顺序号 举例：资金运营管理流程第一个增值建议：tr-va-01 第4页，共15页 风风险险控控制制矩矩阵阵 公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司 流流程程名名称称：全全面面预预算算 子子流流程程名名称称 控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动 控控制制目目标标 编编号号 控控制制目目标标 风风险险点点编编 号号 风风险险点点 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 重重要要性性程程 度度 预预算算政政策策的的制制 定定及及更更新新 bu-co-01全面预算管理 政策和相关管 理制度健全， 能有效规范全 面预算管理工 作 bu

9、-r-01预算制度不完善，可能 导致预算的编制工作无 章可循，预算编制不科 学，或管理效率低下等 结果 bu-ca-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作 中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预 算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执 行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务 、工作程序和具体要求。 预算政策制定 xx实业公司实行财务管理部统一下发的财务 管理规定，未针对预算管理制定相应的实施 细则； 计划部负责牵头预算的管理工作，财务部、工 程部、预算部、营销部等为主要参与部门，根 据各部门所负责的领域制定工作工作任务、财 务预算、资金预算，每月汇总工作完成情况， 并据此对下月的工

10、作计划作出调整； 公司未设立类似预算委员会这一类的决策机构 ，预算目标的设立和修改等由公司领导班子确 定。 一般 预预算算编编制制bu-co-02预算管理职能 及程序清晰明 确，预算编制 程序规范，依 据合理。预算 编制工作得到 有效指导，且 经过恰当授权 审批 bu-r-02预算目标不合理、编制 不科学，可能导致企业 资源浪费或发展战略难 以实现 bu-ca-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战 略、预算期经济形势及市场环境的初步预测， 综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标 制定预算目标 每年4季度，xx实业公司以分公司层面既定的 发展战略为基础，结合市场、国家相关政策及 经营状况

11、编制下一年度的工作计划（初稿）， 上报投管部。 一般 bu-ca-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则 ，指导预算工作开展。 预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算 编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预 算编制工作。 编制预算方案初稿 xx实业公司根据投管部统一下发的年度工作计 划表（统一模板）编制本公司（含下属分公司 ，xx实业统一下发预算编制通知及统一的模板 ）的下年度工作任务，包括开发计划、销售计 划、投资情况、资金计划、盈利计划、费用预 计等； 一般 第5页，共15页 控控制制活活动动 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 bu-c

12、a-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作 中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预 算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执 行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务 、工作程序和具体要求。 预算政策制定 xx实业公司实行财务管理部统一下发的财务 管理规定，未针对预算管理制定相应的实施 细则； 计划部负责牵头预算的管理工作，财务部、工 程部、预算部、营销部等为主要参与部门，根 据各部门所负责的领域制定工作工作任务、财 务预算、资金预算，每月汇总工作完成情况， 并据此对下月的工作计划作出调整； 公司未设立类似预算委员会这一类的决策机构 ，预算目标的设立和修改等由公司领导班子确 定。 bu

13、-ca-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战 略、预算期经济形势及市场环境的初步预测， 综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标 制定预算目标 每年4季度，xx实业公司以分公司层面既定的 发展战略为基础，结合市场、国家相关政策及 经营状况编制下一年度的工作计划（初稿）， 上报投管部。 bu-ca-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则 ，指导预算工作开展。 预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算 编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预 算编制工作。 编制预算方案初稿 xx实业公司根据投管部统一下发的年度工作计 划表（统一模板）编制本公司（含下属分公司 ，xx实业统一下发预算编制

14、通知及统一的模板 ）的下年度工作任务，包括开发计划、销售计 划、投资情况、资金计划、盈利计划、费用预 计等； 制制度度文文档档 责责任任部部门门及及 岗岗位位 控控制制形形式式执执行行频频率率 财务管理规定 第二章 财务管理规定 第二章 财务管理中 心/计划部 手工控制业务发生时 财务管理规定 第二章 xx实业公司2010 年工作计划（包 括2010年财务预 算、资金预算、 投资预算、经营 预算等） 投管部/助 理总经理、 总经理 手工控制每年 财务管理规定 第二章 xx实业公司2010 年工作计划（包 括2010年财务预 算、资金预算、 投资预算、经营 预算等） 计划部手工控制每年 控控制制

