有效店内体验.ppt

1、IN-STORE,有效店内体验,2008 年 11 月,2,有效店内体验,目录,关于我们. 3,有效体验系列 . 4,有效店内体验. 5,在经济衰退期传递有效的店内体验. 6,更满意更多的购买. 6,降价销售量增加. 7,更多的痛点购买量减少. 8,脚注 . 10,它从迪斯尼开始. 11,经营零售业体验. 12,你不能够管理你无法衡量的事物. 12,从留心店里的东西到记住店里的一些事情 . 13,设定你的零售策略. 13,结论 . 15,购买体验流程建立项目. 16, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,3,有效店内体验,关于我们,G-CEM 致力帮助企业创造有效客户体验。我们在美国专

2、利局 patent-pending 的 CEM （客户体验管理）方法,结合了艺术与科学，将客户情感有效量化，成功建立体验流程模型和体验监测体系。G-CEM 举办全球领,先的 CEM Certification Program，巡回在伦敦、阿姆斯特丹、巴黎、迪拜、上海、香港、星加坡及旧金山进 行，客户来自五大洲 37 个国家。www.G-CEM.org 是全世界唯一中英双语的 CEM 入门网站，为 118,000 商务 人士提供独家的 CEM 白皮书、调研报告和由 15 位 G-CEM 全球合伙人撰写的文章。,客户体验管理（CEM）方法,品牌客户体验管理方法 结合通过时间考验的理论和商业创新的思

3、维，建立起一,套系统化的架构与体验流程模型、设计有效体验与进行体验创新。X-VOC 调研方,法 与 MOB 度量方法 有效转化客户在接触点的情感反馈为数字化管理，度量体,验水平、核算关键时刻、量化体验效果与评估监测体系。这三个在美国专利局,patent-pending 的 CEM 方法，结合了客户体验管理的艺术与科学。我们的 CEM 服务,包括：,实施团队培训：应用 CEM 方法与建立体验流程模型,客户体验调研：度量接触点体验水平与核算关键时刻,有效体验创新：设计对客服、品牌、销售有效的体验,详细资料：.,Copyright 2001-200

4、8 G-CEM,本文所有内容及标题之版权归属于 G-CEM。,如需转载或引用此报告之内容，请与 联系。,任何被授权同意复制的报告内容均须注明：文章出处及版权归属于 G-CEM。, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,4,有效店内体验,有效体验系列,这个白皮书系列将会与你分享如何交付一个有效的但未必是一个提升的体验或者一个好的接触 点体验。,一个有效的体验不等于一个有效率的体验. 我们相信有部分子流程或者属性，关键的少数，是比其他部 分更加重要的，是向目标客户创造着积极的情感和记忆。试图在一个接触点体验的所有方面都进行提升 不仅仅不是有效的，也是对于你

5、有限资源的错误分配。一个有效体验可能不是一个以客户为中心的体验。 当综合考虑你是谁和你的客户需求，你只能选择性的满足一部分，而不是比别人更好的满足所有 他们的需求。一个有效的体验也不总是一个无痛的体验。通过最大化喜悦的峰和痛苦的峰之间的差距， 你就可以从传统的资源约束中解放出来，通过不同寻常的体验将你的客户从喜悦引导向忠诚。简而言之， 一个有效的体验要是被记住的，品牌的和形成对比的。,这是有效体验系列里的第一份白皮书。一共有四份白皮书分别是在线、店内、呼叫中心和 B2B 接触 点。是由 G-CEM 全球不同方面的专家联合完成的。这个想法和数据来源于在多个行业的 X-VOC 研究数据,和我们内部

6、的咨询经验，例如金融服务业，零售业，电信，IT。,有效在线体验,Jim Sterne 和 Sampson Lee 论证如何在金融服务行业创造一个有效的在线体验，由信用 卡和电子商务的客户体验 X-VOC 调研数据作为支撑。 这份白皮书于 2008 年 8 月发,行。,有效店内体验,Paul Ward 和 Sampson Lee 来展示如何创造一个有效的零售店内体验，由路易威登、 星巴克、超市、和汽车展厅的客户体验 X-VOC 调研数据作为支撑。这就是本白皮书的,主题。,有效 B2B 体验,Paul Greenberg 和 Sampson Lee 关注在 IT 行业如何创造一个有效的 B2B 体

