入模子与启明星 中层主管核心管理艺术.ppt

1、,什么是执行力?,执行：把目标变结果的行动! 执行力：把目标变结果的行动能力! 团队执行力：实现公司战略目标的组织能力！,什么是执行力?,员工良好的愿望，得到却是沉重的打击，员工与企业合作的机制是什么？ 普通招聘考核学历、中等招聘检查工作水平、而如何在招聘时做好文化的兼容？ 领导时常埋怨“恨铁不成钢”，员工却抱怨“为什么受伤的总是我”，领导心愿很好，但结果很糟？！,您的企业有这些问题吗？,员工的困惑,为什么任务都完成了，领导还是不满意？ 为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？ 为什么辛辛苦苦一年，业绩评估却是一般般？ 为什么都是同龄人，工资差异那么大？,企业的苦恼,做事无结果，借口一大堆 总是

2、在思考，就是没行动 员工有苦劳、有疲劳，就是没功劳,什么是任务？,完成差事：领导要办的都办了 例行公事：该走的程序走过了 应付了事：差不多就行了（心态） 对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责,什么是结果？,有时间; 有价值; 可考核. 结果是可以交换的价值,怎样做结果？,1、三大原则 客户原则：结果是给客户的，要让客户满意才叫结果。 交换原则：结果是用来交换的，不能交换不叫结果。 检查原则：结果是供人检查的，量化才能检查。,怎样做结果？,2、两个思维 （1）外包思维：假如你出不来结果，我可以外包给别人做。但是，如果别人做到了，这个钱你来付！ （2）底线思维：最基本的做不到，其他

3、一切都没有意义。先保证底线结果，再考虑完美。,做结果的好方法,、承诺法：接到指令，复述一次明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。 2、分解法：大结果分解成小结果，然后分块执行，防止小结果不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。 、重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？,结果成就人生,结果不能通过思考获得 结果从那里来？只能从行动中来，结果不能通过思考获得。 无论你如何思考，也无论你思考的水平多高，结果都不可能通过思考获得。,结果成就人生,结果面前人人平等 只要是执行就只讲结果，不讲结果就没有好人，不讲结果就没有执行。 人力资源的绩效考核，只有基于结果而不

4、是任务，才会有更大的效果。,结 论,企业的实践调查表明：97以上的执行不到位都源于管理不到位！ 很多管理者认为：设立了管理制度就是实行管理了。 很多管理者认为：严格执行制度就是管理到位了。 很多企业追求管理时尚，用尽各种管理方法，结果是管理更加无效，反而令管理更糟。 实际上，管理出预期的结果才是真正的管理到位,如何打造团队执行力？,与性格无关 与形象无关 与年龄无关 与性别无关 与心性无关 执行人才共有的特点：对自己负责！对结果负责！,执行人才的特点,1、信守承诺： 信守承诺，就是说到就做到，拿出结果。 信守承诺对执行力的意义： 承诺，就是承担了责任和后果； 承诺，就是最简单的回答，也是最有效

5、的沟通； 承诺，就是最基础的信任源，别人相信你的起点。,执行人才三大标准,警惕身边的假承诺！ “假设-的条件满足，我就能够完成任务的多少。” “假如没有意外发生，我们可以完成多少任务。”,执行人才三大标准,承诺还没开始，就给自己想好了借口。,执行人才三大标准,2、结果导向： 像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不罢休。 结果导向训练方法： 结果定义清楚，行动之前明确最终的结果和目标。 口头语： 凡事首先问自己：我要的结果是什么？然后清楚地告诉领导或客户： “我的结果是”。,执行人才三大标准,3、永不言败 永不言败是结果导向和信守承诺的保障 唯一的失败就是你选择了放弃 永不言败：

6、不达结果，决不放弃；失败之后，迅速行动,执行人才三大标准,3、永不言败 永不言败是结果导向和信守承诺的保障 唯一的失败就是你选择了放弃 永不言败：不达结果，决不放弃；失败之后，迅速行动,4R制度执行力,我们面临过这样的问题吗？ 为什么年初的计划，到了年底“泡了汤”？ 为什么我们有制度，但是执行不好？ 为什么建立了薪酬体系，但是执行力却没有提高？,4R制度执行力,4R是什么？ 4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！ 4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。 4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。,4R业务流程管理体系,凡事必有