15、活活动动 第6页，共15页 控控制制活活动动 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 bu-ca-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作 中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预 算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执 行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务 、工作程序和具体要求。 预算政策制定 xx实业公司实行财务管理部统一下发的财务 管理规定，未针对预算管理制定相应的实施 细则； 计划部负责牵头预算的管理工作，财务部、工 程部、预算部、营销部等为主要参与部门，根 据各部门所负责的领域制定工作工作任务、财 务预算、资金预算，每月汇总工作完成情况

16、， 并据此对下月的工作计划作出调整； 公司未设立类似预算委员会这一类的决策机构 ，预算目标的设立和修改等由公司领导班子确 定。 bu-ca-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战 略、预算期经济形势及市场环境的初步预测， 综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标 制定预算目标 每年4季度，xx实业公司以分公司层面既定的 发展战略为基础，结合市场、国家相关政策及 经营状况编制下一年度的工作计划（初稿）， 上报投管部。 bu-ca-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则 ，指导预算工作开展。 预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算 编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预 算编制工作。

17、 编制预算方案初稿 xx实业公司根据投管部统一下发的年度工作计 划表（统一模板）编制本公司（含下属分公司 ，xx实业统一下发预算编制通知及统一的模板 ）的下年度工作任务，包括开发计划、销售计 划、投资情况、资金计划、盈利计划、费用预 计等； 控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引） 测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容 无无企业内部控制应用 指引第15号全面 预算 第五条 “企业应当建立和完善预算编制工作制度 ，明确编制依据、编制程序、编制方法等 内容，确保预算编制依据合理、程序适当 、方法科学，避免预算指

18、标过高或过低。 ” 无无企业内部控制应用 指引第15号全面 预算 第四条、第五条 “企业应当设立预算委员会履行全面预算 管理职责” “企业应当在预算年度开始前完成全面预 算草案的编制工作。” 无无企业内部控制应用 指引第15号全面 预算 第六条 “企业应当根据发展战略和年度生产经营 计划，综合考虑预算期内经济政策、市场 环境等因素，按照上下结合、分级编制、 逐级汇总的程序，编制年度全面预算。企 业可以选择或综合运用固定预算、弹性预 算、滚动预算等方法编制预算。” 第7页，共15页 控控制制活活动动 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 bu-ca-01公

19、司建立完整的预算体系，明确预算编制工作 中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预 算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执 行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务 、工作程序和具体要求。 预算政策制定 xx实业公司实行财务管理部统一下发的财务 管理规定，未针对预算管理制定相应的实施 细则； 计划部负责牵头预算的管理工作，财务部、工 程部、预算部、营销部等为主要参与部门，根 据各部门所负责的领域制定工作工作任务、财 务预算、资金预算，每月汇总工作完成情况， 并据此对下月的工作计划作出调整； 公司未设立类似预算委员会这一类的决策机构 ，预算目标的设立和修改等由公司领导班子确 定。 bu-ca-0

20、2公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战 略、预算期经济形势及市场环境的初步预测， 综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标 制定预算目标 每年4季度，xx实业公司以分公司层面既定的 发展战略为基础，结合市场、国家相关政策及 经营状况编制下一年度的工作计划（初稿）， 上报投管部。 bu-ca-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则 ，指导预算工作开展。 预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算 编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预 算编制工作。 编制预算方案初稿 xx实业公司根据投管部统一下发的年度工作计 划表（统一模板）编制本公司（含下属分公司 ，xx实业统一下发预算编制通知及统一

21、的模板 ）的下年度工作任务，包括开发计划、销售计 划、投资情况、资金计划、盈利计划、费用预 计等； 内内部部控控制制缺缺陷陷 控控制制缺缺陷陷 编编号号 内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级 bu-cd-01预算管理制度有待 完善 公司目前尚未建立明确的全面预算管 理体系，全面预算管理工作中的职责 分工、授权审批体系不够明晰；尚未 制定全面预算管理制度，未对全面预 算编制工作中的具体职责分工、编报 流程、预算的执行分析、预算考核等 作出详细规范。 建议xx实业公司在总部下发的预算 管理制度的基础上，结合自身经营管 理现状，制定相应的操作性的实施细 则； 重要缺陷 无