7、验，由 B2B 客户体验 X-VOC 调研数据作为支撑。这个白皮书将在 2008 年 12 月发布。,有效呼叫中心体验,Brownell OConnor 和 Sampson Lee 将介绍如何在电信行业创造一个有效的呼叫中心体 验，由呼叫中心的客户体验 X-VOC 调研数据作为支撑。这个白皮书将在 2009 年发布。, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,5,”,有效店内体验,有效店内体验,本白皮书由两部分组成。第一部分由 Sampson Lee 完成，在这部分通过不同行业的例子和调研数据来 回答如何在经济衰退期间传递有效的店内体验的三个谜团：,谜团 1: “如果客户感到更满意，他们会

8、购买更多的产品。” 谜团 2: “如果我们不大幅度降价，顾客将不会购买我们的产品” 谜团 3: “如果我们想要客户购买更多产品，我们不得不使痛苦点最少。,第二部分由 Paul Ward 完成， 他指出零售业至今仍依靠传统的做法来驱动经济发展，提出 CEM 如何把传,统的零售策略植入到更大的架构中，从而对客户的思维造成影响。Paul 利用 Disney, Apple 和 LuluLemon 的例子告诉我们新颖的客户体验策略如何通过设计、流程、技术和培训在实际的商业案例中被执行。,关于作者Sampson Lee,李翊玮先生，G-CEM 创始人，创造了三个美国专利局 patent-pending 的

9、客户体验管理（CEM） 方法：品牌客户体验管理方法、客户体验 X-VOC 调研方法和购买体验度量与优化方法。他把,现代心理学和人类行为学知识结合起来运用在商业实践中，从而为今天的商业机构创造了有 效的客户体验。李先生的三个方法结合了客户体验管理的艺术与科学，通过对他们的综合运,用，可以找到一次体验过程中的三个关键时刻：体验关键时刻（对于服务）、品牌化关键时刻（对于品 牌）和购买关键时刻（对于销售），为目标客户设计有效的体验。李先生及他的全球合伙人团队在伦敦、 阿姆斯特丹、巴黎、迪拜、上海、香港、星加坡及旧金山举行全球客户体验管理（CEM）认证课程。,关于作者Paul Ward,Paul War

10、d, G-CEM 全球合伙人（美国）。Paul Ward 是一位策略专家顾问，致力于为美国和跨,国集团客户以及非盈利机构提供商业管理和网络服务咨询。他目前在俄罗斯、中国、法国、 英国和马来西亚 以及美国和墨西哥等国开发客户拓展业务。作为与运营、财务、营销相关,的“key strategic methodologies”的作者，他努力追求基于实践经验和调研的最佳实施。Paul 经常,就品牌、营销和策略等专题 发表演讲和撰写专栏，最新发表的文章是关于有助于跨国公司发展的全球营 销和财务策略。他是公认的客户关系管理（CRM）和认知客户价值（PCV）的权威，目前对客户体验管理 （CEM）和品牌之间的关

11、 系做深入研究。, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,6,有效店内体验 在经济衰退期传递有效的店内体验 Sampson Lee 李翊玮，G-CEM 创始人 为了使生活更轻松，让我们用一个多项选择题来开始讨论这个热点问题。 “在经济衰退期间您会做什么来改善您的店内销售呢？”,A. B. C. D. E.,让客户更满意 大幅度降价 减少体验的痛点 以上皆是 以上皆不是,先保留您的观点。在我向您展示了我们有关店内客户体验的调研结果后，您可能会改变您的想法。 更满意更多的购买 “如果客户感到更满意，他们会购买更多的产品。 在经济衰退期间，大部分的公司会试图使他们的客户感到更满意。因为他们认为