7、结果：R1 有结果就必须落实到“我”：R2 对“我”不相信就必须检查：R3 有检查就必有奖罚：R4,R1：结果定义,R1是什么：事前定义做事的结果； 有什么用：结果一致，下属主动； 方法：执行人重复一遍结果定义； 结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核。 心中有结果，执行有效果！,R2：一对一责任,R2是什么：一对一责任 有什么用：防止推卸责任 方法：回答只准用“我”，不准用“我们” 操作要点： 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任” 不要考核部门，要考核部门经理 千金重担众人挑，人人头上有指标！,R3：过程检查,R3是什么：跟踪检查阶段结果 有什么用：保证最后结果 怎么做：第三方公证,公

8、开检查结果 人们不会做你希望的、人们只会做你检查的,R3：过程检查,R3操作要点： 越相信谁，越检查谁； 只相信数据和事实，不相信人； 处罚不能代替检查； 检查人不能变成指令发出人； 与执行人商量结果定义。 人们行动的最大动力来自于结果的反馈,R4：即时激励,R4是什么：即时奖惩； 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态； 方法：奖惩不过夜； 操作要点： 好报才有好人； 执行力与薪酬无关。,4R企业有效的执行力保障,事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺） 事中：跟踪检查 事后：即时奖惩（奖惩兑现） 目的：结果 方向：客户价值,从管人到管事 从被动管理到自我管理 能人依赖到机制管理 从权利驱动到

9、检查驱动,YCYA承诺管理系统,Y：Yes，承诺 接到任务指令后，明确做出结果承诺 C：Check，检查 检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 Y：第二个Yes，汇报 任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况 A：Award，奖惩 根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”,中层执行力,我们的企业有没有这些问题？ 为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？ 为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？ 为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？,问题的根源中层执行力不强,中层决定成败。 没有强的中层，就不可能有强的团队和强的公司。 中层不执行的三大危害： 战略不落实； 公司不赚钱； 团队不成

10、长。,问题的根源中层执行力不强,中层决定成败。 没有强的中层，就不可能有强的团队和强的公司。 中层不执行的三大危害： 战略不落实； 公司不赚钱； 团队不成长。,管理中层的重点角色任务,M1：业绩导向：像猎豹一样盯住结果 M2：系统谋划：目标清晰的行动安排 M3：教练指导：像教练一样带队伍 M4：注意力管理：什么是你最关注的,像猎豹一样盯住结果 市场不相信眼泪，更不相信苦劳 注重结果：不是强调如何努力,M1：业绩导向,目标清晰的行动安排 根据目标做好谋划是中层管理者的基本功 制于事 鬼谷子强调要做好事情，就需要谋略 制人而不见制于人 做事利用谋略就可以控制局面而不是被动,M2：系统谋划,M2：系

11、统谋划,像教练一样带队伍 这种角色要求意味着以往那种将时间完全花费在具体管理事务、调节人际关系的管理行为转变为大量的指导行为，对员工进行业务指导的基础上，注重对员工行为与意识的指导，帮助员工找出现状与目标要求之间的差距，分析出现的原因，并针对这些原因制定相应的针对性改进计划，实现公司的战略目标。,M3：教练指导,建立系统的教练体制 行为辅导 技术指导 问题解决 改进推动 管理者的职能：管人理事 到 管人教人理事,教育部属使执行成为习惯,你最关注什么 中层的两大关注点： 第一关注点：70在于人，30在于事。 第二关注点：优先事务,M4：注意力管理,%,优先事务 根据各类行动的重要性进行时间排序，

12、并寻找优先事务的关键影响要素，确保优先事务得到优先执行。,优先事务,%,讲清结果 讲清后果 做检查 做奖罚 做机制,中层执行的方法“两讲三做”,%,1、中层比员工不是能力更强，而应当是责任感更强； 2、中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果，部门结果决定公司命运； 3、中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查，就没有公司的正常运行，而检查就需要强烈的责任心；,结 论,%,中层：请像老板一样思考、像员工一样行动 如果你想要权力，你就压住所有人，如果你想要业绩，就让所有下属超过你！,结 论,管理一线的重点角色任务,M1：创新执行：像罗文一样完成任务 M2：遵守规范：职业化前锋的职业化要求 M

