QC小组基础知识培训PPT课件.ppt

1、,QC小组基础知识 培 训,一、 QC小组活动概述 二、QC小组活动的方法和程序 三、如何在烟草行业中推进精益管理,QC小组活动概述,一、QC小组的概念,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组； QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题； 小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改

2、进质量，降低消耗，提高经济效益； 小组活动强调运用质量管理的理论、工具和方法开展活动，突出其科学性。,二、QC小组活动的性质和特点,性质： QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物，是尊重每个人的价值，营造愉快的活性化的工作现场。也是开发人的潜能，使员工在为企业创造价值的同时实现自我价值的自主活动。 特点 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性,三、QC小组的分类：,（1）现场型QC小组 以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生

3、产现场。 （2）服务型QC小组 由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为目的，活动范围主要是在服务现场。 （3） 攻关型QC小组 由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键问题为目的。 （4）管理型QC小组 由管理人员组成的，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。 （5）创新型QC小组 QC小组成员运用新的思维方式和视角、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目标的课题。,四、QC小组活动的宗旨和作用,（一） QC小组活动的宗旨 提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。 改进质量，降低消耗，

4、提高经济效益。 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,（二） QC小组活动的作用,有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质； 有利于预防质量问题和改进质量； 有利于实现全员参与管理； 有利于沟通，改善人际关系，增强团对协作精神； 有利于改善和加强管理工作，促进管理水平的提升； 有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，促进职工岗位成才； 有利于提高顾客的满意程度。,QC小组活动的 方法和程序,一、QC小组活动所需的管理技术,涉及的管理技术主要有三个方面： 1、遵循PDCA循环：“四个阶段，十个步骤” P（Plan): 计划阶段，包含6个步骤，一是选定课题，

5、二是现状调查，找出要解决的问题，三是设定本次活动要达到的目标，四是分析产生主要问题的各种原因，五是确定主要原因，六是制定对策措施。 D（Do）: 执行阶段，包含1个步骤，即按照制定的对策进行实施。 C（Check): 确认阶段，包含1个步骤，既检查确认活动的效果。 A（Action): 处置阶段，包含着2个步骤，即制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。,特点: （1）循环前进，阶梯上升,P,D,C,A,D,P,A,C,（2）大环套小环,A,P,C,D,P,D,C,A,P,D,A,C,P,D,C,A,2、以事实为依据，用数据说话。 3、应用统计方法及其它多种工具方法。,QC小组

6、活动的 程序,1.选择课题,2.现状调查,3.设定目标,4.分析原因,5.确定主要原因,6.制订对策,7.按对策实施,8.检查效果,目标达到,目标未达到,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,P,D,C,A,QC小组活动的具体程序一 （问题解决型自选目标值）,QC小组活动的具体程序二 （问题解决型指令性目标）,1.选择课题,2.设定目标,4.分析原因,5.确定主要原因,6.制订对策,7.按对策实施,8.检查效果,目标达到,目标未达到,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,P,D,C,A,3.目标可行性分析,QC小组活动的具体程序三 （创新型）,1.选择课题,2.设定目标,3.提出各种方

7、案并确定最佳方案,4.制订对策表,5.按对策表实施,6.确认效果,目标达到,目标未达到,7.标准化,8.总结和下一步打算,P,D,C,A,一、选择课题,（一）课题来源 1、指令性课题。由上级主管部门或领导根据组织 （部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题。 2、指导性课题。由质量管理部门根据实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布的一批可供各QC小组选择的课题。 3、自行选择课题。由小组根据各单位、各岗位发现的实际问题，自己确定改善的方向和目标开展活动。,（二）课题类型：,（1）现场型课题 以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，活动的范围主要是在生产

8、现场。 （2）服务型课题 以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，活动范围主要是在服务现场。 （3） 攻关型课题 以解决技术关键问题为选题范围。 （4）管理型课题 以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围。 （5）创新型课题 QC小组成员运用新的思维方式、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场，实现预期目标的课题。,（三）课题选择,两种情况： 1、课题清楚，如指令性课题，小组直接围绕课题开展活动。 2、小组通过调查或运用“头脑风暴法”，收集到多个可供选择的课题，而小组只能一个课题一个课题地来解决，要确定本次活动的课题，其基本要求就是应得到小

9、组成员大多数人的认可。 用表决法选定 用评议、评价的方法来选定 以下方面进行评议、评价（8个方面）： 是否符合上级方针 重要性 迫切性 经济型 预期效果 与小组全员的关系程度 时间性 推广性,例：某小组收集了可供选择的三个课题，通过小组全体成员评价，最后选定“缩短成型周期”作为小组活动的课题。,注：每项满分为7分,小组候选课题,（四）课题名称,三个要素：对象、问题（特性）、结果 XXXXXX-XXXXX-XXXXXX 达到的结果 对象 问题（特性）,1、提高 HX1025-0205长轴 项目合格率 2、降低 锡林筒体焊道“七害” 系数 3、减少 高速路收费站 停车时间 4、研制 油泵真空试验台

10、 触摸控制系统,正确表达：,QC小组题目的不正确表达,口号式： 1、争创世纪大厦工程鲁班奖 2、适应市场，增储创收 3、提高人才队伍建设水平 手段目的： 1、改进工艺提高E型空调装配一次合格率 2、控制工具领用降低华帝28型灶具生产成本 3、加强技术管理，降低装置耗能,（五）选题应注意三个问题： （1）课题宜小不宜大。 （2）选题理由要充分且简明扼要。,不正确的选题理由案例,选题理由： 我们必须确保计量的准确可靠和公平公正； 电能表时钟的不准确直接影响用户用电计算； 有用户反映和计量人员发现部分电能表存在时钟偏移的情况。 选择课题： 提高现场管理系统运行表时钟偏移检测率,正确的选题理由案例,项