12、当客户的可支配收 入更少时，他们会向使他们感到更加满意的公司购买（或者购买更多）产品。 背后的逻辑就是：“提升满意度和驱动购买的因素是一致的；满意度和购买是正相关的。” 然而，上述的结论只是一个假设，而假设常常会出错。我们在路易威登 1、雅闻魅力博览馆 2（台 湾的一个针对旅游客户的美容化妆旗舰店）、星巴克 3、超市 4 以及汽车展厅的店内体验调研结果告 诉我们，事实并不是这样的。 在路易威登店内体验的调研中，服务以及类似的东西是影响购物体验中客户满意度水平最重要的 元素；但是它们对驱动重复购买来说并不重要 5。而奢华的感觉是驱动客户进行重复购买购买 关键时刻（MOB）的最为关键的驱动因素。这

13、个结论是从全球的 2318 个调研反馈中得到的 6。 在全球星巴克店内体验调研中，舒适的座位对提升满意度来说是不重要的 7。但是对北美的星巴克 消费者来说，它是导致再次消费行为的最为重要的五个购买关键时刻之一 8。 2001-2008 G-CEM. 版权所有,7,“,有效店内体验,在中国大陆超市店内体验调研中，付款台旁的真诚微笑告别对影 响总体满意度水平来说并不重要 9，但是它是最关键的购买关键 时刻并致使 2,267 个中国被调查者重新进入该店进行消费 10。 从超过 10,000 的店内体验调研数据中得出，购买关键时刻（右图 红点所示）通过回归分析得到的对重复购买重要度最高的五 个子流程其

14、中有一半对满意度来说并不重要。这种矛盾在数 额较大的购买过程中更为严重，比如购买汽车或奢侈品就比在超 市买东西或在星巴克喝一杯咖啡所表现出来的这种矛盾更加严 重：汽车展厅以及路易威登店内体验调研中，一半的子流程的 客户重要度和重复购买重要度是不相关的（那些子流程落在右图 中的绿色区域之外）。换言之，如果您将全部的资源用于提升满意 度上面，那么会错过 50%的驱动购买的机会。很有可能您取得了 很高的客户满意度分数，但是为此付出了销售逐步减少和顾客流 失的代价。 除非您十分清楚满意度和销售的作用，不然通常会感到困惑：“为 什么要提升满意度呢？”因为我们需要让我们的目标客户感到愉 快，从而他们会从您

15、这里购买更多的产品并且忠诚度会更高。提 升满意度是方法但很明显不是最后的目的！ 答案 1：如果您想要驱动更多的购买，就需要关注购买关键时刻 （MOB）而不是满意度 降价销售量增加 “如果我们不大幅度降价，顾客不会购买我们的产品” 在经济衰退期，大部分的公司试图通过大幅度降价来增加（或者 维持）销售量。因为他们认为当客户的可支配收入比较少的时候， 从选择有着最低价产品的公司购买产品 背后的依据就是：根据博弈论即使您知道您和您的竞争者会做 同样的事情降价很可能这么做对驱动购买是没有效果的，你 还是不得不为了生存采取这个消极的措施。”无论您是否相信，您 都有其他积极主动的选择而不是大幅度的降价。关键

16、就是您需要 同时搞清楚您是谁以及客户为什么从您那里买东西。 2001-2008 G-CEM. 版权所有,路易威登店内 雅闻魅力博览馆 超市店内 汽车展厅 星巴克店内,8,有效店内体验,在全球星巴克 11 和路易威登店内体验 12 的调研中，价格都是体验的痛点。然而，价格是影响它们 客户总体满意度水平的最不重要的子流程 13。在北美地区星巴克 14 的调研中，价格是影响品牌差异 化程度的第二重要的子流程；而在中国地区 15 价格是影响品牌差异化程度最为重要的子流程。在全 球路易威登店内体验调研中，价格是影响品牌差异化程度最为重要的子流程 16。,这是不是非常具有争议性？价格，对客户整体满意度来说

17、并不重要，而对影响品牌化差异度来说非 常的重要。这不是说明顾客对星巴克和路易威登的产品的价格感到满意，只意味着过高的价格是 星巴克和路易威登区别于其他同类品牌产品的关键因素之一。理论上讲，如果星巴克和路易威 登采取了降价的措施而其他的因素保持不变，它们就会变得和它们的竞争者几乎相同。显然它们可 以在经济衰退期采取大幅度降价的措施来达到最多的销售，但是非品牌化的体验会在中长期运行中 摧毁该品牌。,如果“低价”是您的核心品牌价值之一，降价是行之有效的，就像沃尔玛、西南航空以及戴尔电脑 一样。您不仅仅要降价，而且您要比您的竞争者降得更多，即使您仍然需要维持您的经营效率。您 需要把您的大部分资源投资在