22、无无无无 无无无无无 第8页，共15页 风风险险控控制制矩矩阵阵 公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司 流流程程名名称称：全全面面预预算算 子子流流程程名名称称 控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动 控控制制目目标标 编编号号 控控制制目目标标 风风险险点点编编 号号 风风险险点点 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 重重要要性性程程 度度 bu-ca-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算 编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件 ，认真测算后编制本单位预算。 各各部部门门分分别别编编制制预预算算 工程部：制定下

23、一年度工程项目开发计划； 营销部：基于下一年度项目开发及进展情况制 定销售计划； 预算部：编制工程项目预算； 财务部：基于工程开发、产品销售等编制利润 预算、管理费用预算及资金使用计划； 一般 bu-ca-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草 案进行审查、汇总，并反复沟通协调，并按照 经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算 的流程，汇总编制整个企业全面预算方案， 预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改 机关总部董事长及公司领导班子、各部门负责 人形成工作小组，对分公司提交的预算方案初 稿进行审核，对各预算单位的上报的项目预算 等通过实地考察、核实与调研的方式进行了解 与确认，分公司

24、在上下双方确定的基础上对预 算方案进行修改； 一般 bu-ca-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并 提交预算管理决策机构审批后下发执行。 预预算算方方案案的的审审批批 分公司层面的预算方案经修改、定稿后，需经 董事会审批通过，作为分公司层面的工作任务 书再正式上报。 关键 预预算算执执行行与与考考 核核 bu-co-03预算执行情况 得到有效监控 ，及时发现和 纠正预算执行 中的偏差 bu-r-03对预算的执行缺乏监督 、考核不严，可能导致 预算管理流于形式 bu-ca-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立 预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分 析会议，通报预算执行情况，

25、研究、解决预算 执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进 措施处理预算执行偏差。 预预算算分分解解与与执执行行 对于年度预算方案，除资金预算外，分公司层 面对其他几类预算不会按月进行分解，而是每 月向机关投管部上报统计月报，汇报当期 实际的经营状况，并在当月的工作总结中列示 销售情况、资金情况、项目开发情况等，具体 内容包括当期完成情况（金额），完成年度目 标的比例； 对于资金预算，财务部每月根据资金的收付计 划、实际完成情况等滚动编制下月的资金预算 ，对于当月出现的预算偏差，财务部不会对预 算方案进行调整，而是关注年底整体计划的完 成情况。 一般 预预算算编编制制bu-co-02预算管理职能

26、 及程序清晰明 确，预算编制 程序规范，依 据合理。预算 编制工作得到 有效指导，且 经过恰当授权 审批 bu-r-02预算目标不合理、编制 不科学，可能导致企业 资源浪费或发展战略难 以实现 第9页，共15页 控控制制活活动动 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 bu-ca-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算 编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件 ，认真测算后编制本单位预算。 各各部部门门分分别别编编制制预预算算 工程部：制定下一年度工程项目开发计划； 营销部：基于下一年度项目开发及进展情况制 定销售计划； 预算部：编制工程项目预算；

27、财务部：基于工程开发、产品销售等编制利润 预算、管理费用预算及资金使用计划； bu-ca-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草 案进行审查、汇总，并反复沟通协调，并按照 经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算 的流程，汇总编制整个企业全面预算方案， 预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改 机关总部董事长及公司领导班子、各部门负责 人形成工作小组，对分公司提交的预算方案初 稿进行审核，对各预算单位的上报的项目预算 等通过实地考察、核实与调研的方式进行了解 与确认，分公司在上下双方确定的基础上对预 算方案进行修改； bu-ca-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并 提交预算管理

