培训需求调研报告.ppt

1、*分公司班组培训需求调研报告 全面推广班组学习五线谱,2010年8月,呈：*分公司,概述：,2,*分公司 培训调研,资源层面,制度层面,实施层面,7月上旬，*联手*分公司人事部访谈了来自各个部门的一线员工和班组长，形成本报告,调研目的是构建*分公司培训体系，以明确目前培训工作开展的现状和改善办法,培训体系设计包括三个层面，分别是制度层面、资源层面和实施层面,目录：*分公司培训体系构建的三大层面及具体内容,实施层面,实施层面,培训预算,声音,分析,工作时间长与培训形成了短期的对峙局面，班组的给出的合适的培训时间也不一样,创建导向,要兼顾集中培训与化整为零的培训，多让各个班组根据自身情况自由安排培

2、训时间。,工作时间长，没有心思搞培训 6点到7点，下班到交接班时间，比较集中，可以搞培训 周末可以搞培训，平时没有空 休息室现场培训，组织大家在一起 在员工休息的时候开展,实施层面,培训计划,声音,分析,培训计划要以培训需求为依据,创建导向,既要有短期培训计划，也要有中、长期培训计划，为工作腾出时间，计划不需要多详细,新员工来先培训再上岗，培训安全，班组规章制度，岗位技能培训，班组教育,实施层面,培训实施（重点）,声音,分析,围绕班组创建，在全面推广阶段，引入组织学习五线谱，从“活动线”上开展班组论坛、五项修炼拓展游戏和知识竞赛。,创建导向,下一步重点工作是开展班组“读书会”，这也是获得受访者

3、一致肯定的一项内容 （目前已在两个班组开展了两期）,互动还不强，分组讨论。 培训业余的爱好，打篮球，歌唱比赛，这些都挺好，技能理论知识PK。 理论还是要讲，但是要跟实际结合。 培训和游戏结合能培养大家的兴趣。 读书会可行。现在班组学习这块，班员班会上，可以开展,实施层面,培训反馈,声音,分析,目前，班组员工没有反馈的渠道 反馈需要班组长问询，也需要搭建反馈渠道，需要通过摸底调查、主动分享等方式反馈培训效果。 不但班组向部门的反馈不够，向内部培训讲师的反馈也不够，也需要建立反馈渠道,创建导向,学习型组织创建五线谱中的“改善线”能有效疏通反馈渠道，要作为全面推广阶段的一项内容,没有学习的反馈 比如

4、学标准作业，看对本职工作是不是有积极的促进作用 学了后要能利用上，主动分享的有没有？ 培训完了之后弄一个摸底考试，看哪些人懂了，哪些人没有懂,资源层面,声音,分析,创建导向,生产中的实例拍成视频是好的方式，多开展大家都愿意参加的活动 依赖性强，责任心、竞争意识不强。个人的个性强。员工最关心的是自己的速度，关注绩效。车间劳务工占大部分，都是来挣钱的，讲大道理不切实际，不喜欢讲奉献。大锅饭，容易依赖 技术好的不一定责任心强，只图速度忘记质量的人还是很多。团队意识差的人也有 QCD空洞，没有切合本厂的实际,培训课程进一步注重对班组标杆的发掘，并用有效的方式展现给班组成员，实例拍摄、现场讲解和案例制作

5、都要作为培训课件的衍生品 QCD改善和安全课程培训需要进一步精细化，以切合厂里的实际为准，不能大而空，全而不精,养成性习惯和依赖心理等因素是造成培训断层的锁扣，全面推广阶段将导入责任与卓越、尊严等课程，让员工心态回归正轨。,培 训 课 程 体 系,资源层面,声音,分析,创建导向,班组管理目视板，一般都是根据工作中操作技能顺序，对动作规范，标准作业一致。 如果技能比较差，建立技能训练场。 作业指导书与现实不完全相符。质量达到才是根本。作业指导书太细，太罗嗦。 上班前做广播体操有一定效果。厂里定时间放点广播音乐，大家休息一点时间。让员工舒展筋骨。,作业的精细跟效率提高没有必然的正相关关系，能提高效

6、率的作业指导书才是好的。考虑每个人的操作习惯和身体特征不一样，作业指导书规定的内容需要留给员工自己一定的发挥空间。 休息时，放点广播音乐，调节情绪。,管理目视板和技能训练场需要做一定的优化，需要结合班组创建五线谱“宣传线”打造班组学习园地。 作业指导书需要做个简易版本。,培 训 设 施 设 备,（重点）,资源层面,声音,分析,创建导向,平时工作太累，学习的动力不足 车间领导要听听下面的呼声 现在不能越级上报 班组长对待员工也标准不统一，作为作业指导员，只注重产量和领导要求，不注重员工心声。,领导关怀比任何口号都有感召力，公司和部门领导抽出时间到基层听听员工的心声，是对员工极大的鼓舞,每个班组班

7、组长开展工作的方式不统一，需要建立统一的管理语言 借助“五项修炼”的宣导，让班组长掌握统一的管理语言是近期培训工作的重点,领 导 关 怀,资源层面,声音,分析,创建导向,在质量这块，成立一个小组，对老出现的质量问题，开展讨论，分享 工艺和装配要对现场非常懂才行，可是他们并不是很了解 让有能力学习的人自己学，一个月给本班组的人搞一次培训 让技术好的人现身说法。一个星期搞一次培训，这样更实用 用交流代替培训，让工艺也来接收现场操作人员的东西。工艺员和操作好的人结合，给底下人做培训。,问题一再出现，显示出培训没有落到实处，没有深入人心。技术、工艺先辅导一部分操作好、表达能力强的员工，然后由他们带动全

8、体操作人员学习,重点推进全面创建阶段重点内容之一：班组论坛。标准化论坛流程。 工艺、技术、装配等要与基层代表不定期开交流会，向操作学现场技术；操作向他们学培训理论,学 习 团 队,（重点）,资源层面,声音,分析,创建导向,培训这块关键是讲师的问题，讲的生动，大家都能听得进去；照本宣科，大家就听不下去 讲课光追求时间的长度，不追求质量。我们属于干活的，书本上的东西即使听懂了，也没有用处,培训师要接收更全面的培训，要优化培训的课件，做到培训能通俗易懂、浓缩时间、抓住重点。,建立内训师梯队。落实内训师管理办法，继续甄选内训师，强化对已有内训师培养力度 内训师培养要部门领导亲自介入,师 资 体 系,声音,建立学习积分卡，投入精力对过程进行考核，而不仅仅关注于结果,分析,创建 导向,制度层面,培训考核管理（重点）,天天培训标准作业，认为都已经掌握了，但是实际操作中却出现问题 说服教育加惩罚措施。当时兑现惩罚，才能有效果 有时候一个人破坏了整个班组，因为惩罚没有落实到个人 三个月评一次质量之星。这些会有效果 来的时候，都挺老实，慢慢建立关系网络，产生了依赖心理，也和领导包庇有关,细化培训考核标准，增加一些针对个人的培训规章，对学习先进予以表彰，以体现奖惩分明,声音,分析,