18、维持低价上（甚至最低），意味着您需要在其他方面（非核心竞争价值） 大幅减少投入。做到了这些，在经济衰退期间您就可以传递一个品牌化（从低价上反映您的品牌价 值）和有效的（把资源重点投放在真正起作用的方面）体验。,但是如果您的品牌价值不是在于“低廉的价格”，而您降价的幅度大于您的竞争者会怎么样呢？可能 的结果是：1）无法持续长久。因为您不具有成本上的相对优势；2)您的目标顾客会对您的品牌定位 感到困惑；3）您没有把资源投放在优势项目上。结果会是怎样呢？即使您能在经济衰退中生存下来， 您也会把您的目标客户给赶走并且使得您的品牌价值遭到严重的损害。,在经济衰退期，您真正需要做的是重新分配您手上缩减的预

19、算削减在体验中非关键时刻的过度投 资，而在影响品牌化差异程度最为重要的几个方面（MOD）加强资源投放从而传递一个有效的 品牌化的体验。,答案 2：关注品牌化关键时刻（MOD）从而找到什么对您的目标客户比较重要,更多的痛点购买量减少,“如果我们想要客户购买更多产品，我们不得不使痛苦点减少。”,在经济衰退期，大部分公司试图消除痛点并传递一个无痛苦的体验给客户。因为他们认为当客户的 可支配收入减少时，客户会倾向于向痛苦体验较少或者完全没有痛苦体验的公司购买产品。, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,9,有效店内体验,背后的依据就是：“作为常人，我们都希望最大化喜悦并避免痛苦。痛苦使客户有不

20、好的感觉并使得 他们离开。我们不允许这样的情况，尤其是在经济衰退期间。我们需要更少（或者没有）的痛苦。” 然而，痛苦是必要的“天使”： 一旦我们经历一些痛苦，同样喜悦程度的的感觉会让我们感到更加 的喜悦。痛苦可以使资源释放并放松资源限制；而且痛苦驱使客户做现场购买的决定。我们实际上 需要更多的痛苦。,尽管没有人否认路易威登是一个成功的品牌，但是它并没有提供一个好的零售业体验除非您是 社会名流或者您穿的看上去像个富翁或者名人，否则女店员通常不会理睬你。没有人喜欢被无视， 但是因为这个痛苦体验是如此的强烈，使得我们的心理免疫系统对该痛苦体验做出合理化的解释 17： 我们这么做是为了得到非常有价值的

21、东西。这个观念在其他的调研中得到了进一步的证实 18。在这 个例子中，非常有价值的东西就是独特性这就是路易威登目标客户最需要的并且这是它的核 心品牌价值所在。因此，路易威登交付了一个有效的品牌化体验，尽管这个体验引起了一些痛苦 并且这并不是一个好的体验。,这听起来并不正确且没有逻辑可言。但是您仔细想一下星巴克店里的排队等候，宜家家居的自助 DIY 服务以及西南航空的没有餐点的航班这些正是一些体验中的痛点。为什么客户能够忍受这些痛 苦？因为它们的品牌化体验让客户知道他们进星巴克不是为了体会速度和效率，他们进宜家家居不 是为了得到到好的服务以及他们乘坐西南航空的航班不是为了吃饭。在体验流程中存在一

22、些痛点不 仅可以帮助客户对比喜悦的峰（让客户感到更加的喜悦），而且可以合理有效的分配资源。通过最大 化喜悦的峰与痛苦的峰之间差距（喜痛差距，PPG），您可以达到资源分配的最优点并产生首要的喜 悦的峰。,这个现象在我们给客户做的咨询项目中得到了进一步的证实。在汽车展厅体验中有着最大的喜痛差 距（PPG）的潜在汽车购买者购买该品牌汽车的倾向性有显著的提高。另一方面，那些 PPG 一般的 人，尽管他们在大部分的子流程上有较高的满意度和体验评分，但这些并没有提高他们的购买倾向。 在另外一个例子中，我们甚至可以把 PPG 与实际购买行为联系起来。我们与刚刚结束了美容化妆旗 舰店体验后的 1，032 名顾