28、决策机构审批后下发执行。 预预算算方方案案的的审审批批 分公司层面的预算方案经修改、定稿后，需经 董事会审批通过，作为分公司层面的工作任务 书再正式上报。 bu-ca-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立 预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分 析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算 执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进 措施处理预算执行偏差。 预预算算分分解解与与执执行行 对于年度预算方案，除资金预算外，分公司层 面对其他几类预算不会按月进行分解，而是每 月向机关投管部上报统计月报，汇报当期 实际的经营状况，并在当月的工作总结中列示 销售情况、资金情况、项目开发情况等，具体

29、内容包括当期完成情况（金额），完成年度目 标的比例； 对于资金预算，财务部每月根据资金的收付计 划、实际完成情况等滚动编制下月的资金预算 ，对于当月出现的预算偏差，财务部不会对预 算方案进行调整，而是关注年底整体计划的完 成情况。 制制度度文文档档 责责任任部部门门及及 岗岗位位 控控制制形形式式执执行行频频率率 财务管理规定 第二章 xx实业公司2010 年工作计划（包 括2010年财务预 算、资金预算、 投资预算、经营 预算等） 计划部手工控制每年 财务管理规定 第二章 xx实业公司2010 年工作计划（包 括2010年财务预 算、资金预算、 投资预算、经营 预算等） 计划部、公 司管理层

30、 手工控制每年 财务管理规定 第二章 有关xx公司2012 年预算方案的董 事会决议 董事会手工控制每年 财务管理规定 第二章 四月份工作总 结与五月份工作 计划、5月份月 度工作列会纪要 计划部相关 人员 手工控制业务发生时 第10页，共15页 控控制制活活动动 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 bu-ca-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算 编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件 ，认真测算后编制本单位预算。 各各部部门门分分别别编编制制预预算算 工程部：制定下一年度工程项目开发计划； 营销部：基于下一年度项目开发及进展情况制 定销售

31、计划； 预算部：编制工程项目预算； 财务部：基于工程开发、产品销售等编制利润 预算、管理费用预算及资金使用计划； bu-ca-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草 案进行审查、汇总，并反复沟通协调，并按照 经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算 的流程，汇总编制整个企业全面预算方案， 预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改 机关总部董事长及公司领导班子、各部门负责 人形成工作小组，对分公司提交的预算方案初 稿进行审核，对各预算单位的上报的项目预算 等通过实地考察、核实与调研的方式进行了解 与确认，分公司在上下双方确定的基础上对预 算方案进行修改； bu-ca-06预算管理工作机构汇

32、总编制全面预算方案，并 提交预算管理决策机构审批后下发执行。 预预算算方方案案的的审审批批 分公司层面的预算方案经修改、定稿后，需经 董事会审批通过，作为分公司层面的工作任务 书再正式上报。 bu-ca-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立 预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分 析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算 执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进 措施处理预算执行偏差。 预预算算分分解解与与执执行行 对于年度预算方案，除资金预算外，分公司层 面对其他几类预算不会按月进行分解，而是每 月向机关投管部上报统计月报，汇报当期 实际的经营状况，并在当月的工作总结中列示 销售情

33、况、资金情况、项目开发情况等，具体 内容包括当期完成情况（金额），完成年度目 标的比例； 对于资金预算，财务部每月根据资金的收付计 划、实际完成情况等滚动编制下月的资金预算 ，对于当月出现的预算偏差，财务部不会对预 算方案进行调整，而是关注年底整体计划的完 成情况。 控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引） 测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容 无无企业内部控制应用 指引第15号全面 预算 第五条 “企业应当在预算年度开始前完成全面预 算草案的编制工作。” 无无企业内部控制应用 指引第15号全面 预算 第六

34、条 “企业应当根据发展战略和年度生产经营 计划，综合考虑预算期内经济政策、市场 环境等因素，按照上下结合、分级编制、 逐级汇总的程序，编制年度全面预算。企 业可以选择或综合运用固定预算、弹性预 算、滚动预算等方法编制预算。” #ref!#ref! 企业内部控制应用 指引第15号全面 预算 第七条 第八条 第九条 第十条 “企业预算管理委员会应当对预算管理工 作机构在综合平衡基础上提交的预算方案 进行研究论证，从企业发展全局角度提出 建议，形成全面预算草案，并提交董事会 。” “企业董事会审核全面预算草案，应当重 点关注预算科学性和可行性，确保全面预 算与企业发展战略、年度生产经营计划相 协调。

