供应链管理简介.ppt

1、动态平衡的艺术-供应链管理,解决方案三部 向坚 分机：2212 邮箱：,1,内容,供应链管理的概念 定义，业务范围和目标 供应链管理的主要业务 库存管理（Inventory Management） 仓储管理（Warehousing） 运输管理（Transportation） 客户管理（Customer Management） 计划（Planning） 需求管理（Demand Management） 供应管理（Supply Management） 营运计划（Sales 材料在包装机上的损耗率; 材料允许包装机提速且质量稳定的限度 因此, 价格应是符合某种质量标准(Specification)的价

2、格. 另外, 谈论价格也不应忽视其它的价格条件: 交货地点, 如出厂价, 到收货方仓库价; 装卸责任, 如买方负责装卸; 付款条件及货币, 如货到买方仓库后30天付款, 美元; 保险责任, 如买方负责; 是否有批量折扣, 如300吨以下, 每吨3000元; 超过300吨, 每吨2900元.,63,质量,质量在一定的市场竞争环境中应符合公司特定的需要. 对质量的过高要求, 势必 影响价格的上涨. 因为供应商对其质量体系的大量投入及, 会带来其经营成本的上涨. 但在价格相对稳定的情况下, 供应商间会因为其管理水平, 经验, 投资和生产规模等差异而在质量, 甚至价格 上有差异. 这种差异不会有数量级

3、的变化.,64,服务,供应商的售后培训 疑难问题的解答 维修保养及另配件的替换和供应(对设备采购而言) 对于Logistics人员, 供应商的服务还体现在采购周期极其稳定性, 即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率. 如前所述, 这将直接影响 到对原料正常库存和安全库存的设立, 以及MRP的计划结果. 而供应商对上述能力的表现, 也是 其自身Logistics工作水平的体现. 更新的服务内容还包括 供应商能否提供电子信息查询(e-mail, WWW) 电子数据交换(EDI) 电子 商务(e-Commerce )的接入.,65,技术,增加原材料规格的灵活性 配方或工艺的改进以及替代原材料

4、的选择 要充分了解原料供应商所在行业的特点, 如他们 的生产工艺, 所用原料及行情, 他们的投资和生 产规模等. 采购管理人员应建立供应商成本分析 和对比档案. 这为日后的价格谈判, 以及与伙伴 关系的供应商共同挖掘成本潜力, 打下坚实的基 础. OEM,66,风险,供应商的风险 初级原料价格上涨或紧缺 汇率的剧烈变动,67,供应链管理的主要业务,业绩考核,68,主要考核指标,库存天数,订单完成率（Fulfillment Rate） 品种完成率（Line-fill） 单位完成率（Case-fill） 订单完成率（Order-fill） Line-fill = 67% Case-fill = 9

5、0% Order-fill = 0%,69,主要考核指标,总物料成本 计算当期物流总成本时，应考虑如下主要成本： 运费及货物运输保险 仓租 库存成本（利息、存货保险、报损、贬值） 物流人员薪金及业务费用 固定资产投入的当期折旧分摊 IT系统的分摊及当期维护费用 多数的企业并未对后4项成本和费用进行考虑。这可能需要与财务部门、人事部门以及IT部门共同测算。建立一套清晰的记帐科目和成本中心不失为一个好办法。而物流总成本比率的准确计算，有利于公司考虑其销售渠道的建设、价格体系以及第三方物流的选择。,70,主要考核指标,预测误差分析 高于实际需求的预测或低于需求的预测，都不是一个好现象 预测误差的计算

6、应取差异的绝对值 对一段时期误差的观察和总结，有助于安全库存的设订,71,主要考核指标,对配送能力的定期考核，将有助于决定是否增加运力、改变服务 政策或采取临时的外包策略,配送能力的考核,72,主要考核指标,库存准确度,供应商评估 质量（退货率） 数量稳定性 时间 单证文件的准确,73,其它考核指标,订单平均完成时间及差异 货物补足周期时间及差异 过期货物比例 工厂服务水准 仓库的利用率 过期货物比例 期间内生产计划改变频率,订单平均价值 期间平均订货频率 客户订单平均间隔 订单出错率 每程送货价值 每程送货成本 单位（每箱）物流成本,74,供应链管理的主要业务,信息管理,75,信息管理,记录

7、或采集日常业务 计算、计划 分类、汇总 分析、评估 决策支持,录入、传真、e-mail、on-line 条码扫描 ERP/SCM 软件 线性规划模块 卫星定位（GPS） 地理信息系统 What-if分析 实际成本vs.标准成本,76,动态平衡的管理,77,平衡总成本,配送中心的建立：运费与库存、仓储、费用,补足周期长、零担运输、多安全库存,78,批量生产与库存,平衡总成本,79,平衡总成本,采购成本与物流成本 以瓦楞纸箱为例 纸箱成本与供应链中的损耗 纸箱尺寸与运输工具的利用率,80,平衡成本与服务,existing constraints,changed constraints,then c

8、hange constraints,81,决策-Push or Pull ?,* 大批量 * 掩盖问题 * 浪费 * 不良的沟通 * 估计,Push System,Make all we can just in case we need it,* 小批量 * 透明的管理 * 没有浪费 * 良好的沟通 * 精确,Make what we need when we need it,Pull System,82,决策,Make-to-order 还是 Make-to-stock ? JIT(Just in Time) ? 零库存 ？ 供应商管理库存（VMI）？ 压货，再放帐 ？ 3PLs ? $ ?

9、 ?,83,Appendix I - Demo for an Excel Solver Solution,Major Steps: 1. Select the target cell : Total Shipping Cost (E21) 2. Select the By Changing Cells: $C$16:$G$18 3. Input Criteria to the Subject to the Constraints 4. Click Solve Button to run it,84,保密须知：本文件及其书面或其他任何形式的附件乃以保密形式提供，其著作权归属于本公司，仅供阁下内部使用。未经过本公