23、客进行了面对面的访谈，那些喜痛差距更大的客户相对于喜痛差距一般的 客户购买了更多的产品。对比优化了资源分配并且促使客户决定购买。,答案 3：最大化喜痛差距（PPG）不是为了创造痛苦，而是为了形成体验过程不同环节,内在的强烈对比并放开资源限制,如果您关注于购买关键时刻（MOB）而不是以满意度为中心仅仅使客户感到快乐，您就是以实 际结果为驱动并可以达到最终的目标。如果您关注于品牌化关键时刻（MOD）而不是采取人云亦云 的策略降价，您就可以有效地保护您的品牌价值并交付一个品牌化体验。通过最大化您的喜痛 差距（PPG），而不是花费更大的代价来减少痛苦，您就可以用更少的资源加强底线绩效。简而言之， 您正

24、在经济衰退期间交付一个更有效的店内体验。, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,10,有效店内体验,我已经告诉了您我的答案。那么您的答案是什么呢？在经济衰退期间生存下来是不容易的，在此期 间取得成功更具有挑战性。不要再浪费有限的资源了，也不要再采取人云亦云的战略了，开创您独 有的品牌化体验会让您在经济衰退期间生存下来，走向成功。,脚注,客户体验 X-VOC 调研全球路易威登店内体验调研, CustomerThink (美国) 与 G-CEM，2008 年 10 月。 客户体验 X-VOC 调研雅闻

25、魅力博览馆体验调研, 中卫发展中心（台湾）与 G-CEM, 2008 年 9 月。 客户体验 X-VOC 调研全球星巴克店内体验调研, CustomerThink (美国) 与 G-CEM, 2007 年 9 月至 10 月。 客户体验 X-VOC 调研中国大陆店内体验调研,” CustomerSat Inc. (美国) 与 G-CEM, 2007 年 5 月至 6 月。,CIW (Customer Importance Weighting)（客户重要性加权）反映子流程或者接触点对于客户的重要度水平, 比如“有没有充足的员,工随时准备服务顾客”、“员工形象、举止和服务态度”、“服务的专业性”、

26、“回应和解决问题的速度”、“个性化服务”以及“增值,服务”在路易威登店内体验中的 27 个子流程/接触点中是客户重要度最高的几个子流程/接触点。,PIW (Purchase Importance Weighting)（购买重要性加权）“拥有和使用路易威登产品后带来的独特美好感觉”是在路易威登店,内体验中的 27 个子流程/接触点中购买重要度最高的子流程/接触点。,CIW (Customer Importance Weighting)（客户重要性加权）“容易找到舒适的座位”在北美星巴克店内体验调研中的 26 个子流程/接,触点排名中客户重要度排名第 17 位。,PIW (Purchase Imp

27、ortance Weighting)（购买重要性加权）“容易找到舒适的座位”在北美星巴克店内体验调研中的 26 个子流程/接,触点中排名购买重要度排名第 5 位。,CIW (Customer Importance Weighting)（客户重要性加权）“真诚微笑告别” 在中国大陆地区超市店内体验调研中的 25 个子流程/,接触点中排名客户重要度排名第 23 位。,PIW (Purchase Importance Weighting)（购买重要性加权）“真诚微笑告别” 在中国大陆地区超市店内体验调研中的 25 个子流程/,接触点中排名购买重要度排名第 1 位。,ER (Experience Ra

28、tings) （体验评分）“价格”是路易威登店内体验中的 27 个子流程/接触点体验评分最低的子流程/接触点。 ER (Experience Ratings) （体验评分）“价格”是全球星巴克店内体验中的 26 个子流程/接触点体验评分最低的子流程/接触点。 CIW (Customer Importance Weighting)（客户重要性加权）“价格”在北美星巴克 26 个子流程/接触点中客户重要度排名第 22 位； 在中国大陆地区客户重要度排名第 26 位；在全球路易威登店内体验中的 27 个子流程/接触点客户中客户重要度排名第 24 位。 BIW (Branded Importance