35、企业全面预算应当按照相关法律法 规及企业章程的规定报经审议批准。批准 后，应当以文件形式下达执行。” “企业应当加强对预算执行的管理，明确 预算指标分解方式、预算执行审批权限和 要求、预算执行情况报告等，落实预算执 行责任制，确保预算刚性，严格预算执行 。” “企业全面预算一经批准下达，各预算执 行单位应当认真组织实施，将预算指标层 层分解，从横向和纵向落实到内部各部门 、各环节和各岗位，形成全方位的预算执 行责任体系。” 无无企业内部控制应用 指引第15号全面 预算 第十条 第十二条 第十三条 “企业应当以年度预算作为组织、协调各 项生产经营活动的基本依据，将年度预算 细分为季度、月度预算，

36、通过实施分期预 算控制，实现年度预算目标。” 企业预算管理工作机构应当加强与各预算 执行单位的沟通，运用财务信息和其他相 关资料监控预算执行情况，采用恰当方式 及时向决策机构和各预算执行单位报告、 反馈预算执行进度、执行差异及其对预算 目标的影响，促进企业全面预算目标的实 现。 企业预算管理工作机构和各预算执行单位 应当建立预算执行情况分析制度，定期召 开预算执行分析会议，通报预算执行情况 ，研究、解决预算执行中存在的问题，提 出改进措施。企业分析预算执行情况，应 当充分收集有关财务、业务、市场、技术 、政策、法律等方面的信息资料，根据不 同情况分别采用比率分析、比较分析、因 素分析等方法，从

37、定量与定性两个层面充 分反映预算执行单位的现状、发展趋势及 其存在的潜力。 第11页，共15页 控控制制活活动动 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 bu-ca-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算 编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件 ，认真测算后编制本单位预算。 各各部部门门分分别别编编制制预预算算 工程部：制定下一年度工程项目开发计划； 营销部：基于下一年度项目开发及进展情况制 定销售计划； 预算部：编制工程项目预算； 财务部：基于工程开发、产品销售等编制利润 预算、管理费用预算及资金使用计划； bu-ca-05预算管理工作机构对各责

38、任中心上报的预算草 案进行审查、汇总，并反复沟通协调，并按照 经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算 的流程，汇总编制整个企业全面预算方案， 预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改 机关总部董事长及公司领导班子、各部门负责 人形成工作小组，对分公司提交的预算方案初 稿进行审核，对各预算单位的上报的项目预算 等通过实地考察、核实与调研的方式进行了解 与确认，分公司在上下双方确定的基础上对预 算方案进行修改； bu-ca-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并 提交预算管理决策机构审批后下发执行。 预预算算方方案案的的审审批批 分公司层面的预算方案经修改、定稿后，需经 董事会审批通过，作

39、为分公司层面的工作任务 书再正式上报。 bu-ca-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立 预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分 析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算 执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进 措施处理预算执行偏差。 预预算算分分解解与与执执行行 对于年度预算方案，除资金预算外，分公司层 面对其他几类预算不会按月进行分解，而是每 月向机关投管部上报统计月报，汇报当期 实际的经营状况，并在当月的工作总结中列示 销售情况、资金情况、项目开发情况等，具体 内容包括当期完成情况（金额），完成年度目 标的比例； 对于资金预算，财务部每月根据资金的收付计 划、实际完成情况等滚

40、动编制下月的资金预算 ，对于当月出现的预算偏差，财务部不会对预 算方案进行调整，而是关注年底整体计划的完 成情况。 内内部部控控制制缺缺陷陷 控控制制缺缺陷陷 编编号号 内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级 无无无无无 无无无无无 无无无无无 bu-cd-02对预算执行的复核 及监督管理有待提 升 公司目前未体系化地对预算执行情况 进行跟踪及分析，对预算执行差异未 进行深入的原因分析及跟进。 且因公司目前的预算指标未能有效细 分，缺乏软件工具或表格模板，难以 对各部门、各类别预算使用情况进行 及时登记和记录，未能对支出事项进 行事前预算检查控制，难以及时发现 预算外