11、目质量问题,公司质量目标,零件合格率98%,课 题,提高梳棉机尼龙支撑块的合格率,2009年3月份梳棉机尼龙支撑块 合格率33.3,二、现状调查,基本任务两个： 一是要把握问题的现状，掌握问题的严重程度； 二是要找出问题的症结（或关键问题点）所在，以确认小组从何处改进及能够改进的程度，从而为目标值的设定提供依据。,现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结： 如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。 又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。 “选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对

12、问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。,不合格状况调查表,质量状况调查排列图,从调查表和排列图中可以看出，影响零件合格率的主要问题是：轴头跳动超差,现状调查步骤 1、从企业的统计报表中进行调查； 2、到生产现场进行实地调查。 现状调查要注意三点： 1、用数据说话。 2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。 3、以下两种情况可不做现状调查： 一是指令性目标； 二是创新型课题。,现状调查常用的统计方法有：,调查表、排列图、简易图表、直方图、控制图、散布图、分层法等。,三、设定目标,设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。 （一） 目标的分类

13、1、自定目标 小组经过现状调查，明确了可改进程度而制定的目标。 2、指令性目标（两种） 一是上级以指令形式下达给小组的活动目标； 二是小组直接选定的上级考核指标,1、打手轴端密封合格率提高到97%。 2、加工周期缩短15%以上。 3、将HX1025-0206合格率提升至98.7%。 4、优化临时采购物料60%，降低设计采购成本70万元以上。,（二）目标值设定依据,1、顾客提出的要求必须予以满足； 2、通过现状调查，预计问题解决的程度，测算出能达到的水平； 3、历史上曾接近或达到过这个水平，现在条件得到了改善，应该能达到这个水平； 4、与目前国内或同行业水平比较，小组在设备、人员、环境等方面相近

14、，可以达到； 5、上级下达的考核指标必须达到等。,（三）设定目标时应注意的问题：,1 、目标设定不宜多。 2、目标值要与问题相对应。 3、目标值要明确表示，用目标“值”表示 。 设定目标常用统计方法： 柱状图、折线图等简易图表。,四、分析原因,1、要针对所存在的主要问题分析原因。 2、分析原因要彻底。 3、注意的问题 分析原因要展示问题的全貌。 把有可能产生问题的所有原因都想到（从人、机、料、法、环、测各个方面去考虑）。 要正确、恰当地运用统计方法。 常用的方法有因果图、树图（系统图）和关联图。,因果图、系统图和关联图的主要特点,分析原因时应注意的问题：,1、一定不要脱离问题的现场； 2、不是

15、分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。 3、不要进行“轮回”分析。 如：设备原因-主轴摆动-轴承老化-没钱更换-企业效益不好-领导不得力 材料原因-硬度不够-供方不控制-拖欠材料费-企业效益不好-领导不得力,材料不合适,没有充分利用先进加工技术,没有设计工装,摆焊精度低,加工环境差,工人技术水平低,设备精度低,工艺路线不合适,下料精度低,定位方式不正确,工艺不合适,下料方法不正确,车间光线暗,加工工序长， 互转多,设备老旧，精度缺失,摆焊方法不正确,没有使用摆焊工装,工装使用效果不好,原因分析,五、确定主要原因,通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因

16、确定为主要原因。 （一） 确认步骤： 1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。 2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。 3、末端因素逐条确认。 小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。,（二） 确定主要原因常用方法,1、现场验证。长用于方法类的因素或某因素的工艺标准制定不当的确认。 2、现场测试、测量。常用于对机器、材料、环境类因素的确认。 3、调查、分析。常用于对人员方面因素的确认。,（三）注意的问题,1、确认要因时小组成员必须亲自到现场，进行实地观察、调查、测量、试验，取得数据，为确定主要原因提供依据。 2、在确认每条末端原因

17、是否为主要原因时，应根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不能仅与现有的工艺标准、操作规程要求进行比较，也不能根据它是否容易解决来确定原因。,这样确定主要原因可以吗？,1、班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。 2、把领导或专家的意见定为主要原因。 3、生产过程的关键工序就是问题的主要原因。 4、新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。 5、举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最民主、最可靠的方法。 6、只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为主要原因。 要因确认常用的统计方法有： 调查表、简易图表、直方图、散布图、正交试验设计法。,末端因素一 尺寸超差 1.确

18、认标准：零件尺寸与图纸要求一致 2.确认情况： 2月5日，小组成员邢怀祥、高震随机抽查了10个密封圈，测量关键尺寸结果见下表。,3. 结论：非要因。,六、制定对策,（一） 制定对策的步骤 要针对每个主要原因都制定对策。 提出对策-评价和选择对策-制定对策 （二） 制定对策的原则 1、对策的有效性。 2、对策的可实施性。 3、对策的经济性。 4、防止对策的临时性和应急性。,（三）制定对策表,对策表要按“5W1H”原则来制定。即：what（对策）、why（目标）、who（负责人）、where（地点）when（时间）和how（措施）。 QC小组常用的对策表格式：,制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。,（四） 注意的问题,1、不要将“对策”与