29、Weighting) （品牌重要性加权）“价格”在北美星巴克店内体验的 26 个子流程/接触点中品牌重要度排,名第二。,BIW (Branded Importance Weighting) （品牌重要性加权）“价格”在中国大陆星巴克店内体验的 27 个子流程/接触点中品牌重要,度排名第一。,BIW (Branded Importance Weighting) （品牌重要性加权）“价格”在全球路易威登店内体验的 27 个子流程/接触点中品牌重要,度排名第一。,“心理免疫系统是自我防卫机制，当我们的体验非常不愉快时，心理免疫系统编造事实并转移责任使得我们的有一个积极的感,觉。”Daniel Gil

30、bert, Stumbling On Happiness (Harper Perennial, 2007), 180-185。,P. G. Zimbardo, Control of Pain Motivation by Cognitive Dissonance Science 151: 217-19 (1966)。当人经受电击时，如果他们相信这种痛苦是,值得的，他们会感受到更少的痛苦。电击的强度足以启动自愿者的心理免疫系统，但较弱的电击则不能够，因此，当感受到非常 痛苦时，自愿者会认为这个俱乐部非常有价值。, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,1,2,3,4,5,6,7,11,有效店

31、内体验 有效店内体验 Paul Ward, G-CEM 全球合伙人（美国） 尽管电子商务活动纷繁匆忙，它也只是世界的全部交易中的一小部分。世界上只有 22%的人口使用 互联网，其中很多人由于年纪、经济状况和基础设施的限制，并不能真正地开展电子商务活动，更 别说偏爱于使用它了。即使在通讯业发达的美国，有超过 70%的人口使用互联网，在线零售额也不 超过整个零售业销售总额的 3%。 线下交易驱动着经济的发展。 在经济正在走下坡路的时，当传统的企业间沟通不再被信任，而各企业不断地把重点放在削减利润 的讨价还价行为上时，在 CEM 上进行投资要优于在需求拉动上（例如广告）进行投资。 好的 CEM 准则

32、容易掌握，同时，以一种可度量、宽泛的方式来实施他们也通常比较好。对于那些 追求产品差异度，客户忠诚度和正面品牌价值的零售商来说，只需要一些以创造有效的店内体验为 目的的初级的步骤的实施就可以起到很大的作用。 它从迪斯尼开始 麦吉利夫雷咨询集团的建筑设计副总监 Michael Lingerfelt，是他们国家最主要的设计师之一。他告 诉我：“在 1955 年以前，所有的大的零售公司看起来都象是 K-Mart，有大的仓库以及蓝光类型 的特殊事物。”那么 1955 发生了什么？他说，“迪斯尼乐园开创了”。 所以，在某种程度上，沃特迪斯尼开创了有特定主题的零售业。当时世俗的零售业还没有利用故 事书里的

33、人物来塑造自己的品牌，而迪斯尼乐园确实重复了故事的主题和文化结构（通过模仿传递 了文化），在客户心中创造了价值，同时也激发了人们的意识，唤起了人们的情感，把人们置于一个 有着他们自己暗藏的故事、价值观和美好愿望的活生生的世界。 “首要的是”，麦克说，“你必须牢记零售业的体验是一个易于受情绪影响的体验。它解决了包含情 绪部分的问题。”麦克带我看了由他在迪斯尼的老板马蒂斯克拉设计的娱乐公园蓝图。斯克拉先生 把他们叫做米奇的十大戒律，他们很好地切合了客户体验的核心原则。 了解你的听众 站在客户的角度上 组织人流以及了解他们的看法 创造可视化的按钮 用视觉沟通 避免超负荷 每次只讲一个故事,8,避免冲