41、支出。仅通过月度/季度统 计报表及财务状况分析等事后检查 监督，不利于加强预算执行管理。 每月，各部门的预算负责人负责统计 和计算各预算编制单位的预算执行情 况，将预算执行情况与预算进行对比 ，编制预算差异分析表。各部门 负责人对预算执行差异分析表所 反映的差异情况进行说明，必要时提 供相关证明附件。投管部汇总各执行 单位预算执行差异分析表，进行 公司整体预算执行情况的分析说明， 提交总经理、董事长审核。 年度结束后的1个月内，投管部向总 经理、董事长和预算管理委员会呈交 上年全公司的年度预算完成综合情 况报告，进行预算的执行分析。 公司指定相关部门或工作人员对下属 公司或公司各部门的各项业务

42、支出进 行事前监控，并开发出软件工具或电 子表格模板等用于监控记录预算使用 情况及超支情况的工具，并明确支出 事项的预算检查流程，从而发现和防 范预算外支出事项。对于预算外事项 ，要严格遵守预算外事项的审批流程 。 重要缺陷 第12页，共15页 风风险险控控制制矩矩阵阵 公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司 流流程程名名称称：全全面面预预算算 子子流流程程名名称称 控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动 控控制制目目标标 编编号号 控控制制目目标标 风风险险点点编编 号号 风风险险点点 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动

43、重重要要性性程程 度度 bu-co-04严格资金支付 业务审批控制 ，及时制止不 符合预算目标 的经济行为， 确保各项业务 和活动都在授 权范围内运行 bu-ca-08公司预算管理人员根据审批确定的明细预算， 对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预 算目标的经济行为， 公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出 ，应由各部门/下属公司提出书面申请，并按 照预算外审批流程的要求审批后方能进行。 费费用用支支出出审审核核 工程费用支出：涉及成本项目相关的支出， 500万以下由总经理最终审批，500万以上需由 董事长审批；由项目部相关人员发起付款申请 ，项目部经理、工程部经理及项目部负责人审 批后报

44、分公司，由计划部付款审核岗审核，计 划部及管理审批；资金的支付前，财务部付款 审核岗负责对付款审批流程进行审核，财务经 理及财务总监审批，最后根据金额由分公司总 经理或董事长审批； 管理费用支出：公司日常固定资产类费用支出 10万以下由总经理审批，10万以上由董事长审 批（预算内）；对于超预算的费用支出均由董 事长审批； 关键 bu-co-05预算的执行情 况得到有效的 考核及评价。 bu-ca-09公司落实各个责任中心的预算责任，并建立严 格的预算执行考核体系，对各预算执行单位和 个人进行考核。 预预算算考考核核 华南实业公司参照机关总部投管部下发的相关 考核管理办法，制定分公司层面的考核指

45、标及 考核办法，计划部对各部门的预算完成情况按 月度、季度进行考核打分，评分结果由计划部 经理审核，并提交公司总经理； 一般 预预算算调调整整bu-co-06预算调整依据 充分，程序规 范 bu-r-04随意调整预算,可能导 致预算缺乏刚性及严肃 性,企业经营缺乏约束 bu-ca-10公司明确预算调整的适用条件及标准，当需要 调整时，由预算执行单位逐级提出调整预算的 书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议 方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算 指标可能对企业预算总目标的影响等内容。 预预算算调调整整 在预算执行过程中，如遇特殊情况需要对年度 预算进行调整的，需由分公司上报调整申请， 由董