13、3：解决问题：只有解决问题的知识才是有价值的知识,M1：创新执行像罗文一样完成任务,许多执行行为的失败不是行为本身的失败，而是执行者的创新意识不强和缺乏创新造成的 误区：无折扣执行就是否定创新 关键：教条主义不等于高效执行,M2：遵守规范职业化规范,永远把公司规范视为不可逾越的权威， 逾规不等于勇敢和创新 遵守规范比勤劳和智慧更重要,M3：解决问题有价值的知识,永远把问题解决技能作为核心能力， 而不是把知识丰富作为追求目标， 问题处理能力而不是知识智慧决定着职业经理人的价值,做不到就是不尽职,您的企业有这些问题吗？,公司有制度、执行有规则、坚持两三天、“规则”自然变。员工小聪明太多，总在想捷径

14、偷工减料，不能认真执行？ 专业人才一是难招、二是要价太高、三是培养不了、四是怕人挖跑？如何快速培养行业优秀的专业人才？ 做事没决心，想了又想，聊了又聊、大会小会重复开，工作就是不动弹？ 同样的错误重复犯，同样的问题每次抓，理由总比结果多、借口总比业绩多？,执行为什么难？,事前，做出决策后又进入再决策，没完没了，本质上是对困难的畏惧，是在寻找不做、晚做或推脱的借口。 事中，行动过慢，追求完美，最终什么都没做出来，或者做出来，已经失去了意义。 事后：没有结果，理由和借口一箩框，让你很无奈。,目标不能实现，很多情况下是计划问题 目标与计划的偏离 传统计划的弊端 如何编制有效计划 战略组合与有效计划

15、计划中的项目组合 计划过程中的有效监控 各层级通过计划进行的衔接,第一条管理线：目标计划,执行计划就是具体的执行行动和活动的安排与方案，是经营规划的具体化。 计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。,第一条管理线：目标计划,太忙或过于懒散而不去做计划； 在做的计划与您在组织中所处的地位不相称； 在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做计划； 在没有获得计划执行者意见的情况下闭门造车； 制订计划不切合实际或过于复杂而难以落实； 未能贯彻执行计划； 计划缺少精确数据； 计划缺乏明确的方向或目的。,计划要避免的八个常见错误,执行计划的要素,

16、1、具体目标 2、阶段性成果 3、时间表 4、责任人与配合人 5、预算费用 6、计划中的具体项目 7、支持资源,目标确定 计划提出 内部研究 向上报批 布置任务 监督检查,执行计划的程序,目标与计划分解流程,计划实施督导体系,GE 案 例,通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。 从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。,GE执行的基本机制,战略规划： 长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标 中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位 近期：一年内的业绩目

17、标 参与的人员: 事业部负责人， 业绩目标责任人 业务发展部，市场部 咨询公司 信息收集 咨询公司 市场调研公司 供应商的资料提供,目标和过程的结推动战略的实施,战略的执行 - 年度预算的制定和执行： 预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划 是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。 计算方法：利润成本毛利人均具体预算 自上而下，由下而上，不断深入和完善 与商务战略相一致并与行动计划挂钩 定期检查，及时解决问题 方法： 财务管理及预算实施 （ Session II）,业务检查和总结制度： 每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。 部门每周例会（通常

18、是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。 每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 作用： 高层领导可以直接了解一线情况。 及时总结，迅速提高管理水平。 方法： 群策群力 Workout 人才发展 Session C 质量运动 6-Sigma,目标和过程的结推动战略的实施,IBM郭士纳： “人们不会做你希望他做的事，只会做你检查他做的事” 鸿海集团总裁郭台铭； 执行力说穿了，就是看你有没有决心 。,第二条管理线：执行督导,丰田督导原则： 深解日常事务 亲临现场查看 必须追溯源头 亲自证实资料 不断反省改进,第二条管理线：执行督导,标准反馈流程,我们的很多企业领导不知道让部属如何回答，当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火，其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。 非标准化的回答既耽误了管理者的时间又不利于问题的解决。 因此应该建立标准化的督导制度：,1.标准报告： 包括日报月报季报年报重点项目报告。 2.会议纪要反馈： 建立标准的会议纪要制度，并要求部属对会议纪要涉及 内