34、突, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,1,2,3,4,5,12,有效店内体验,9 每次接触，都带来巨大的欢乐 10 不放松,马蒂斯克拉正确地使用了它。品牌诞生于大脑并驱动了生意的成功。每个公司都必须了解客户怎么 想，有什么样的感受，并在他们能够利用 CEM 创造出持续的商业价值前记住他们。通过多渠道使 用客户知识并时时改进它，促使客户体验管理成为一门科学。,经营零售业体验,对于 CEM 的一个关键的挑战就是去创造能够运用于尽量多的客户渠道和场合的方法论。这个途径 可以让各个公司对客户的需求的各个方面都比较敏感，而不仅仅是在呼叫中心或退货处临时解决问 题而已。,因此，什么使得 CEM

35、 对零售来说显得与众不同或者更好？研究商店的买卖行为，货架的使用 和店面的外观设计固然很重要，但是 CEM 把这些传统的零售策略纳入了一个更大的框架中，这个 框架需要零售商十分清楚他们的策略如何影响顾客的想法。,你不能够管理你无法衡量的事物,一个好的零售方面的 CEM 策略始于正确的衡量方法。从根本上来说，CEM 致力于创造一个品牌化、 差异化的印象，从而形成一个为顾客和生意服务的记忆。记忆不需要全是好的你可能在一个普 拉达专卖店内遇到了服务不热情的店员，但如果你想买更多的普拉达产品的话，这样的场景会形成 品牌化的记忆点。但是，在诺德斯特姆百货商店，如果你遇到同样冷漠的店员，他必将使你感到不

36、快，并可能影响你的购买或使你对它颇有微词。,因此，CEM 就是致力于研究怎样通过思考来创造适合于你的品牌的印象。CEM 的测量指标来自于 那些流程和它们产生的影响的度量。通过以下几点可以理解零售方面的 CEM：,你的目标人群是什么？ 他们的世界观是怎样的？,这些世界观怎么贯穿整个人物，事件和结果？,什么样的文化、心里活动和人群特征对于顾客想要的一个理想的体验来说是最重要的？ 基于上述问题，什么样的传统的购买和品牌塑造方法应该重新再考虑？,注意，要重视价值取向、事件和想要的结果。这就是 CEM 的关键。科学家发现人们在获取事件结 构，价值标准，意识最深处的含义的时候通常把思维用一个框架框起来。我

37、们组织事物也使用类似 的框架。在 CEM 中，我们必须询问下列的问题：我们在市场上发现的有意义的东西是什么？我们 了除单纯的商品和服务外还提供其他的东西了吗？我们除了完成任务以外，有没有做其他事情或有 其他行为是人们真正在意的？, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,13,有效店内体验,从留心店里的东西到记住店里的一些事情,许多客户研究机构提供可以帮助到零售商的扎实的研究。卡尔森营销公司研究架构的特色在于诚信， 承诺（一种情感度量），以及一个双向的相互交流和调整。要获取从客户知识到贴切的需求方面的流 程设计，技术使用和员工雇佣，并围绕它们建立一致的信任，承诺和共享的价值观、愿望以及成果

38、。 更好的关系创造更多的价值。卡尔森营销公司研究表明，他们的客户联系每增长 5 个百分点，则会 导致客户价值增长 25%。把重点放在情感方面不仅仅是一个好事情，它肯定会成为一个公司的核心 竞争力。,除了情感以外，CEM 衡量指标的重点在于记忆和复述。这两者方面的衡量指标表明了客户体验增强 客户头脑中无意识的结构的程度，而这种无意识的结构使得他们能够理解，衡量和记住价值和观点。,有时，你的客户体验偏好根据人群特征而有所不同，例如，IBM 商业价值研究机构做了一项有关青 少年和婴儿潮一代婴儿购买行为的广泛研究(极端世界的零售业机遇：理解目前青少年和婴儿潮一 代。2006)，在这项研究中，IBM 观

39、察了这两个群体购买行为中的角色，影响购买的因素，购买类型， 科技以何种方式影响购买以及成功体验的驱动因素。,象你可能预期的那样，对于青少年来说，社会关系起到了重要的作用。当在线进行购买发生时，30% 的被调查者通过邮件发送给朋友相关链接，大部分的青少年尊重和采纳了朋友和知名人士的建议。 婴儿潮一代则信任品牌和他们父母。这些趋势揭示了不同年代的人有不同的权威和信任结构。结果 表明，青少年店内体验的成功与失败的依赖于人。婴儿潮一代则缺乏耐心。一个不好的零售业的体 验意味着顾客不仅排斥服务人员的行为，而且也排斥整个店以及品牌。,因此，这两个人群的关键时刻截然不同。仅利用这点基础知识，就可以帮助零售商

