第九章 控制.ppt

1、第九章 控 制,本章位置,第一部分 管理学总论 第一章 管理与管理者 第二章 管理理论的形成 和发展 第三章 管理道德与社会责任 第四章 管理环境研究,第二部分 管理职能 第五章 决策 第六章 计划 第七章 组织 第八章 领导 第九章 控制 第十章 创新,经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃(Hubble)太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局(NASA)仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。,哈勃太空望远镜

2、之失误,更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯埃尔默公司（Perkings-Elmer），使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片被研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有,足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。,美国

3、国家航天局（NASA）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”。,控制概述 控制过程 有效控制 控制的技术与方法 当代控制问题 实例分析*,本章内容,控制概述,控制的含义及重要性 控制的焦点 控制的基本类型,控制的含义及重要性,控制的含义,控制，是为保证组织目标实现，监视各项活动以保证它们按计划进行，并根据动态环境进行的检查和纠偏过程。 换言之，所谓控制，就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现；或适当修正计划，使计划更适合实际情

4、况。,控制的重要性,控制是管理职能环节中最后的一环，其重要性依赖于它与计划和授权活动的关系。,控制活动提供了回到计划的关键联系。,计划,目的 目标 战略,组织,结构 人员配备,领导,领导 激励 沟通 个人与团队行为,控制,标准 衡量 比较 行动,控制活动为管理者向员工的授权提供了必要的反馈机制。,控制的焦点,人员,财务,作业,信息,组织 绩效,控制 焦点,控制的基本类型,控制的分类 按控制信息获取方式和时机不同，分为： 前馈控制 同期控制（现场控制） 反馈控制,三种控制类型的比较,预期出现的问题,控制类型示意图,输入,处理,输出,前馈控制,纠正发生的问题,同期控制,纠正发生后的问题,反馈控制,

5、控制的分类,正式工作开始之前，对工作中可能出现的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将可能出现的偏差消除于产生之前。,前馈控制,如：组织规章制度的制定； 制造业企业对进场材料的严格检验、对员工的岗前培训等。,是对正在进行中的工作施予的控制，故又称作现场控制或过程控制，同期控制主要有监督和指导两项功能。,同期控制,如：管理者亲临现场，直接视察（direct supervision）下属行动。,在工作结束和行为发生之后进行的控制，常称为事后控制。 注意力主要集中在工作或行为的后果上，通过对已造成结果的测量、比较，分析偏差情况以及造成原因，并采取措施对以后的行动纠偏。,反馈控制,如：财务报表,三类控

6、制方式的比较,前馈控制 优点：防患于未然；不针对具体人员，不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。 缺点：管理者需要充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系和及时准确的信息，不易做到。,同期控制 优点：管理者可在发生重大损失之前及时纠正问题。 缺点：受管理者时间、精力和业务水平限制；容易在管理者与被管理者之间形成对立情绪。,反馈控制 缺点：在矫正措施实施前，偏差、损失已经发生，只能“亡羊补牢” 优点： 为管理者提供了关于计划效果究竟如何的真实信息； 可提供员工奖惩依据，一定程度上增强员工积极性； 周期性重复活动中，避免下一次活动发生类似问题； 消除偏差对后续活动的影响；,控制的过程,控

7、制的过程 控制过程基本要素,确定控制标准,衡量工作绩效，比较定偏差,纠正偏差,目标与目的： 组织的、分部的、部门的、个人的,第一步,第三步,第二步,图：控制过程简图,控制的过程,目标,标准,衡量实际绩效,修订标准,通过,通过,识别差异原因,绩效与标准比较,是,否,是,否,是,否,纠正绩效,图：控制过程中的管理决策,确定控制标准,第一步,常见控制标准类型：时间标准；数量标准；质量标准；成本标准；利润标准；无形标准。,制定控制标准的方法：统计分析法；经验估计法；技术分析法。,制定控制标准的依据：组织的目标（细化为个人的职责和目标）和实施方案（选择关键控制点）；组织结构（每个人的职权职责）；相关环境

8、因素的要求。,控制标准的要求：目标性；可实现性；可衡量性；普适性；公平性；准确性。,衡量工作绩效，比较定偏差,第二步,衡量方法 亲自观察（ MBWA，走动管理） 优点：易获第一手的、较为全面的信息； 缺点：易受个人偏见影响；耗费时间；贸然闯入的嫌疑 统计报告 优点：简单、直观 缺点：有局限性，仅限于少数可用数值衡量之处 汇报（口头或书面） 优点：（口头）快捷、有反馈；（书面）精确、全面 缺点：不一定完全真实，需要亲自考察予以佐证。,分析衡量结果，确定偏差 确定可接受的偏差范围，关注发生的偏差的大小和方向； 确定适宜的衡量频率。,可接受的上限,可接受的下限,标准,绩效测量,t,t+1,t+2,t

9、+3,t+4,t+5,t+6,纠正偏差,第三步,分析偏差产生的原因,针对原因，实施纠偏行动 改进工作绩效（执行者主观实施不力导致的偏差） 直接纠正行动（immediate corrective action） 彻底纠正行动（basic corrective action） 修订标准（偏差源自不现实的标准） 标准不现实的原因：标准制定本身存在问题；或环境发生了预先未估计到的重大变化。,控制过程基本要素,控制标准检查和衡量实际工作的依据和尺度,偏差信息实际情况或结果与控制标准之间,矫正措施消除偏差，保证计划顺利进行,有效控制,有效控制系统的特性 控制中的权变因素 有效控制的原则,有效的 控制系统,

10、准确性,可靠并产生有效的数据,及时性,提供及时的信息,经济性,在操作上是经济的,灵活性,足以根据变化和机会进行调整,可理解性,能被使用者所理解,合理的标准,标准合理可行,战略地位,重点选择对组织绩效有战略影响的因素,强调例外,重点关注例外行为,多重标准,减少重点过窄倾向,纠正行为,不仅指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正行动,有效控制系统的特性,控制中的权变因素,组织规模,小,大,依靠走动的非正式、个人及管理,正式、非个人及广泛的规章制度,职位及层次,高,低,许多标准,少、易于衡量的标准,分权程度,高,低,增加控制的数量和宽度,减少控制的数量,组织文化,信任、开放,不信任、报复,非正式、自我控制,正式以及广泛的控制,活动重要性,高,低,复杂而广泛的控制,松散的、