46、事会审批调整后的方案。机关投管部进行 初步审核，根据具体调整事项报送相应的管理 部门领导审议，董事长审批； 注：华南实业公司未发展过对年度预算进行调 整的事项。 关键 预预算算执执行行与与考考 核核 bu-r-03对预算的执行缺乏监督 、考核不严，可能导致 预算管理流于形式 第13页，共15页 控控制制活活动动 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 bu-ca-08公司预算管理人员根据审批确定的明细预算， 对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预 算目标的经济行为， 公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出 ，应由各部门/下属公司提出书面申请，并按 照预

47、算外审批流程的要求审批后方能进行。 费费用用支支出出审审核核 工程费用支出：涉及成本项目相关的支出， 500万以下由总经理最终审批，500万以上需由 董事长审批；由项目部相关人员发起付款申请 ，项目部经理、工程部经理及项目部负责人审 批后报分公司，由计划部付款审核岗审核，计 划部及管理审批；资金的支付前，财务部付款 审核岗负责对付款审批流程进行审核，财务经 理及财务总监审批，最后根据金额由分公司总 经理或董事长审批； 管理费用支出：公司日常固定资产类费用支出 10万以下由总经理审批，10万以上由董事长审 批（预算内）；对于超预算的费用支出均由董 事长审批； bu-ca-09公司落实各个责任中心

48、的预算责任，并建立严 格的预算执行考核体系，对各预算执行单位和 个人进行考核。 预预算算考考核核 华南实业公司参照机关总部投管部下发的相关 考核管理办法，制定分公司层面的考核指标及 考核办法，计划部对各部门的预算完成情况按 月度、季度进行考核打分，评分结果由计划部 经理审核，并提交公司总经理； bu-ca-10公司明确预算调整的适用条件及标准，当需要 调整时，由预算执行单位逐级提出调整预算的 书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议 方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算 指标可能对企业预算总目标的影响等内容。 预预算算调调整整 在预算执行过程中，如遇特殊情况需要对年度 预算进行调整的，需由

49、分公司上报调整申请， 由董事会审批调整后的方案。机关投管部进行 初步审核，根据具体调整事项报送相应的管理 部门领导审议，董事长审批； 注：华南实业公司未发展过对年度预算进行调 整的事项。 制制度度文文档档 责责任任部部门门及及 岗岗位位 控控制制形形式式执执行行频频率率 财务管理规定 第二章 付款审批表 （与项目成本相 关)、费用报销 单（2012-3- 26）、 项目部、计 划部、财务 部、公司总 经理/董事 长 手工控制业务发生时 绩效考核办法 、华南公司考 核指标20120106 月度/年度计划考 核得分表 计划部相关 人员 手工控制每年 财务管理规定 第二章 无计划部相关 人员 手工控

50、制业务发生时 第14页，共15页 控控制制活活动动 控控制制活活动动 编编号号 标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动 bu-ca-08公司预算管理人员根据审批确定的明细预算， 对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预 算目标的经济行为， 公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出 ，应由各部门/下属公司提出书面申请，并按 照预算外审批流程的要求审批后方能进行。 费费用用支支出出审审核核 工程费用支出：涉及成本项目相关的支出， 500万以下由总经理最终审批，500万以上需由 董事长审批；由项目部相关人员发起付款申请 ，项目部经理、工程部经理及项目部负责人审 批后报分公司，由计划部付款审

51、核岗审核，计 划部及管理审批；资金的支付前，财务部付款 审核岗负责对付款审批流程进行审核，财务经 理及财务总监审批，最后根据金额由分公司总 经理或董事长审批； 管理费用支出：公司日常固定资产类费用支出 10万以下由总经理审批，10万以上由董事长审 批（预算内）；对于超预算的费用支出均由董 事长审批； bu-ca-09公司落实各个责任中心的预算责任，并建立严 格的预算执行考核体系，对各预算执行单位和 个人进行考核。 预预算算考考核核 华南实业公司参照机关总部投管部下发的相关 考核管理办法，制定分公司层面的考核指标及 考核办法，计划部对各部门的预算完成情况按 月度、季度进行考核打分，评分结果由计划部 经理审核，并提交公司总经理； bu-ca-10公司明确预算调整的适用条件及标准，当需要 调整时，由预算执行单位逐级提出调整预算的 书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议 方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算 指标可能对企业