40、员工如何在 处理失败的服务上更有成效，甚至去创造更多积极的体验。,设定你的零售策略,苹果专卖店没有排队，只有人堆。顾客们不用排队去付款，他们成群地聚集在在电脑、电话和 iPod 前闲逛的专卖店员工的身旁。当轮到他们去购买，员工也让顾客进行排队，他们只用通过一个无线 的设备把顾客所需的商品从存储室拿出来，然后接受客户的订单，最后把收据通过电子邮件发送给 顾客即可。,顾客需要等吗？是的。但是那里有排队么？绝对没有这就是关键。由于顾客实际的购买体验不 同于顾客预期的真实体验，苹果专卖店的从来没有让顾客觉得他们在毫无意义地傻等。这就是互动 式的，友好的，避免冲突的客户体验它是专门精心设计的，差异化的客

41、户体验。, 2001-2008 G-CEM. 版权所有,14,有效店内体验,苹果的零售策略毫无疑问是在单行的计算机零售史上最为成功的，露露柠檬的零售策略就象苹果的 零售策略一样具有创意，Athletica 的策略上甚至超过了它。露露柠檬的 Athletica 于 2000 年在加拿 大的范库弗峰开了它的第一家店，设计运动服，并注重服装的质量、设计的新颖和材料的环保。它 们的产品昂贵，但并不因此感到不安。露露柠檬真正的创意是他们如何在员工和当地的机构（包括 瑜伽馆）上下功夫。,就像苹果声称他是一个产品为主的公司但实际是以取悦客户为主的公司一样，露露柠檬 Athletica 声 称它提供最高品质和

42、最具新意的瑜伽和运动服装，但实际上它是西南航空公司利用其昂贵的资产获 取竞争优势的另外一个版本。,现在来看看西南航空公司。它的主要策略是让它的飞机尽量多飞。为了达到这个目的，它们舍弃了 使用对话中枢来排航班的模式，而是采用直接的线路使它的飞机减少停工期。西南航空公司不提供 午餐，所以它不必花时间在每次航班时都存储食物。他们能让顾客自由选择座位，原因只有一个： 就是为了让顾客尽快入座，从而使飞机快点起飞。,为了补偿缺乏食物和抢座位方面的缺点，西南航空公司通过雇佣和培训员工使得行程变得有趣，创 造了行业内客户体验方面持续领先的客户满意度评分。在营业期间，它的策略致力于对比竞争者加 速资产回报。,现

43、在来看一下露露柠檬的主要资产的使用情况。首先，露露柠檬把它的主要资产定义为它店内的店 员和被我称为“参与合作的伙伴”主要指当地的瑜伽馆。其次，它寻求低成本地利用这些资产。 露露柠檬的哲学是店员不仅仅是店员，他们还是教育工作者这些教育工作者非常了解它们的产 品，因为他们要使用它。他们将通过在店内的实际瑜伽运动为你展示怎么来使用瑜伽服来做瑜伽。 这些创造了向卡尔森关系指数度量的调整。,露露柠檬的员工都经过认真挑选，从而确保他们生活在一个以瑜伽为动力，有明确导向的生活，但 是，它也有其他的措施通过在店内开设瑜伽班以确保它们的员工有机会在瑜伽班使用它们的产 品。,在马里兰州贝塞斯达当地的一个露露柠檬（华盛顿地区的三个中的一个）店内，每个礼拜天的晚上， 当营业结束，雇员就将店内摆放的产品放到一旁，一个当地的瑜伽老师将给那些想展示瑜伽的人上 一堂免费的瑜伽课程。通过它产生了卡尔森指数中提到过的互动性，（虽然在一个免费瑜伽课程中没 有销售产品，但是露露柠檬和它的顾客都得到了价值，），就像它的承诺一样（员工